Van militaire organisaties kunnen we veel leren, het zijn organisaties waar weinig ruimte voor fouten is. Daarom steken zij veel tijd en energie in het optimaal voorbereiden van hun manschappen op gevechtssituaties. In gevechten moet men in staat zijn om snel beslissingen te nemen die grote gevolgen kunnen hebben, met name voor je team en jezelf. In het eerste artikel van deze reeks over organiseren vanuit de voorste linie ben ik ingegaan op de aansturing, het besturingsconcept van organisaties, in het tweede artikel op leidinggeven, in het derde artikel stonden teams en teamperformance centraal. In dit artikel ga ik in op samenwerking binnen legerorganisaties. Ook deze keer zullen we het Pruisische/Duitse leger als uitgangspunt nemen omdat dit leger een uitgesproken en revolutionaire visie op samenwerken had. En dat al in 1850! Hun visie op samenwerken is een essentieel onderdeel van Auftragstaktik, het besturingsconcept dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie legt.

Integrale samenwerking

We hebben in het vorige artikel gezien welke nadruk de Duitsers legden op het socialiseren van de individuele soldaten tot een team. Zij wisten als geen ander dat een goed op elkaar afgestemd team veel betere gevechtsprestaties (battlefield performance) levert, dan een team waar ieder voor zich vecht. De Duitsers realiseerden zich dat als het samenwerken in teams al een hogere battlefield performance geeft, het samenwerken tussen grotere eenheden helemaal interessant is. En dat bleek ook zo in de praktijk: de hoge battlefield performance van het Duitse leger wordt naast door de focus op zelfstandige besluitvorming voor een ander deel verklaard door de gerichtheid op samenwerking.  Het Duitse leger maakte voor tactische operaties frequent en effectief gebruik van ad hoc en ter plaatse georganiseerde eenheden, zogenaamde Kampfgruppen.

De achterliggende filosofie was dat het Duitse leger zich weliswaar in allerlei organogrammen en harkjes liet vatten, maar dat het in praktijk door de grote mate van standaardisatie in denken en doen (lees: Auftragstaktik als doctrine) kon worden beschouwd als een pool van mensen en materieel waaruit afhankelijk van de situatie kon worden geput. In feite waren de Duitsers in staat om een hiërarchische organisatie binnen enkele minuten om te zetten in een procesgestuurde organisatie. Ze waren met andere woorden in staat om snel de overstap van het ene besturingsconcept naar het andere te maken. Het ligt voor de hand om Kampfgruppen te zien als projectgroepen, maar dat doet geen recht aan de hoge mate van integratie die werd bereikt. Een dergelijke wijze van omschakelen in organisatietermen maar ook in wijze van denken, ben ik in ieder geval nog nergens anders tegengekomen.

‘Getrennt marschieren, vereint schlagen!’ – Von Moltke 


Changing gears

Dit snelle schakelen gaf het Duitse leger een ongekend concurrentievoordeel. Waarom was dit zo belangrijk? We moeten ons realiseren dat in rust een legerorganisatie functioneel is opgebouwd rondom specialismen. Hij bestaat onder meer uit:

  • Infanterie
  • Cavalerie
  • Artillerie
  • Genie

Voor gevechtsacties heb je echter meerdere, van situatie tot situatie, verschillende functies of competenties nodig. Deze competenties kwamen samen in de Kampfgruppen. Hierin werden de verschillende functionele eenheden als cavalerie, infanterie en artillerie gecombineerd tot een multifunctionele eenheid. Ook specialistische eenheden als de genie konden makkelijk een plaats krijgen binnen geheel om zich na de strijd weer bij hun pool te voegen. Hiermee pareerde von Moltke, de vader van Auftragstaktik, een van de zwaktes in zijn concept, namelijk de tegenstelling tussen:

  • Zelfstandigheid (los van elkaar opereren, ieder voor zich)
  • Samenwerking (multifunctionele eenheden: met elkaar opereren). Hij noemde dat Verbundene Waffen.

De Verbundene Waffen moest deze tegenstelling overbruggen, de Kampfgruppen waren daar de uiterlijke verschijningsvorm van. Binnen de Kampfgruppen stond ook een ander begrip centraal, dat van Einheit. Pruisen en Duitsers hechtten en hechten veel belang aan Einheit, gemeenschappelijkheid, zoals we in het vorige artikel hebben gezien. Een eenheid moest ook echt een eenheid zijn, gesocialiseerd zijn tot een  groep. Hoe groter de eenheid binnen de groep, des te hoger de Kampfgemeinschaft. En om dat te bereiken werd de manschappen geleerd te allen tijde samen met anderen te werken, elkaar op te zoeken en te helpen.

Lessen in agility the German way

Wat agility inhoudt laat de slag bij Arnhem zien. Toen op 17 september 1944 om 14.00 ’s middags de Britse eenheden landden, waren de Duitsers in eerste instantie verrast. Maar luttele minuten nadat de eerste para’s geland waren, begaven Duitse eenheden zich op weg naar de landingsplaats, per fiets (een eenheid van 20 man uit Zutphen), paard en wagen, tram, bus en lopend onder het motto ‘Follow the sound of the shooting: that is where the front is!’ De manschappen waren afkomstig van allerlei verschillende eenheden: luchtafweer, anti-tankeenheden, tankbemanningen (zonder tanks), onderhoudsmensen; daarnaast ook manschappen die in opleiding waren. Kolonel Spindler kreeg de leiding over deze ‘motly collection’ en onder de naam Kampfgruppe Spindler vormde deze eenheid in de avond en nacht een effectieve blokkade voor de oprukkende Britse eenheden. Al met al slaagden circa 600 tot 800 man een gevechtsmacht van meer dan 6.000 man tegen te houden. Een eenheid die deels geen gevechtservaring had en nooit met elkaar had samengewerkt. Dit soort combinaties bleef de Geallieerden verbazen. Zo namen in Velletri in Italië de Geallieerden in mei 1944 377 Duitsers krijgsgevangen. Tot hun verrassing bleken ze te behoren tot 50 verschillende compagnies, van geheel verschillende bataljons, regimenten en divisies. Ze hadden de dagen daarvoor als een wel geoliede machine gevochten.

Dit klinkt allemaal makkelijk, maar blijkt bijzonder moeilijk in de praktijk te brengen, zelfs tegenwoordig lukt het organisaties niet om op natuurlijke wijze – binnen een tijdsbestek van een kwartier – te wisselen tussen klassieke hiërarchische organisatie en een procesgestuurde organisatie. Ik zou zeggen, probeer het eens. Dat kun je alleen maar door een heldere doctrine te hebben, en te oefenen, heel veel te oefenen. En af te dwingen dat iedereen zich aan het nieuwe set spelregels houdt.

Sociale dimensies

Het werken met Kampfgruppen was in feite een Umwertung aller Werten: het zette de maatschappij op zijn kop. De verschillende legeronderdelen hebben namelijk allemaal een andere sociale achtergrond: de cavalerie representeert de adel, de infanterie de boeren en arme stedelingen, de artillerie en genie zijn specialisten, geleverd door de gildes. Deze sociale structuren werden in de 19de eeuw door het fenomeen Kampfgruppe door elkaar gegooid in multifunctionele en multisociale eenheden. En let wel: aan het hoofd van de Kampfgruppe stond de meest senior officier. Hierdoor kan aan een cavalerie-eenheid leiding gegeven worden door een infanterie-officier. Erg verwarrend soms, kan me zo voorstellen.

Andere legerorganisaties hadden en hebben hier grote problemen mee door bestaande en gecultiveerde tegenstellingen. Zo had het Britse leger een reputatie op het terrein van rangen en standen hoog te houden (cavalerie en infanterie bijvoorbeeld) en bestonden er ook tussen gelijksoortige regimenten onderling verschillen in sociale positie: sommigen hadden een soort koninklijk predicaat (the Queen’s Horse Drawn Artillery) en deze eenheden wilden absoluut niet samenwerken met anderen die dat niet hadden.

Schnelle Kombinationen

Deze Schnelle Kombinationen van Kampfgruppen maakten het Pruisisch/Duitse leger ook bijzonder agile, een onderwerp waar Anglo- Amerikaans georganiseerde bedrijven nog steeds mee worstelen. Als men niet gewend is in multifunctionele eenheden te denken en werken, dan moet je de samenwerking tussen de functionele kolommen organiseren en dat vereist plannen en nog eens plannen, eindeloos afstemmen, overleggen en coördineren, op elkaar wachten et cetera. Iedereen kent dat wel uit zijn eigen praktijk. Dat resulteert in een grote lead time tussen actie en de daarop afgestemde reactie. Geen wonder dat Amerikanen hun eigen leger omschreven als slack, lackluster, slugish en timid: men wachtte bevelen van hogerhand af en durfde geen eigen initiatief te nemen. Hierdoor kwamen de planningstijd en de real time ver uit elkaar te liggen en vocht men de oorlog van een paar uur eerder.

‘In contrast to the Eastern theatre of operations, in the West it was possible to still straighten out seemingly impossible situations because the opposing armies there… despite their enormous material superiority, were limited by slow and methodical modes of combat.’

In de literatuur wordt beschreven wat de effecten zijn als je alles van tevoren moet doordenken, beschrijven in plannen en met elkaar moet bespreken: ‘…the chief weakness was a ponderous approach to any problem… (The British) always tended to organize their movements according to the text-book and official manuals. A whole series of elaborate conferences, often starting at the divisional headquarters and going down through brigade and battalion level, tended to be organized at every opportunity. This consumed valuable time and was much too reminiscent of training schemes at home.’

Dat gaf de Duitsers altijd ruim de tijd om zich te herpositioneren en terrein te heroveren. Ze waren ook nooit bang om omsingeld te worden, ze wisten dat de Geallieerden daar niet toe in staat waren door hun trage besluitvormingsprocedures en hun uitvoerige en trage planvorming. De Duitsers daarentegen reageerden alert en adequaat. In de woorden van veldmaarschalk Harold Alexander: ‘In addition there was the astonishing flexibility in the chain of command which permitted the instantaneous welding together of the most heterogeneous units, from all arms, into effective battlegroups.’

Een en ander maakt dat in de literatuur het Amerikaanse leger ook wel omschreven als ‘a great administrative power’ versus het Duitse leger als ‘great fighting power’. De Duitsers hadden überhaupt een broertje dood aan bureaucratie: ‘the General Staff was prepared to go to great lengths to avoid an increase in burden resting on the troops and to turn them into collecting agencies for data that would possibly benefit the army as a whole but not them directly.’ Was onze werkelijkheid ook maar zo.

Kortom, er valt weer veel te leren. Van belang is dat men als filosofie deelt dat samenwerken beter is dan individueel opereren. En dat je de tijd moet nemen en veel moet oefenen wil je het tussen de oren van je mensen krijgen. Maar ook dat als het je lukt en je weet het te combineren met gedecentraliseerde besluitvorming de effectiviteit en de efficiëntie van je organisatie veel hoger is. In het geval van legerorganisaties circa 2,5 maal zo hoog. Food for thought.

Posted by Jaap Jan Brouwer

Jaap Jan Brouwer is strategie- en innovatiedeskundige, en medeoprichter van het platform Koplopers in de Zorg. Met de reeks de Koplopers Top 50 wil het platform een beeld schetsen van de belangrijkste thema’s in de zorg en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen. Bent u bestuurder en wilt u hierover vertellen, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl.

Helemaal (niet) mee eens of heb je een vraag? Laat een reactie achter: