KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden onder bestuurders in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer van Koplopers in de Zorg bestuurders in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen.
Bestuurder: Jac de Bruijn
Organisatie: Prisma
In dit interview laten we Jac de Bruijn aan het woord. Jac is bestuurder bij Prisma, een zorgorganisatie met historie van ruim 100 jaar. De grondleggers van Prisma vonden dat mensen met een verstandelijke beperking geen plek hadden in de maatschappij en daardoor niet de zorg ontvingen die zij verdienden. Met beperkte middelen en vaak tegen de geldende opvattingen in bood de organisatie goede zorg voor deze kwetsbare groep. Die mentaliteit heeft Prisma nu nog steeds. De organisatie wil vooroplopen en heeft een diepgewortelde wil om het goed te doen. Net als vroeger. Maar nu op een eigen, moderne manier.
Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?
Er is veel in ontwikkeling in de zorg voor mensen met een beperking. Ik zie vooral positieve ontwikkelingen. Evenwel is er nog steeds de neiging bij de overheid en gerelateerde organisaties om alles voor de sector te willen regelen, terwijl de sector zelf juist vraagt om meer regelruimte en vertrouwen. Daarnaast zit er ook veel positieve energie in de sector en is de sector meer dan ooit gericht op de toekomst. Niet radicale veranderingen maar een stapsgewijze benadering zal de meeste resultaten zal opleveren. Dat heeft ook alles te maken met de aard van de doelgroepen en de zorg- en dienstverlening: de zorg is in tegenstelling tot andere sectoren levenslang en levensbreed en het veranderproces in organisaties is in het verlengde hiervan anders dan dat in andere sectoren. Het motto is van het bovenstaande dan ook ‘geef ons ontwikkelruimte’.
In de praktijk blijkt het moeilijk om potentiële samenwerkingspartners te enthousiasmeren, zeker als het organisaties uit andere sectoren betreft. Samenwerking komt langzaam van de grond en schotten beperken de speelruimte om domeinoverstijgend te werken. Dit speelt in het bijzonder bij de groep waarvan de zorgvraag zich niet beperkt tot één sector, maar in de loop der tijd wisselt van aard en intensiteit, en dus ook domein. Deze groep – denk aan mensen die we kennen met een licht verstandelijke beperking (LVB), circa 20% van onze cliënten – vraagt om deze reden extra aandacht en regie. Op dit ogenblik neemt niemand deze regierol op zich, zodat deze cliënten zich van organisatie naar organisatie en van sector naar sector bewegen. Zij zijn typisch een voorbeeld van een groep waarvoor ‘netwerkzorg’ een goede oplossing zou zijn. Alhoewel dit voor alle cliënten een uitkomst zou zijn – dezelfde problematiek zien we optreden bij werk en dagbesteding – zou deze groep als eerste hiervoor in aanmerking moeten kunnen komen.
Het leidt er op dit ogenblik toe dat de zorg niet integraal kan worden aangeboden, maar verspreid is over meerdere organisaties. Om te komen tot een betere afstemming en het voorkomen van botsingen tussen financiële systemen is regelruimte nodig. Daar zouden innovaties in ons deel van de zorg zich op moeten richten, dat zou een grote meerwaarde hebben. In een breder kader gezien speelt dit type sociale innovaties voor de doelgroep een grote rol, technologische innovaties hebben verhoudingsgewijs een veel minder grote impact. We zijn overigens wel gebaat bij algemeen beschikbare technologische innovaties op het terrein van communicatie, planning of registratie.
Om ook het integraal denken over de arbeidsmarkt te stimuleren, werkt Prisma met drie ouderenorganisaties, Hogeschool Avants en ROC Vitalis samen op het terrein van transmuraal leren: leren buiten het eigen domein. De kennis van de medewerker wordt hierdoor diverser en men is daardoor breder inzetbaar. Deze samenwerking benadrukt de noodzaak nog maar weer eens om onderwijs meer en beter af te stemmen op de arbeidsmarkt: er blijkt een groot gat te zitten tussen datgene wat men op de opleiding leert en de werkelijkheid van de praktijk. Dit wordt veroorzaakt doordat men met verouderde leerprofielen werkt, die duidelijk niet aansluiten op de praktijk, laat staan inspelen op ontwikkelingen in de toekomst. Bij dit laatste zou de periode 2025 – 2030 leidend moeten zijn. Een betere afstemming tussen onderwijs en arbeidsmarkt voorkomt ook dat zorgorganisaties gedwongen worden in company opleidingen voor hun nieuwe medewerkers te organiseren.
Hoe zou je de positie van Prisma in de sector willen omschrijven?
Prisma ziet zichzelf als een van de koplopers op het gebied van veranderen en staat midden in de overgang van organisaties naar organiseren. We nemen binnen de zorg meer en meer een tussenpositie in, in de vorm van het samen met anderen organiseren van de zorg rondom de cliënt. Speciale aandacht hebben we hierbij voor de overdracht van de cliënt richting zwaardere zorg: Prisma fungeert als ‘sluis’ zodat er sprake is van een optimale overdracht. We sluiten aan op de eerstelijnszorg door de komst van Multipoli BijonZ dat de mogelijkheid biedt om een tweedelijns intramurale plaatsing te voorkomen, dan wel om een tweedelijns zorg af te bouwen. Het is opmerkelijk dat dit afschalen in de praktijk nog amper gebeurt. We doen dit samen met Cello, Visio, Kentalis, Indigo (GGZ) en Novadic Kentron. Op deze wijze ontstond vorig jaar een regionaal High Care Hospice voor mensen voor wie binnen bestaande structuren, zoals regionale hospices en ziekenhuizen, geen plaats kan worden gevonden.
Tegelijkertijd ontwikkelen we nieuwe vormen van zorg die beter aansluiten bij de specifieke vragen van mensen. Voor LVB-gerichte vragen hebben we een afzonderlijk label ontwikkeld: ‘Makker’ en voor ouders die eigen initiatieven opzetten ‘Fittin’.
Voor ons zijn in zijn algemeenheid belangrijke aandachtspunten hoe we ervoor zorgen dat de cliënt eerder zorg krijgt, en hoe we erin slagen om de zorg af te bouwen. Het financiële systeem maakt nu nog steeds dat we de vraag van de cliënt en de persoon aanpassen aan het systeem, in plaats van dat de vraag van de cliënt en de persoon van de cliënt leidend is, en het systeem zich daaraan aanpast. We zien dat deze discussie tussen de domeinen speelt, maar ook binnen de domeinen zelf, op het niveau van de individuele cliënt. De bovenstaande discussie heeft ook te maken met een aantal moreel ethische dilemma’s voor organisaties als Prisma, namelijk de ’accessibility’, toegankelijkheid van het systeem voor de cliënt (hoe vervormend werkt het systeem voor de cliënt) en de ‘acceptability’ van onze organisaties en systemen voor de maatschappij (in hoeverre zijn we bereid zorg die niet optimaal aansluit te financieren). Voor organisaties als Prisma geldt daarnaast dat het gezien de doelgroep van belang is om in zijn algemeenheid moreel ethische vraagstukken scherp te houden en deze ook in de samenleving aan te kaarten. Hierbij kan men denken aan de vraag of en in welke mate cliënten daadwerkelijk participeren in de maatschappij.
Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode bij Prisma gespeeld?
Prisma heeft de afgelopen jaren op een divers aantal terreinen innovaties doorgevoerd. We noemden al het werken met labels en het ontwikkelen van nieuwe labels, de High Care Hospice en Multipoli BijonZ. Maar ook de gezamenlijke opleidingen om het gat tussen arbeidsmarkt en onderwijs op te vullen. Bijzondere aandacht besteden we inmiddels aan databeheer en data-analyse. We merken dat dit voor de organisatie strategische informatie oplevert, maar ook in concrete zin voor medewerkers duidelijk maakt waar, welke vragen leven. Bovendien levert ons dit ook gerichte informatie op ten behoeve van de arbeidsmarkt en inzet van medewerkers.
Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd
Deze innovaties hebben de volgende leerpunten opgeleverd:
- Organisaties zeggen wel A, maar niet B, hetgeen tot vermoeiende samenwerkingsprojecten leidt.
- We beginnen weliswaar met innovatieprocessen, maar de einddoelen zijn vaak niet helder geformuleerd (soms is dat charmant, maar uiteindelijk gaat het ook om organisatorisch draagvlak en draagkracht).
- Er wordt nog onvoldoende geleerd van dingen die niet goed lopen: we moeten nog beter monitoren gedurende het proces en indringender en minder vrijblijvend reflecteren op proces en resultaat.
Welke kennis zou Prisma graag willen delen?
We willen alle kennis op het terrein van methodieken, werkwijzen, analysemethoden overdragen, want Prisma is een maatschappelijke organisatie gericht op delen, geen onderneming pur sang. Organisatiespecifieke kennis als bedrijfsinformatie en analyses zijn uiteraard niet vrij overdraagbaar.
Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?
De belangrijkste uitdagingen liggen voor ons op het terrein van de complexe zorg en – logisch – de arbeidsmarkt. Complexe zorg kenmerkt zich door een stapeling van problemen: cliënten kennen gedrags-, somatische en psychiatrische problematiek, waardoor een eenduidige diagnose onmogelijk is. Deze zorg is niet kostendekkend en vraagt veel van de medewerkers die vaak over hun grenzen heen (moeten) gaan, wat dan weer tot verzuim leidt. Prisma moet in de komende periode deze zorg heroverwegen in de zin dat moet worden nagegaan hoe deze anders is te organiseren. De uitdaging hierbij is niet langer probleemgericht, maar cliëntgericht werken en nagaan welke mechanismen ervoor zorgen dat de cliënt zich teveel aan de zorg moet aanpassen.
De complexe zorg is niet kostendekkend en vraagt veel van de medewerkers die vaak over hun grenzen heen (moeten) gaan.
De arbeidsmarkt voor complexe zorg is ook beperkt en Prisma trekt samen met andere zorgorganisaties op om hier oplossingen voor te vinden. Qua omvang maakt deze doelgroep 1% van de cliënten van Prisma uit, maar tot 4% van de omzet en een nog veel groter beslag inzet, dus er moet er ook de strategisch financiële impact rekening worden gehouden.
Welke ambities heeft Prisma voor de komende periode?
We willen ons in de komende periode onderscheiden op het terrein van de complexe zorg, door de zorg aan te passen op de vraag van de cliënt. Deze ambitie geldt eveneens op het terrein van cliënten met een Licht Verstandelijke Beperking. Dit percentage is groeiende waarbij ook in bedrijfseconomisch opzicht scherp aan de wind moet worden gezeild.
Met welke resultaten is Prisma tevreden?
In de zorg moet je voortdurend de drive hebben om zaken beter te maken. We zijn tevreden als:
- We het domeindenken achter ons hebben gelaten;
- de cliënten zich echt kunnen ontwikkelen in een op hen aangepaste vorm van zorg, en in het verlengde daarvan;
- de zorg aantoonbaar minder intensief wordt en kan worden afgeschaald, ofwel inclusie meer vorm en inhoud heeft gekregen voor mensen met een beperking.
