ASVZ: kijken naar wat wél mogelijk is

KOPLOPERS IN DE ZORG // Dat een zorginstelling in de VG-sector zowel effectief als financieel gezond kan zijn, bewijst Wim Kos met ASVZ. De organisatie heeft een lage overhead gerealiseerd door het al twee decennia te beperken tot 3 managementlagen – waarvan de eerste laag verankerd is in de praktijk – en het doorvoeren van verregaande digitalisering van de werkprocessen. Wim Kos, bestuurder van ASVZ: ‘De rode draad voor onze organisatie is de visie op zorg: samen aanpakken, met open blik en kijken naar wat wél mogelijk is.’

Kleinschalig en middenin de samenleving

ASVZ is een organisatie voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Meer dan 5000 medewerkers zetten zich samen met ruim 1200 vrijwilligers in voor ongeveer 5000 cliënten. Dat kunnen (jong) volwassenen zijn, ouderen, kinderen of het hele gezin. De wortels van het huidige ASVZ liggen bij ouderinitiatieven uit de jaren zestig toen steeds meer ouders op zoek gingen naar mogelijkheden om hun kinderen buiten de traditionele instellingen om, in kleinschalige gezinsvervangende tehuizen middenin de samenleving op te vangen.

Een aantal ouders van kinderen met een ernstige beperking richtte in 1969 de Wehrmeijerstichting op, met als doel kleinschalige zorginitiatieven voor mensen met ernstige beperkingen te ontplooien. Dit resulteerde allereerst in De Meerpaal in Sliedrecht, een woonplek voor kinderen met een ernstig meervoudige beperking. In 1976 werden op initiatief van de stichting de eerste paviljoens op de Merwebolder in Sliedrecht op het huidige terrein van de hoofdvestiging van ASVZ, geopend en verhuisden de kinderen uit de Meerpaal naar deze locatie. Voor die tijd golden de moderne paviljoens van de Merwebolder als voorbeeld van moderne en vernieuwende zorgverlening. Ze hadden de volgende, nog steeds actuele kenmerken:

• Ze waren gebaseerd op de wens van ouders naar beschutting die ruimte biedt aan de (beperkte) zelfstandigheid van de cliënt.
• Ze stonden open voor alle gezindten.
• Ze grensden direct aan de woonwijk en waren gesitueerd op loopafstand van het dorp. Hierin verschilden ze sterk van de meeste bestaande instellingen waar cliënten juist ver van bewoonde wereld vandaan waren gehuisvest.

 

‘Op het terrein van kwaliteit ben je altijd kwetsbaar: je bent zo sterk als de zwakste schakel.’ – Wim Kos, voorzitter raad van bestuur ASVZ

Gezonde groei

Het huidige ASVZ is ontstaan na een fusie in 1998 tussen de Merwebolder en de organisatie ASVZ Zuid-Holland, een organisatie die vanuit dezelfde gedachte opereerde en in twaalf wooncomplexen in Zuid-Holland zorg verleende. Hierdoor ontstond een combinatie van ‘gezinsvervangende’ tehuizen die een breed palet van lichte tot zware zorg kon bieden. Hierna volgden meerdere fusies, steeds met als doel ook in andere regio’s mensen met een beperking kleinschalige zorg te kunnen bieden. Het portfolio verbreedde zich op deze wijze in de loop der tijd van zorg in de thuissituatie tot intensieve zorg in een beschutte setting. De fusies kwamen min of meer ‘op het pad’ van ASVZ. Het betrof vaak organisaties die een slag hadden gemist op het terrein van bedrijfsvoering en automatisering, en daardoor financieel en inhoudelijk in zwaar weer waren geraakt. In ASVZ vonden ze een geïnspireerde en financieel gezonde partner.

Deze goede balans tussen kwaliteit en financiën is te danken aan het door ASVZ gehuldigde uitgangspunt dat de politiek (in feite de samenleving) de financiële en zorginhoudelijke kaders bepaalt en je als zorgorganisatie optimale zorg moet zien te leveren binnen deze kaders. Het devies van ASVZ is dan ook ‘uitkomen met je inkomen’. Bedrijfskundig heeft dit geleid tot een voortdurende optimalisering van de bedrijfsprocessen, gecombineerd met een scherp oog voor de kwaliteit van de zorg. De focus op kosten en kwaliteit heeft ertoe geleid dat het eigen vermogen de laatste jaren is gegroeid van minder dan 5% na de laatste fusie in 2004 tot 42,1% in 2016; dit bij een omzet van 260 miljoen. De verdubbeling van de omzet in de jaren na de laatste fusie is autonoom tot stand gekomen. Daarbij is de cliënttevredenheid en oudertevredenheid goed te noemen (80 resp. 82,5 op een schaal van -100 tot +100). De medewerkerstevredenheid is begin 2017 volgens Effectory 7,7 (benchmark GHZ 7,0).

 

De kern van onze visie blijft te vinden in de eenvoud: samen aanpakken, met open blik en kijken naar wat wél kan.

De unieke cliënt en zijn netwerk

Het leveren van optimale zorg binnen financiële kaders kent vele uitdagingen. Eén daarvan is dat elk van de 5000 cliënten uniek is en een eigen maatwerkaanpak verwacht. In de woorden van Wim Kos heeft men in feite te maken met 5000 maal één cliënt. En zijn of haar vertegenwoordigers, die ieder voor zich hebben moeten leren omgaan met het feit dat hun kind een beperking heeft. Daarnaast speelt bij deze vertegenwoordigers, vaak de ouders, de vraag wat er gebeurt als zij er niet meer zijn.

In de ouderenzorg kan men zich hier min of meer op voorbereiden door het opbouwen van een netwerk. In de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking ligt dat anders: zij hebben een zeer diverse ondersteuningsbehoefte en zeer verschillende relaties met hun netwerk, dit in combinatie met een vaak levenslange en levensbrede ondersteuningsbehoefte. Dat maakt hun ondersteuningsbehoefte nog meer gefragmenteerd en de oplossingen nog meer persoonsgebonden. Hetgeen goed aansluit op de filosofie van waaruit ASVZ oorspronkelijk is ontstaan. De afgelopen jaren is men mede door de krappere financiële ruimte de waarde van het netwerk meer gaan inzien. Hierbij is professionele zorg weliswaar een groot goed, maar is voor de cliënt juist het netwerk de continue factor. Samen werken, met open blik en kijken naar wat wél mogelijk is, verbindt cliënt, zijn familie en netwerk met de zorgprofessional.

De verwachtingen zijn over het algemeen hoog gespannen en de eisen zijn in de loop der jaren hoger geworden. Hierbij vormen de doorgaans zes tot acht begeleiders van het team rondom de cliënt, en de wijze waarop zij invulling geven aan de zorg en de relatie met de cliënt en zijn of haar vertegenwoordigers, de basis van iedere zorgorganisatie. Dit en de financiële begrenzingen geven de kwetsbare kaders aan waarbinnen organisaties als ASVZ optimale zorg dienen te leveren: het is dan ook geen verrassing dat verwachtingenmanagement naar alle betrokkenen – cliënt, ouders, maar ook maatschappij en politiek – de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden.

Kos wijst erop dat er in de omgeving van zorgorganisaties te weinig oog is voor de financiële gevolgen van uiteenlopende maatregelen die worden getriggerd door externe oorzaken, zoals bijvoorbeeld rampen of incidenten – denk bijvoorbeeld aan de Schipholbrand – die leiden tot noodzakelijke maar ook kostbare aanpassingen in de organisatie (zoals brandveiligheid en legionellabestrijding). Het denken is bovendien de afgelopen jaren steeds meer gericht op risico’s en risicomanagement. Dit leidt tot allerlei regelgeving, waardoor het steeds moeilijker wordt om cliënten een gewone leefomgeving te bieden met een zo groot mogelijke bewegings- en ontwikkelingsvrijheid. Het omgaan met de tegenstelling tussen het risicodenken en de voor de cliënt noodzakelijke vrijheid is in de ogen van Wim Kos op dit ogenblik een van de grootste uitdagingen voor het management in de zorg: ‘Eigenlijk verwacht men van ons dat wij mensen behandelen zoals de chemische industrie chemische stoffen behandelt: elk risico moet worden uitgebannen.’ ASVZ heeft altijd gestreefd naar eenvoud in organisatie en dicht bij de oorspronkelijke bedoeling blijven: uitgangspunten die voortdurend ondergesneeuwd dreigen te raken door de opdringerigheid en complexiteit van de systeemwereld.

 

 

Kracht van eenvoud en een heldere lijn

De kracht van eenvoud komt ook terug in een aantal uitgangspunten die ASVZ de afgelopen jaren voortdurend voor ogen heeft gehouden:

• Het bestaansrecht van de organisatie ligt bij de ouderinitiatieven, die nog steeds de basis vormen van het werken en denken binnen de organisatie. De achttien nieuwe  projecten zijn allen geïnitieerd en bestuurd door ouders.
• Een goed ontwikkeld ICT-systeem is onmisbaar voor de bedrijfsvoering. Het ICT-systeem van ASVZ is in staat om zowel harde als zachte Business Intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards. Het geheel levert een goede combinatie van financiële en inhoudelijke bedrijfsvoering op, waarbij de meewerkend leider en zijn zelforganiserende team een eigen diepte-inzicht hebben en zo zelf het roer vasthouden.
• Een eenvoudige benadering van de behandelmethoden: wat voor iedereen goed is, is ook goed voor de mens met een beperking.

 

Zorg van mens tot mens

ASVZ levert in goed overleg met de ouders zorg en ondersteuning als aanvulling op de zorg en ondersteuning die de ouders zelf kunnen bieden. Daarbij wordt recht gedaan aan het initiatief en de blijvende zorg van de ouders. Vertrekpunt is altijd dat men erachter probeert te komen waarom een cliënt bepaald gedrag laat zien en hoe hier mee kan worden omgegaan. Het adagium is dat als de klant iets afwijkends of ongewenst doet, de oorzaak daarvan ligt in het niet begrijpen van zijn gedrag. Wim Kos: ‘Het is bijna altijd een vertaalprobleem: de klant spreekt een taal die wij niet of nog niet goed genoeg kennen.’ In de sector gaat het volgens Kos bij veranderen niet altijd om de verre horizon: dagelijks investeren in blijvend verbeteren, door van ieder te vragen goed naar zichzelf te kijken en te investeren in de ander. Dat is de werkelijke transformatie die we willen. Een benadering van mens tot mens!

Integraal dashboard

De financieel sterke positie van ASVZ is mede te danken aan de verregaande digitalisering en aan de lage overhead van de organisatie. Al vele jaren beschikt ASVZ over een integraal en intelligent dashboard met daarin zaken als relevante kwaliteitsinformatie, personele inzet, het ziekteverzuim, de mix van zorgzwaartepakketten en financiële kosten. De organisatie heeft 1400 werkstations op een totaal van 5000 medewerkers, de 360 meewerkende voorlieden hebben allemaal toegang tot de Business Intelligence van de organisatie. Ze zien van hun eigen werkeenheid tot in detail of ze al dan niet ‘in het rood’ staan. Deze kwantitatieve data worden gecombineerd met kwalitatieve data als cliënt- en medewerkerstevredenheid, val- en agressie-incidenten. ‘De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen. Zo geef je zelforganisatie en zelfsturing handen en voeten. Dat hebben onze medewerkers de afgelopen jaren aardig in de vingers gekregen’, aldus Wim Kos.

Geringe overhead

Ondanks de omvang van de organisatie kent ASVZ slechts drie managementlagen: onder de raad van bestuur werken 24 sectormanagers met en voor 360 meewerkend leidinggevenden. Deze leidinggevenden zijn ‘meewerkende voorlieden’: ze besteden 1 à 1,5 dag per week aan coördinatie van de zelforganisatie in het team en de contacten met het netwerk van de cliënt, de rest van hun tijd werken ze in het primair proces.

Vitaliteit medewerkers

Het bevorderen en behouden van de vitaliteit van de medewerkers is een van de speerpunten van ASVZ. Medewerkers zullen door andere wetgeving steeds langer moeten werken. Dit heeft ertoe geleid dat in een relatief korte tijdsspanne de medewerker een aantal jaar langer zal moeten werken voordat hij/zij met pensioen kan. Dat klemt temeer daar de gemiddelde leeftijd van medewerkers binnen ASVZ net als bij veel andere zorgorganisaties, relatief hoog is. Het werk kan – zeker op latere leeftijd – fysiek zwaar en emotioneel belastend zijn. ASVZ wil dit compenseren door te investeren in de zaken waar medewerkers goed in zijn. Per team worden de sterke en zwakke punten in kaart gebracht, zodat aan de zwakke punten in overleg gewerkt kan worden. Een vitaliteitsprogramma biedt iedere medewerker een scala aan training en kennis. De trainingen worden gegeven door medewerkers zelf, die hun ‘vaardigheden en aardigheden’ zo aan iedere andere collega overdragen en daar door de organisatie voor betaald worden. Daarnaast wil men voortbouwen op de intrinsieke motivatie die medewerkers hebben, die geeft altijd energie.

Ten aanzien van de toekomst zijn de ambities van ASVZ duidelijk: Blijvend investeren in mensen die uiteindelijk het verschil in je organisatie maken. Voor de komende twee jaar is er een extra bestemmingsreserve van 6 miljoen beschikbaar om alle medewerkers extra op te leiden voor wat zorg anno 2020 van ze vraagt. Verder slimmer leren inzoomen op de gegevens die de Business Intelligence oplevert. Daarnaast zal datamining steeds belangrijker worden: het combineren van gegevens zodat er nieuwe inzichten en werkwijzen ontstaan. Hiermee wil de organisatie haar reeds sterke positie in het veld verder verduurzamen.

 

---

De bedrijfspresentatie van ASVZ is eerder verschenen in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg 2017. Trends en thema’s’. Koplopers in de Zorg verzamelt, analyseert en deelt de kennis over best practices en innovaties in de zorg. Wilt u uw organisatie en innovaties presenteren in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg. Trends en thema’s 2019’, neem dan contact op met het secretariaat: [email protected]