Bijna alle organisaties in de zorgsector zijn bezig met zelfsturende teams. Er wordt getraind, gecoacht, geïmplementeerd en ontwikkeld dat het een lieve lust is. Overal waar ik kom hoor ik medewerkers erover klagen: ‘we zijn zo druk want we moeten zoveel trainingen volgen.’ En werkt het? Gaan teams beter samenwerken door een training samenwerken? Worden de teamrollen beter verdeeld wanneer ze de Belbintest hebben gedaan? Gaan medewerkers elkaar meer feedback geven door een training feedback? En worden de teams daar zelfsturend van? Ik geloof er niks van.
Denken vanuit problemen
Waar gaat het hier mis? Het aanbieden van trainingen is denken vanuit de oude structuur en denken vanuit problemen. Het management wil een andere organisatievorm, gaat dat implementeren en bedenkt een stappenplan. En legt dat op aan de teams. De teams keren zich naar binnen, richten zich op elkaar en gaan aan de slag. Ze worden hierdoor eilandjes binnen de organisatie en dat gaat ten koste van de relatie met de organisatie en met de andere teams.
Dit blijkt ook uit Europees onderzoek naar de effectiviteit van zelfsturende teams. Investeren in de teams en de managers is slechts een deel van de oplossing. De relatie met de organisatie, de hiërarchie en andere teams alsook de werkomgeving spelen een minstens zo belangrijke rol. Wanneer het topmanagement als dragers van de organisatie, niet gecommitteerd is aan het concept, wordt de kans van slagen een stuk kleiner. Bijna 50% van de organisaties in het onderzoek geeft aan dat onnodige bemoeienis vanuit management een belangrijke reden is voor het mislukken van autonome teams.
Paradoxaal genoeg is de oplossing: meer aansturing! Maar dan gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteiten.
Zelfbewuste medewerkers
In Nederland richten de organisaties zich vooral op het in zijn kracht zetten van de professional en op het organiseren van verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de klant. Dit herken ik bij de organisaties waar ik kom. En ik zie ook het positieve effect ervan. Medewerkers worden zelfbewuster en creatiever. Ze rennen niet bij ieder probleem naar de leidinggevende en zoeken zelf naar een oplossing.
De rest van de organisatie blijft helaas vaak achter. De afdeling ICT, die een cruciale rol speelt bij zelfsturende teams, houdt vast aan een 9 tot 5 mentaliteit. Het MT bemoeit zich voortdurend met de keuzes die de teams maken of blijft met nieuwe maatregelen komen en gooit deze over de schutting bij de teams.
Wat moet er gebeuren?
Om ervoor te zorgen dat zelfsturende teams wél werken moet er meer aandacht zijn voor de context waarbinnen het team moet opereren. En dan zijn de volgende vragen richtinggevend:
- Hoe is de relatie met de organisatie?
Zelfsturing vraagt om een relatie gebaseerd op vertrouwen. En dat komt niet alleen tot uitdrukking in het werkklimaat maar ook in de beschikbare informatie.
- Hoe is de hiërarchie binnen de organisatie?
Zorgorganisaties zijn top-down organisaties. Processen en medewerkers worden aangestuurd. Zijn de managers in alle lagen van de organisatie in staat om zich een coachende stijl van leidinggeven eigen te maken?
- Wat zijn de kaders en bieden deze voldoende ruimte voor autonomie?
- Zonder ruimte om zelf keuzes te kunnen maken, beslissingen te nemen verdwijnt heel snel de energie die ontstaat bij de invoering van zelfsturing.
Ieder zijn eigen taak dus. Het management creëert de voorwaarden voor zelfsturing en de teams leveren kwalitatief goede zorg aan de cliënten. Want daar gaat het uiteindelijk om, zelfsturing is natuurlijk nooit een doel op zich, maar een middel om als team flexibel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en wisselende vragen van de cliënt.
Dit is een interessante stelling. Ik heb altijd al de nodige scepsis gehad bij de overgang naar zelfsturing. Hoe is het mogelijk dat organisaties schijnbaar van het ene moment op het andere moment de stap naar zelfsturing kunnen zetten. En waar zijn dan al die managers gebleven? Waren die dan niet nodig? Ik neem aan dat die wel enig nut hadden. Of zijn we al die tijd voor de gek gehouden. Als je in de literatuur en in de praktijk kijkt naar zelfsturing moet je zoals Gerda Hammink stelt met zeer veel variabelen rekening houden, waarbij vooral veel van de mensen wordt verwacht. En dat zijn nu net de elementen die zich het minst makkelijk laten veranderen. Als je je carrière lang in een hiërarchische organisatie gebaseerd op wantrouwen en aangestuurd door een gedetailleerde planning & controlcyclus hebt gewerkt met manager die je op je vingers keek, dan weet je echt niet wat zelfsturing in zou kunnen houden. Zoals een bestuurder die deelnam aan het Koploperproject Bureaucratisering opmerkte: “de oude medewerkers begrijpen nog wat zelfsturing inhoudt, zo werkten ze vroeger. De jonge garde is opgeleid in een periode waarin protocollen en regels heilig zijn, daar zit weinig veranderkracht’. En zo horen wij wel meer geluiden die kanttekeningen plaatsen bij de mogelijkheden om binnen een maand over te gaan op zelfsturing. Al met al is het de vraag of we met zelfsturing niet een nieuwe variant op de kleren van de keizer hebben binnengehaald. Het zou mij niets verbazen.
Jaap Jan Brouwer
Koplopers in de Zorg
Dank voor je reactie Jaap Jan, en een interessante aanvulling, dat er vaak weinig veranderkracht zit bij de jonge garde. Ik ben zelf nog steeds enthousiast over zelfsturing. Maar dat gaat niet binnen een maand en ook niet binnen een jaar. Bij grote, hiërarchische organisaties vraagt het tijd en doorzettingsvermogen. En een bestuur dat dit echt wil. Het zijn immers niet alleen de teams die zelfsturend moeten worden, de hele organisatie moet daarin mee. Dat vraagt een verandering in denken en doen bij alle afdelingen en bij alle lagen in de organisatie. Te beginnen bij de bestuurders, zij moeten leren loslaten. Het blijven aanbieden van verplichte trainingen toont het tegenovergestelde.
Gerda Hammink
Ik ben het helemaal met je eens dat zelfsturing eigenlijk onderdeel moet zijn van een veel groter, organisatiebreed besturingsconcept. Maar dat is het vaak/meestal niet. Het houdt in dat een deel van de organisatie – de ondersteunende diensten – ‘klassiek’ Anglo-Amerikaans doordraait en een andere deel – het primair proces – een grote mate van zelfstandigheid verkrijgt, laten het Rijnlands noemen. Deze twee werelden verhouden zich niet tot elkaar waardoor je schizofrenie in organisaties introduceert en alle daaraan gekoppelde problemen bij de vakprofessionals in de voorste linie terecht komen: die zijn immers niet alleen bevoegd maar ook verantwoordelijk gemaakt om problemen op te lossen. Ze komen zo klem te zitten in de organisatie.Even los van het feit dat het besturingsconcept van slechts een deel van de organisatie wordt aangepast, wordt dit deel vaak ook niet helemaal doordacht, zie jouw en mijn kanttekeningen daarbij. Dus vandaar mijn kleren van de keizer vergelijken die ik kan staven met een van de Koploperonderzoeken, namelijk die naar het functioneren van de wijkteams (zie http://www.koplopersindezorg.nl)Terwijl heel Nederland concludeerde dat het goed ging met de wijkteams, bleek uit een eenvoudige scan met relevante vragen dat er een onwaarschijnlijk groot aantal hiaten zaten in het hele stelsel van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, besluitvorming en communicatie. Ik durf te wedden dat een onderzoek naar zelfsturing hetzelfde laat zien maar niemand heeft daar belang bij. Misschien is het daarom zinvol om de komende maanden vanuit Koplopers/Zorgcommunity een dergelijke scan te laten uitvoeren.
Meer in een grotere context is de publieke sector in Nederland erg gevoelig voor trends. Zelfsturing, agile werken (ter compensatie van bureaucratisering), tribes (ter compensatie van vervreemding binnen organisaties) zijn vaak uitvloeisel van het Anglo-Amerikaans organiseren gericht op de industrialisatie van allerlei werksoorten, zijn gegarandeerde management hits. Daarom moet je bij alles heel kritisch blijven op de aanleiding en de uitvoering. En bij zelfsturing vallen daar de nodige kanttekeningen bij te plaatsen.
Jaap Jan Brouwer
Koplopers in de Zorg
Dank je wel voor je duidelijke standpunt. Waar ik het met je eens ben is dat het bij de invoering van zelfsturing belangrijk is te kijken naar de aanleiding en uitvoering. En of dat dan een trend is of Anglo-Amerikaans of Rijnlands, vind ik niet zo interessant. Wat wel belangrijk is, is dat het vanuit eenzelfde visie wordt aangestuurd. Zodat er, zoals je dat zo mooi benoemde, geen schizofrene toestanden ontstaan. Want daardoor krijgen mensen een hekel aan zelfsturing terwijl de oorzaak van de problemen daar niet ligt.
Zelfsturing kan er juist voor zorgen dat organisaties stoppen met het navolgen van allerlei trends. Bij zelfsturing hebben teams, als het goed is, veel meer zeggenschap over werkwijze, scholing en verbeteringstrajecten. En op de werkvloer zijn trends niet zo belangrijk, dan wordt er gekeken naar wat werkt en wat aansluit op de behoefte.
En inderdaad, wie is voor wat verantwoordelijk en hoe komen besluiten tot stand en de communicatie daarover, zijn zaken die niet altijd duidelijk zijn en waar teams mee worstelen. Dat is, denk ik, niet heel gek na honderd jaar top down te zijn aangestuurd. Maar wil je als organisatie de cliënt centraal zetten, dan hebben teams de ruimte, middelen en het vertrouwen nodig om dat te kunnen doen. Daar gaat voor mij zelfsturing over, zoveel mogelijk verantwoordelijkheid leggen bij degene leggen die uitvoert, bij de zorgprofessional dus.
Gerda Hammink
Zelfsturende teams lijken mij ook een goed plan, maar is het wel zo handig om het in de zorg te implementeren? Gr. Felix