KOPLOPERS IN DE ZORG // InnoPapers zijn korte beschrijvingen en analyses van met name sociale innovaties. Deze komen voort uit bedrijfspresentaties, maar ook uit denktanks en interviews van Koplopers in de Zorg. Zo krijg je een beeld van de wijze waarop zorgorganisaties inspelen op veranderingen en wellicht inspireren ze bij de inrichting van andere organisaties.
Organisatie: Thuiszorg en maatschappelijk werk
De organisatie in kwestie is een veelzijdige organisatie en biedt een breed scala aan producten en diensten op het gebied van welzijn, wonen, zorg en services, van verzorging en verpleging, maatschappelijk werk, begeleiding in huis tot gespecialiseerde zorg thuis, jeugdhulp en jeugdgezondheidszorg. De organisatie biedt ook eigentijdse woonlocaties waar het aangenaam en veilig wonen is met de mogelijkheid van zorg en dienstverlening dichtbij. En voor mensen met dementie waarvoor thuis wonen niet meer mogelijk is, zijn speciale woonlocaties gebouwd. Hier is aandacht voor het welzijn van de bewoners en wordt zorg geleverd in een huiselijke sfeer door betrokken medewerkers. Ook daar voelt het als ‘thuis’!
Aanleiding (why)
De organisatie was sterk Tayloriaans georganiseerd en de organisatie dreigde in al zijn fijnmazigheid vast te gaan lopen.
Doel (what)
De volgende doelen werden geformuleerd:
- de cliënten moeten tevreden zijn;
- de medewerkers moeten tevreden zijn;
het management wenst een financieel rendement van tenminste 2%
Hoe (how)
Besloten werd tot een pilot op het terrein van de zelfregulering door teams. Om de pilot beheersbaar te laten zijn, werd er een dashboard ingericht met daarin een aantal normen:
- de productiviteit van de teams: men moest binnen de 66%-productiviteitsnorm blijven;
- het maximum aantal medewerkers dat een cliënt mocht zien;
- het niveau van de medewerkers: minimaal C.
Met de eis van minimaal C-niveau haalde men het vakmanschap weer terug in de organisatie en koos men voor de kwaliteit van de allround medewerkers in plaats van het inzetten van de goedkoopste medewerker: van concurreren op prijs stapte men over naar concurreren op kwaliteit. Binnen de normen van het dashboard kregen de 34 (!) teams die extramurale zorg en dienstverlening leverden, de ruimte hun werkzaamheden naar eigen inzicht in te richten. Een mooi voorbeeld van zelforganisatie.
De pilot bleek te leiden tot een grote diversiteit aan invullingen van het begrip zelfregulering, waarbij ieder van de participerende teams een unieke, contextgebonden oplossing had geformuleerd. En niet onbelangrijk: er gebeurden geen ‘ongelukken’. De zelfregie en de keuze voor medewerkers op minimaal niveau C, maakten de buitenwereld duidelijk dat er binnen de organisatie interessante zaken plaatsvonden en leidden tot een toenemende instroom van nieuwe medewerkers. De financiële situatie verbeterde navenant, met andere woorden: missie geslaagd!
Ervaringen
- De zorg in Nederland is meer gebaat bij het concurreren op kwaliteit dan het concurreren op prijs: bedrijfseconomisch kan een fijnmazige functiedifferentiatie en een centrale planning (allen typisch Tayloriaanse elementen) niet op tegen goed opgeleide vakmensen met een grote mate van zelfsturing.
- Het aangeven van heldere doelen (het dashboard in dit geval) geeft voldoende handvatten aan taakvolwassen medewerkers om tot een eigen invulling te komen.
- Er leiden vele wegen naar Rome. Zelfsturing genereert vele verschillende en persoonlijk getinte wijzen van werken. Zelfsturing kent niet een bepaald format (geen one best way).
- De afstemming van de wensen en activiteiten van de staf, c.q. facilitaire diensten op die van de medewerkers in het primaire proces behoren niet aan het vrije spel der machten te worden overgelaten: daar moet stevig op worden gestuurd.
Het is frapper toujours: medewerkers vallen makkelijk in oud gedrag terug. En dat is niet verwonderlijk als jarenlang bepaald gedrag is gehonoreerd en zelfstandigheid minder werd gewaardeerd.
Reflectie
Dit is een mooi voorbeeld van een case waarbij een andere bestuurder wellicht had geprobeerd om zaken nog beter, nog fijnmaziger te regelen en hiermee het lot van de organisatie had bezegeld. De bestuurder in kwestie koos voor een heel andere koers, formuleerde eenvoudige doelen voor het organisatieontwikkelingstraject en liet de teams los. Die bleken uitstekend in staat zelf invulling zelf hun zelfsturing te organiseren.
Meer lezen?
