Binnen zorgorganisaties wordt momenteel een discussie gevoerd over het nut van zelfsturing. Een aantal zorginstellingen, bijvoorbeeld Cordaan, stoppen met zelfsturing. Andere zorginstellingen, zoals Sensire, proberen er een nieuwe invulling aan te geven. Daarbij is ook nog verwarring over het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie. Eenvoudig gezegd gaat zelfsturing meer over rollen in een team als er geen teamleider is; zelforganisatie gaat om een visie op hoe een zorgorganisatie ingericht zou moeten worden. Waarom is die discussie zo ingewikkeld en hoe kun je daar het beste mee omgaan?
Zelfsturing vanuit een visie op zelforganisatie
Wat is de aanname? Binnen zorginstellingen wordt gedacht dat zelfsturing leidt tot: lagere zorgkosten (besparing management; staffuncties; ondersteunende functies); hogere kwaliteit en hogere werktevredenheid van teams. Uit ervaring blijkt dat dat niet zo is. Of beter gezegd, als je zelfsturing niet vanuit een visie op zelforganisatie invoert, kom je nogal wat problemen tegen die het omgekeerde opleveren.
Hoe komt dat? Laten we eens kijken hoe het werkt. Als manager en professional hebben we verschillende drijfveren. We vinden het echter vaak moeilijk om met die verschillen om te gaan. Andere eigenschappen/drijfveren dan die we zelf hanteren worden als belemmerend gezien.
Maak drijfveren inzichtelijk
Een aanpak is daarom om de drijfveren van elkaar inzichtelijk te maken. Dan ontstaat (mogelijk) een gedeeld perspectief en kom je tot een gedeeld handelingskader. Het blijft immers vreemd als de ene drijfveer (management) voor de andere drijfveer (professional) gaat zeggen dat die autonoom moet gaan handelen, zonder dat inzicht is in de randvoorwaarden die die professional daarvoor nodig heeft. Dat is dan weer een visie op zelforganisatie.
Daarbij blijkt het vaak erg vermoeiend om te proberen anderen te veranderen. Het onderliggende vertrekpunt is eigenlijk dat de ander niet wordt geaccepteerd zoals hij of zij nu is. Het is echter nog ingewikkelder: ‘waar aandacht heen gaat, daar vloeit energie naar toe en waar energie heen stroomt, daar groeit het leven. Veranderingsmanagement werkt met een ist– en een sollsituatie. (…) We willen A veranderen in B, en geven zonder het te beseffen extra energie aan de bestaande situatie. Door weg te willen van A, geven we aandacht aan A en maken A juist sterker.’ (Bommerez, 2001, 20)
In organisatievormen gaat het er om drijfveren te managen (Malik):
- Collega’s en managers moeten gemanaged worden
- Zorg dat je weet wat voor mensen je collega’s en je manager zijn
- Gebruik de kracht van je manager
- Neem zelf de verantwoordelijkheid voor onderling begrip
- Communiceer zo dat de zender weet dat het ontvangen is
In zorgorganisaties gaan drijfveren over het behalen van resultaten: hoe goed en effectief is mijn zorgverlening. Als binnen een organisatie drijfveren leiden tot gevarieerd gedrag (handelingsrepertoire) dan is de kans groter dat met veranderende situaties kan worden omgegaan. Als professionals (binnen kaders) op een eigen manier kunnen werken ontstaat een betere verbinding met de individualiteit van cliënten.
Zorgprofessionals toetsen management
Als een organisatie kiest voor zelforganisatie, dan dient in de visie uitwerking te worden gegeven aan: zorgen voor doelen, organiseren, besluiten, controleren en mensen ontwikkelen. Zelforganisatie is haalbaar in een organisatiecultuur die gericht is effectiviteit en resultaat: het gaat dan niet om motivatie maar om gedrag; niet om inspanningen maar om resultaten. Hier ligt de toets van de zorgprofessionals naar het management die blijkbaar voor deze organisatievorm kiest: kunnen ze van te voren aangeven wat ze willen bereiken en vooral hoe ze dat dan gaan doen.
In complexe organisaties (dat zijn de meeste grote zorginstellingen) kan het management alleen sturen met behulp van een algemeen geformuleerde missie en een algemene meestal vaag omschreven toewijzing van breed geformuleerde functies. Het gaat om een beperkt aantal basis gedragsregels. De organisatie wordt zo ontworpen dat het in staat is zich aan te passen, te leren en het vermogen heeft zich verder te ontwikkelen.
Wat betekent dit voor management: formuleren van de vereiste principes en regels, zorg dragen dat de principes door iedereen worden gedragen, implementeren van principes en regels voor effectieve communicatie.
Doordat informatie eenvoudig en horizontaal verspreid wordt is het eenvoudig voor (nieuwe) voorkeuren, ideeën en ervaringen om verspreid te worden. Wat er dan gebeurt is dat de zorgprofessionals steeds meer gericht zijn op elkaar en steeds minder op de eigen organisatie. Vanuit ons platformVmZ zien we dan ook dat steeds meer zorgprofessionals geïnteresseerd zijn om met elkaar tot samenwerking (zorgbedrijf) te komen.
De kunst voor zorginstellingen is dan ook om eerst die visie op zelforganisatie te ontwikkelen en dan te komen tot een gedeelde agenda met professionals en cliënten (mantelzorgers).
Tips voor succesvolle zelfsturing
- Zelforganisatie en zelfsturing werkt alleen als er inzicht is in de onderliggende principes
- Zelfsturing gaat niet om de afbouw van managementfuncties maar het opnieuw inrichten van werkprocessen, waarbij de ondersteuningsstructuur fundamenteel wordt aangepast
Literatuur
Bommerez, Jan en Kees van Zijtveld. (2001). Kun je een rups leren vliegen. Over de noodzakelijke kwantumsprong van veranderingsmanagement naar transformationeel leiderschap. Eemnes: Uitgeverij Nieuwe Dimensies, 2001
Brafman, O. en R.A. Beckstrom, De zeester en de spin. De onstuitbare kracht van organisaties zonder leider. Bruna, 2006
Malik, F. (2009). Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme. Bern: Haupt Verlag
Woldendorp, H. (2018). Toekomstbestendige zorgprofessionals en zorgorganisaties. De consequenties van platformtechnologie voor de ouderenzorg. Assen: Koninklijke Van Gorcum
Woldendorp, H. en A. Jeninga. (2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg. Amsterdam: Uitgeverij SWP