VAN GORCUM // Je ziet veel zorgorganisaties worstelen met complexiteit. Complexiteit gaat in essentie om de interactie tussen onderdelen (subsystemen) en tussen die onderdelen en de omgeving. In een complexer wordende wereld wordt het voor een controlerend systeem steeds moeilijker om de goede keuzes (de goede dingen goed doen) te maken. Een systeem is wat het doet (Beer, 1981). Als je systemen wilt wijzigen moet je vanuit dit fundamentele inzicht dus ingrijpen in wat er feitelijk gebeurt.
‘Volgens het onzekerheidsprincipe resulteert elke structuur in een uitkomst die andere uitkomsten uitsluit’ – Zohar, 103
Hoe ga ik om met complexe vraagstukken?
Veel interventies komen voort uit wat in de mode is. Professionaliteit moet voorop staan, hoe minder management, hoe beter. Maar is dat wel zo? Pogingen om de complexiteit op te lossen via zelfsturing blijken toch lastig. Volgens mij is juist gewenst om je niet te richten op de mode maar je te baseren op fundamentele inzichten. Die fundamentele inzichten hebben betrekken op omgaan met variëteit en omgaan met onzekerheid.
Volgens Beer kun je variëteit omschrijven als het aantal toestanden (states) van een systeem. Variëteit geldt als de maat voor complexiteit binnen een systeem. Hoe meer onderdelen een systeem kent, hoe groter de variëteit. Dat wordt nog versterkt doordat de omgeving van een systeem (bijvoorbeeld klantwensen) veel meer variëteit kent dan de variëteit in de systeemonderdelen.
Bij onvoorspelbaarheid gaat het om de vraag hoe ik vandaag moet handelen als ik ervan uit kan gaan dat ik niet weet hoe de toekomst eruitziet. Systemen kennen ‘maar’ twee omgevingen: de huidige en de toekomstige. De toekomstige omgeving is per definitie onvoorspelbaar.
In een onvoorspelbare omgeving zijn interventies als sturing en planning weinig succesvol. Een effectievere strategie is knutselen. Knutselen gaat om iets in elkaar zetten met beschikbaar materiaal (interventies) en vaardigheden. Op die manier bouw je iets, bijvoorbeeld een nieuwe organisatie-inrichting.
Vrijheid binnen een systeem
Een systeem is levensvatbaar wanneer het adaptief kan reageren, responsief kan optreden, in staat is te leren en zichzelf kan regelen. Dat kan alleen als het systeem van tevoren een doel heeft vastgesteld: in organisatietermen gaat het om de vaststelling van een missie en visie
Belangrijk is om draagvlak bij alle betrokkenen te realiseren. Daarin ligt wellicht het grootste verschil met oude sturings- en handelingsperspectieven: handelen en keuzes worden niet vooraf bepaald vanuit het eigen machtscentrum (institutioneel), maar veel meer verkend, gevonden, gericht en verricht in interactie met anderen. Centrale sturing en voorspelbaarheid zijn dan ook geen gelukkige termen voor een complexe omgeving. Door te knutselen ontstaat juist wel interactie.
Dat is ook het probleem bij veel interventies die voortvloeien uit zelfsturing: die interventies komen vanuit het management zelf. We hebben immers vrijheid. Zoals Zuijderhoudt het in zijn boek heeft beschreven: ’Zelfordening vraagt om zelfactivering op het juiste moment’(p. 253). Het gaat erom dat we met elkaar bezig zijn. Door in vrijheid te kunnen handelen, ontstaat ruimte voor knutselactiviteiten.
Hoe gaat een systeem om met variëteit en onvoorspelbaarheid?
Levensvatbare systemen dienen zich continu aan te passen aan de gewijzigde omstandigheden binnen en buiten het systeem. Een cruciale vraag daarbij is ‘wat horen we te weten?’
Fisher heeft een aantal spelregels uitgewerkt om met variëteit en onvoorspelbaarheid om te gaan. Hieronder een selectie:
- Creëer een intern platform dat professionals aanmoedigt zichzelf als belanghebbende te zien bij het interpreteren van ontwikkelingen in de omgeving.
- Zoek naar aanwijzingen die je kunnen helpen een keuze te maken uit verschillende opties en kies de optie met het grootste positieve saldo van positieve en negatieve aanwijzingen.
- Bereid je voor op noodsituaties en andere situaties die snelle beslissingen vereisen door vooraf te bepalen welke hoe-regels, grensregels, prioriteitsregels, timingregels en uitstapregels in die situaties gelden.
Strategie gaat daarom niet om planmatige processen, maar om randvoorwaarden die omgaan met variëteit en onvoorspelbaarheid mogelijk maken. Complexe systemen zijn vol met relaties die elkaar beïnvloeden en non-lineaire reacties (reactie kent geen rechte lijn): kleine gebeurtenissen kunnen grote gevolgen hebben; grote interventies kunnen geen effect hebben. Als dat de werkelijkheid van een complex systeem is, dan is het verstandig je zowel voor te bereiden op gebeurtenissen die je inschat als op gebeurtenissen die je niet inschat. Dan kom je uit op knutselen. Door kleine stappen te zetten voorkom je grote schade. Als ze mislukken doe je weer een volgende kleine stap.
In complexe systemen bestaat er niet zoiets als een duidbare lange termijn. Wanneer iemand uitgaat van een lange termijn in een complex systeem dient deze er ook vanuit te gaan dat er niets nieuws zal gebeuren. Extreme gebeurtenissen kunnen echter vrijwel nooit voorspeld worden door goed naar het verleden en het heden te kijken (Taleb). Daarom wordt knutselen belangrijk: op die manier kun je heel voorzichtig vormgeven aan de toekomst (kortom: strategisch bezig zijn). Hiervoor geldt een aantal strategische principes:
- wat breekbaar is, dient in een vroeg stadium te breken (wanneer het nog klein is)
- bied met eenvoud tegenwicht aan complexiteit
- kleine bosbranden voorkomen grote
Conclusie
Ontwikkelingen binnen systemen en tussen systemen en hun omgeving zijn gebaseerd op om kunnen gaan met variëteit en onvoorspelbaarheid. Op deze manier ontstaat levensvatbaarheid. Complexe systemen zijn gericht op het creëren van maximale autonomie en vrijheid zonder dat ze uit elkaar vallen. Het begrijpen van systeemprincipes is daarom niet beperkend, maar verruimend en knutselen helpt daarbij.
Harry Woldendorp, PlatformVmZ
Literatuur
Beer, S. (1981). Brain of the firm 2nd edition. Chichester, Engeland: John Wiley & Sons Ltd.
Fisher,L. (2010).Zwermintelligentie. Over slimme groepen en domme massa’s. Haarlem: Maven Publishing
Gharajedaghi,J. (2011). Systems thinking: managing chaos and complexity. A platform for designing business architecture.
Taleb, Nassim Nicholas, The black swan. The impact of the highly improbable. 2007
Taleb, Nassim Nicholas, Over robuustheid. Nadere filosofische en empirische bespiegelingen over de Zwarte Zwaan, 2010
Taleb, Nassim Nicholas, Antifragile. How lo live in a world we don’t understand. 2012
Zohar, D. (2017). Quantum leiderschap. Een blauwdruk voor organisaties van de 21ste eeuw. Amsterdam: Business Contact
Zulauf, C. (2001), The big picture. A systems thinking story for managers. Lexington, Linkage Press, 2001
Zuyderhoudt, R. (2007). Op zoek naar synergie. Omgaan met onoplosbare problemen. 2007
