6 tips voor succesvolle samen-organiserende teams

Veel medewerkers die in teams werken, runnen thuis ook samen met hun partner en kinderen een heel huishouden. Hiervoor hebben ze geen protocollen, managementinformatie of procesbeschrijvingen nodig. Raar dat ze die verantwoordelijkheid niet nemen als ze op hun werk zijn? Het belonen van medewerkers die verantwoordelijkheid nemen is belangrijk, net als thuis bij het opvoeden van kinderen.

Verantwoordelijkheid nemen en geven

Het is niet zo eenvoudig om verantwoordelijkheid te nemen als team en verantwoordelijkheid te geven als manager in de zorg. Het delen van verantwoordelijkheid tussen managers en teams is een paradoxale opgave voor leidinggevenden. Leidinggevenden ervaren in eerste instantie dat hun eigen positie minder stabiel wordt omdat ze minder invloed en macht krijgen of ervaren. Of dat ze wellicht overbodig worden in de organisatie. Hoe kunnen wij deze onrustgevoelens verminderen?

In de dagelijkse begeleiding en ondersteuning van teams in de zorg gaat het vaak van links naar rechts. Teams pakken verantwoordelijkheden die volgens de leidinggevenden te ver gaan of leidinggevenden geven verantwoordelijkheid die medewerkers (nog) niet aankunnen. Op zich is dit ‘oefengedrag’ niet erg, mits er niet te lang onduidelijkheid blijft bestaan. Te lang oefenen en geen resultaten of successen boeken leidt tot teambrede frustraties. Ik geef nu ook meteen de eerste tip: successen samen vieren is van belang voor teams en voor leidinggevenden en hoort bij ‘samen leren verantwoordelijkheid te nemen en verantwoordelijkheid te geven’. Zijn er meer bruikbare tips? Ik denk het wel!

Visie doorleven en beleven

Ja, het klinkt afgezaagd maar het is oh zo belangrijk om een gezamenlijke visie of droom te maken en deze te laden. De nadruk ligt hier op gezamenlijk en laden. Gezamenlijk omdat er zo een gedeeld eigenaarschap binnen het team en tussen het team en de leidinggevende ontstaat. Met laden wordt bedoeld dat deze visie ook doorleeft en beleeft wordt met voorbeelden van concreet gedrag van iedereen in het dagelijks werk met patiënten. Ervaringen met elkaar delen. Hoe deed jij dat in die situatie, waarom heb je daarvoor gekozen, wat gebeurde er toen? Essentiële vragen om met elkaar te bespreken.

Het laden van een visie – ontstaan uit de praktijk van de medewerker – helpt je de bedoeling van de zorg in het oog houden. Het delen van verhalen met elkaar over de praktijk zorgt voor het verankeren van de visie. Je komt er dus niet mee weg om alleen een ‘heisessie’ te organiseren met het management voor het maken van de visie. TIP: heisessies zijn niet voldoende, de visie moet verbonden worden met praktijkvoorbeelden!

Teamvakmanschap vaststellen

Binnen het teamvakmanschap kun je denken aan rollen en expertise van uitvoerende medewerkers en van de teambegeleider/leider of manager. Deze kun je met elkaar op een rijtje zetten. De zorgmedewerker kijkt naar die ‘ene’ mens, wat heeft die nodig om een fijne dag te hebben, wat kan ik daaraan bijdragen, wat zijn mijn kwaliteiten en wat heb ik nodig van mijn collega’s en van mijn leidinggevende? Omdat je als leidinggevende of teambegeleider graag wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen, ligt het niet voor de hand om oplossingen aan te reiken. Stimuleer daarom bij elke medewerker en bij elk team het eigen oplossend vermogen. Dit is maatwerk en zal per medewerker en per team anders zijn. Ga naast je medewerker staan om aan te sluiten bij zijn of haar werkelijkheid. Deze werkelijkheid wordt gevoed door de cliënt of patiënt die regisseur is van zijn eigen leven. TIP: het oplossend vermogen van medewerkers is belangrijker dan de rol van expert van de leidinggevende.

Interne organisatie regelen

Wie gaat welke dingen voor het team en de cliënten doen? Welke taken zijn er nu, welke taken komen op ons af? Ook hier laat je je leiden door de dagelijkse praktijk van de zorgmedewerker en zijn cliënt. Als team ben je in ontwikkeling dus stel je ook de vraag: Wat is nu de passende uitdaging voor ons? Welke draaglast kunnen we als team aan op dit moment? Maak hier met elkaar als team en leidinggevende afspraken over zodat iedereen ook weet waar hij aan toe is. TIP: naast ‘draagkracht’ is het besef van ‘temporisatie’ (= keuzes maken wie, wat, waar en wanneer) een sleutel voor succes.

Samenwerking organiseren en bespreken

Onder het kopje samenwerking kunnen de meer ‘zachte’ aspecten van de onderlinge omgang met elkaar besproken worden, zoals; communicatiestijl, omgangsvormen, feedbackbehoefte, conflictbeheersing, managen van wederzijdse verwachtingen, reflectievermogen. Dit zal ertoe leiden dat er gezamenlijke normen en waarden en een hoger bewustzijnsniveau binnen de groep ontstaan. Zie dit ook als een proces dat net als de andere onderdelen een tweede natuur moet worden om met elkaar te delen. TIP: zie samenwerking als een ‘cultuurvorm’ die beter werkt bij een hoog bewustzijnsniveau.

Resultaten formuleren

Afspraken en ideeën die je met elkaar hebt geformuleerd wil je volgen en desgewenst ook bijstellen. Bepaal zowel dingen die op korte termijn te realiseren zijn, als zaken die wat meer tijd vergen. Positieve resultaten met elkaar realiseren zorgt voor een goede flow in een team. Resultaten mag je laten zien en vieren met elkaar, maar vergeet ook niet steeds te evalueren wat je eigen rol en bijdrage is geweest. TIP: label voornemens met kortetermijnresultaat (KTR) en langetermijnresultaat (LTR) om meer duidelijkheid te krijgen over wat een succes is en wat (nog) niet.

Tenslotte

Door tijd en aandacht te besteden aan de bovenstaande tips kunnen teams en leidinggevenden zich samen ontwikkelen. Met elkaar en van elkaar leren, en samen leren oplossen is een mooie vorm van co-creatie om patiënten en cliënten zo goed mogelijk te ondersteunen. Door dit ‘samengaan’ ontstaat werkplezier en leiderschap op maat. Allemaal blij omdat we binnen onze mogelijkheden eigen verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen.