KOPLOPERS IN DE ZORG // Van militaire organisaties kunnen we veel leren, het zijn organisaties waar weinig ruimte voor fouten is. Daarom steken zij veel tijd en energie in het optimaal voorbereiden van hun manschappen op gevechtssituaties. In gevechten moet men in staat zijn om snel beslissingen te nemen die grote gevolgen kunnen hebben, met name ook voor je team en jezelf. In het eerste artikel van deze reeks over werken en denken vanuit de voorste linie ben ik ingegaan op de aansturing, het besturingsconcept van organisaties. In dit tweede artikel staat wat we kunnen leren op het terrein van leidinggeven binnen militaire organisaties centraal.
Kijken naar militaire organisaties kan zomaar interessant zijn in een periode dat er meer dan 65 definities en daaraan gekoppelde boeken, opleidingen en certificaten van leidinggeven bestaan, zo erg zijn we in de war geraakt de afgelopen jaren. Oftewel: back to the basics!
Ook deze keer zullen we het Pruisische/Duitse leger als uitgangpunt nemen omdat dit leger de meest uitgewerkte en moderne visie op leidinggeven had. Of beter gezegd: eigenlijk lopen onze ‘moderne’ opvattingen achter bij hun inzichten. En die dateren uit 1850! Hun visie op leidinggeven is rechtstreeks afgeleid van Auftragstaktik, het besturingsconcept dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie legt .
Hoe pakten ze dat aan? Allereerst namen de Pruisen en de Duitsers het leger uiterst serieus. En terecht, want als je dat niet doet loop je tegen onnodige verliezen aan en dat wil je je mensen niet aandoen. Officieren en met name de onderofficieren (lees managers en teamleiders) vonden zij cruciaal voor de kwaliteit van het leger. Ze vertaalden Auftragstaktik in eisen aan (onder)officieren en legden een en ander vast in wat wij nu een visiedocument zouden noemen: ‘Führung und Gefecht der verbundenen Waffen’. Met 25 pagina’s goed te lezen. Ze kenden grote waarde toe aan snel, eenduidig en beweeglijk denken en handelen door (onder)officieren, voorbereid zijn op het onverwachte waarbij voortdurend de zelfstandigheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van (onder)officieren werd benadrukt.
Waar waren deze officieren en onderofficieren verantwoordelijk voor, wat werd van hen verwacht? Van hen werd verwacht dat ze:
- hun manschappen konden motiveren;
- manschappen tot team konden maken of socialiseren tot een eenheid en de hun toevertrouwde manschappen konden begeleiden naar persoonlijke en taakvolwassenheid;
- authentiek waren in hun houding en authentieke belangstelling in anderen toonden;
- complexe onderwerpen snel konden analyseren, een plaats geven en snel beslissingen konden nemen;
- hun manschappen konden binden op het why, niet alleen op het what en how;
- de discipline hadden om onderwerpen van begin tot einde door te lopen;
- eenduidigheid in denken en handelen in hun team tot stand konden brengen (oftewel niet nu eens dit, dan weer dat deden).
Deze eisen bepaalden hun opleiding en waren het toetsingskader voor promotie. Opvallend is de sterke nadruk op de sociale en psychologische dimensies: (onder)officieren moesten hun teamleden socialiseren tot een team, tot een Gemeinschaft (zie kader), en om kunnen gaan met groepsdynamiek en creëren van groepscohesie stonden centraal. Een dergelijke nadruk op het belang van de sociale en psychologische dimensies van teams kom je bij de andere militaire organisaties weinig tegen, sterker nog: het is vaak een ondergeschoven kind bij het huidige leidinggeven.
Gemeinschaft versus Gesellschaft
De Duitse socioloog Ferdinand Tönnies staat aan de basis van het denken in termen van een Gemeinschaft. Hij onderscheidde in 1887 twee typen van sociale groepen: de Gemeinschaft – vaak vertaald als gemeenschap – heeft betrekking op groepen die gebaseerd zijn op onderlinge verbondenheid, gemeenschappelijke waarden en gemeenschappelijke doelen, de leden van de groep zijn de middelen om de gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Gesellstraf – vaak vertaald als maatschappij – aan de andere kant zijn groepen die bij elkaar blijven, omdat ze over en weer instrumenteel voor elkaar zijn om de doelen van de individuele leden te bereiken op een ‘dit voor dat’- basis; het is met andere woorden een contractenstelsel tussen individuen. De Pruisen en Duitsers streefden in hun legerorganisaties in alles naar het creëren van (Kampf)gemeinschaft: het gevoel als team voor een opdracht (Auftrag) te staan en onderdeel te zijn van een groter geheel, de compagnie, het bataljon, de divisie, het leger.
Deze aandacht voor de manschappen en hun socialisatieproces tot een team had effect, en niet alleen in de gevechtskracht: een groot onderzoek door het Amerikaanse leger (ze onderzochten alles maar leerden er weinig van) onder 80.000 Duitse krijgsgevangenen na de Tweede Wereldoorlog toonde ‘dat bijna alle onderofficieren en officieren op het niveau van de compagnie door de Duitse soldaat gedurende de campagne in West-Europa werden beschouwd als dapper, efficiënt en meelevend’. Wat uit het onderzoek ook spreekt is het gevoel van veiligheid en geborgenheid bij de manschappen (het ‘Gemeinschafts’-gevoel), essentieel om (door) te willen vechten.
En de Geallieerden? De Britten liet hun klassenmaatschappij één op één terugkomen in hun leger – wel zo makkelijk – en de Amerikanen modderden maar wat aan. Daar had de wereld van Taylor zo toegeslagen dat de focus in de officiersopleiding tot na de Tweede Wereldoorlog gericht was op mathematica, natuur- en scheikunde en engineering, oftewel cijferen. Er was weinig tot geen aandacht voor het onderwerp leiderschap, men leerde standaardaanpakken voor bepaalde situaties. Protocollen zullen we maar zeggen. Dit beeld werd in de tachtiger jaren bevestigd door experimenten op het National Training Centre waaruit bleek dat veel onderofficieren het zelfstandig denken ontleerd waren, ze gingen ervan uit dat hun superieuren voor hen dachten. Geen wonder dat het Amerikaanse leger na 2000 het begrip ‘agile’ heeft omarmd, en in de slipstream allerlei in bureaucratie vastgelopen organisaties hier te lande, nijvere copy cats dat we zijn. Het is symptoombestrijding, want net zo min als de Amerikanen voor de Tweede Wereldoorlog in staat waren Auftragstaktik te doorgronden, zijn ze nu in staat om hun leger beweglich te krijgen: hun leger is een exponent van het Anglo-Amerikaanse model dat is gebaseerd op wantrouwen richting professional, regels en plannen.
Back to the future. Naast dit alles stelden de Pruisen/Duitsers nog een voorwaarde aan hun (onder)officieren: ze moesten in de voorste linie leiding geven, dicht bij hun manschappen zijn. Dit had een aantal redenen:
- je toont commitment en belangstelling voor je manschappen
- je leert je manschappen kennen (en zij jou!)
- je leert het terrein kennen
- je krijgt optimale feedback, real time.
En zoals Patton stelde: ‘There is no substitute for one’s own eyes’.
Rommel als leider
Rommel was een typische exponent van het Duitse officierenkorps. Zijn opvattingen over leidinggeven zijn één op één te gebruiken door hedendaagse managers. Zijn – dagelijkse – brieven aan zijn vrouw Lucie, lezen soms als een managementboek.
‘In mijn opvattingen beperkt de taak van de bevelhebber zich niet tot stafaangelegenheden. Hij moet zich niet alleen bezighouden met de details van de voorbereiding, maar ook zich vooraan aan het front vertonen, en wel om de volgende redenen:
- Het is ook van belang dat de bevelhebber de situatie aan het front goed kent en de problemen waar zijn manschappen mee worden geconfronteerd. Hij moet deze kennis up-to-date houden en toetsen aan de actuele situatie op het slagveld, omdat hij anders puur vanuit de theorie en met zijn beperkte kennis van de werkelijkheid, veldslagen leidt alsof het een schaakspel is. Met andere woorden, een ware leider is iemand die zijn eigen opvattingen en ideeën voortdurend toetst aan de omstandigheden waarin zijn troepen zich bevinden, in plaats van dat hij vanuit een vaststaand kader en met rigide regels het gevecht aangaat.
- De bevelhebber moet ernaar streven dat zijn troepen altijd op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op het terrein van tactiek en de praktische toepassingsmogelijkheden daarvan op het slagveld. Juniorofficieren moeten geleerd worden om snel en adequaat te reageren op plotselinge gebeurtenissen. Een bevelhebber moet ervoor zorgen dat zijn troepen een goede training krijgen, want dat voorkomt onnodige slachtoffers.
- De bevelhebber moet in contact blijven staan met zijn manschappen. Hij moet hun gevoelens kennen en denken als zij. De soldaat moet vertrouwen in hem hebben. Er is hierbij een absolute grondregel: men moet altijd oprecht zijn naar de manschappen en hen nooit om welke reden dan ook voor de gek proberen te houden. De soldaat heeft een uitstekende neus voor wat de waarheid is en wat een valse voorstelling van zaken.’
Vertaal dit maar naar je eigen praktijk in de voorste linie!
Van dit alles valt veel te leren. Oftewel: zo moeilijk is leidinggeven niet als je maar weet waar je het over hebt. Alleen al het lijstje waar de Duitse (onder)officieren aan moesten voldoen – met name de sociologische en psychologische kanten daarvan – levert een interessant kader op waaraan bestuurders en managers kunnen worden getoetst. Daarnaast de aanwezigheid in de voorste linie: was het maar zo in de dagelijkse praktijk. Het is niet alleen het aanwezig zijn, maar de authentieke belangstelling voor én kennis over het werk in de voorste linie. En dat ontbreekt in veel organisaties.
[…] de voorste linie ben ik ingegaan op de aansturing, het besturingsconcept van organisaties, in het tweede artikel op leidinggeven. In dit derde artikel staan teams en teamperformance […]
[…] de voorste linie ben ik ingegaan op de aansturing, het besturingsconcept van organisaties, in het tweede artikel op leidinggeven, in het derde artikel stonden teams en teamperformance centraal. In dit artikel ga […]