KOPLOPERS IN DE ZORG // In 2014 traden twee nieuwe bestuurders aan bij Marente. Met een heldere visie op goede zorg en leiderschap hebben Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg de afgelopen paar jaar leiding gegeven aan een veranderproces dat Marente weer tot een aansprekende organisatie heeft gemaakt in de regio.
Marente vervult een centrale rol in de zorg en ondersteuning aan ouderen en kwetsbaren in de Duin en Bollenstreek, Oegstgeest, Voorschoten en Leiden. Zij ondersteunt mensen om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen en leven. Daarnaast helpt Marente te revalideren of herstellen na een behandeling in het ziekenhuis of bij de huisarts. Voor de meest kwetsbare ouderen biedt Marente verblijf, zorg en behandeling in 14 woonlocaties, waaronder verpleeghuizen, woonzorglocaties en huurappartementen.
‘Bij ons wordt de cliënt als een uniek persoon gezien. Deze geeft zelf richting aan zijn leven, dus ook voor het deel waarvoor zorg wordt gevraagd. Wij geloven dat de cliënt een eigen verantwoordelijkheid heeft voor het onderhouden van het eigen leven (zelfzorg). Onze professionele zorg vormt een aanvulling op de zelfzorg en de mantelzorg. Onze medewerkers werken hierbij intensief samen met vrijwilligers.’
Leiderschap
Het eerste uitgangspunt van het verandertraject is geïnspireerd door publicaties als ‘Good to Great’ van Stephen Covey en de publicaties over High Performance Organisations van André de Waal, zien beide bestuurders het belang van leiderschap, maar benadrukken daarnaast het belang om beleid te kunnen operationaliseren en dus naar de praktijk van de eigen werkvloer te vertalen. Gerrit Jan Vos: ‘Deze wetenschappelijke publicaties belichten vooral organisaties die langdurig kunnen excelleren.’
We konden deze ingrijpende verandering binnen een recordtijd van 8 weken doorvoeren, dankzij een leidende coalitie binnen de organisatie die met een nieuw perspectief de noodzaak voor een snelle verandering zag en meters wilde maken.
Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg, raad van bestuur
Dualiteit
Een tweede uitgangspunt is het gegeven dat de organisatie moet kunnen excelleren in zorg én bedrijfsvoering. Dat vereist kennis en ervaring op beide gebieden en om die reden bestaat de Raad van Bestuur van Marente uit één persoon met een bedrijfskundige en één met een verpleegkundige achtergrond – personen met een andere achtergrond maar wel hetzelfde DNA.
Waardengedreven
Anneke Asberg: ‘In de zorg sta je net als in andere sectoren elk jaar weer voor nieuwe uitdagingen. Om niet telkens alle kanten op te schieten is de vraag aan de orde waar je op kunt terugvallen, vanuit welk waardenpatroon de mensen binnen Marente werken.’ Het hebben van een aantal centrale waarden geeft richting in deze discussies en zorgt voor continuïteit in denken en werken, van bestuur tot werkvloer.
Operationeel
Het laatste uitgangspunt dat beide Marente-bestuurders benadrukken is dat de zorg een heel praktisch type dienstverlening is waarbij de relatie met de cliënt centraal staat. ‘De kwaliteit van de zorg verhogen zonder het complexer te maken is een centrale uitdaging.’
Informele zorg als kracht binnen de zorg
De inhoud en de vorm van de zorg wordt gedicteerd door de maatschappelijke dynamiek. Zo gaat het concept van de participatiemaatschappij er van uit dat de burgers veel zelf kunnen. Voor ouderen ook met complexere problematiek geldt dat ze zoveel mogelijk thuis dienen te blijven wonen. Je kan je niet tegen deze ontwikkelingen verzetten maar moet meebewegen. De vraag is dan welke rol je als Marente hebt. Marente speelt op deze nieuwe situatie in door de ‘School voor de informele zorg’. Op deze school wordt mantelzorgers een aantal basale zorgvaardigheden en kennis bijgebracht. Bijvoorbeeld, het begeleiden bij het naar het toilet gaan, wassen van mensen met een halfzijdige verlamming, communicatie, wat is dementie, wat zijn de symptomen en hoe ga je er mee om. Informele zorg wordt ook steeds belangrijker. Zo krijgt toezicht houden door informele zorgers in de huiskamers in het nieuwe kwaliteitskader een formele plaats, waarbij aansluiting wordt gevonden bij de gegroeide praktijk.
Fase 1: Herpositionering
In augustus 2014 startten de nieuwe bestuurders het veranderingstraject. Hierbij was de eerste periode tot 1 januari 2015 cruciaal omdat de ingrijpende stelselwijzigingen op die datum de omgeving sterk veranderden en Marente zich juist in deze fase opnieuw moest positioneren. Er werd allereerst een scherpe ‘foto’ gemaakt van de bestaande situatie die werd gedeeld binnen de organisatie zodat eenieder wist waar Marente op dat ogenblik stond. Op deze wijze werd een gemeenschappelijke sense of urgency gecreëerd, een belangrijke basis voor verandering.
Vervolgens werd de missie, visie en kernwaarden opgesteld met een sterk beeldend karakter dat in alle huizen werd opgehangen. De centrale elementen hiervan zijn nog steeds:
- formele en informele zorg worden gecombineerd
- het leiderschap is dienstbaar
- het organogram is niet langer een klassieke hark, maar een cirkel met als boodschap ‘we horen bij elkaar’
Er werden ook drie kernwaarden geformuleerd, namelijk: Optimistisch, Samen en Ondernemend. Dit laatste in de zin van initiatiefrijk en praktisch waarbij ruimte voor fouten is. De strategie en kernwaarden leverden een richtinggevend kader op voor het handelen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau.
Als derde element in deze eerste fase introduceerden de nieuwe bestuurders een plattere structuur (de directielaag en deels staf is verdwenen). Per 1 januari 2015 vielen locatiemanagers rechtstreeks onder de Raad van Bestuur en werden zo weer nauw betrokken bij het primaire proces.
Fase 2: 2015 – 2016
De tweede fase van de verandering liep van 2015 2016 en kende een groot aantal elementen.
Vastgoed, ICT en PDCA-cyclus
Met een vastgoedplan werd een groot aantal vierkante meters afgestoten en een uitgebreid verbouw/renovatietraject uitgevoerd. Er is voor zo’n 400 bewoners betere huisvesting gerealiseerd. De ICT-structuur werd van de grond af aan opnieuw opgebouwd: ‘We vervingen het bestaande ‘houtjes-touwtjes systeem’ door een modern alternatief dat daadwerkelijk het primair proces ondersteunt. De Plan-Do-Check-Act cyclus werd korter en krachtiger en bedrijfsvoering en kwaliteit kregen een centrale plaats. Want uiteindelijk moet je natuurlijk wel presteren!’
MD-traject en communicatie
Dit gehele veranderingstraject werd en wordt ondersteund door een Management Developmentprogramma voor de meer dan 100 sleutelfunctionarissen van de organisatie. Dit betreft naast de Raad van Bestuur en de locatiemanagers, alle teamleiders, alle medewerkers van de ondersteunende diensten en de Eerst Verantwoordelijk Verpleegkundigen (EVV’en). Zo zitten de Raad van Bestuur en de locatiemanagers elke twee maanden een dag in de schoolbanken, waar een scala aan onderwerpen de revue passeert en men elkaar over en weer inspiring practices vertelt. Het MD-programma is gekoppeld aan de implementatie van beleid en 80% van de docenten komt uit eigen huis, zodat de bestaande kennis en kunde optimaal wordt ingezet. Ook alle teamleiders volgden een MD-traject: 8 modules op het terrein van leiderschap, bedrijfsvoering, kwaliteit, zingeving et cetera. De ondersteunende diensten volgen een vergelijkbaar traject met als onderwerp rol en positie, inhoud van de zorg, communicatie, adviesvaardigheden, in feite alles wat de relatie met het primair proces en de medewerkers versterkt. En de EVV’en, circa 120 medewerkers, hebben een MDtraject met als onderwerpen ‘wat is goede zorg’ en de invoering van het EPD. Het geheel is een belangrijke succes factor in het creëren van saamhorigheid en succesvol implementeren.
Communicatie, communicatie en nog eens communicatie was essentieel om een basis voor de verandering te creëren. Interne communicatie werd intensief ingezet om allerlei topics en ideeën te delen. De Raad van Bestuur communiceert ook intensief met eenieder en bezoekt alle locaties om hun verhaal te vertellen en ideeën op te halen. Anneke Asberg spreekt met een open agenda op locaties met cliënten en mantelzorgers, Gerrit Jan Vos zit met eveneens een open agenda op de locaties tussen medewerkers en vrijwilligers. Een ander voorbeeld van de huidige vormen van open communicatie zijn de sleutelfunctionarissen-bijeenkomsten die viermaal per jaar worden georganiseerd: inspirerende middagen waar iedereen wordt bijgepraat, en voortgang en aandachtspunten in een grote rondvraag de revue passeren. Anneke Asberg: ‘Leidinggevenden presenteren zelf hun verhalen en delen hun successen en vragen met de anderen. Strategiebepaling vindt plaats via ‘ronde tafels’ waarbij de medewerkers zelf de speerpunten formuleren: zij staan immers dichter bij de realiteit dan wij als Raad van Bestuur. Er wordt niet meer klassiek vergaderd’
‘Het werkt pas als het werkt volgens de werkvloer.’
Marente oud |
Marente nieuw |
|---|---|
| Klassiek leiderschap | Dienend leiderschap |
| Zorgen voor | Zorgen dat |
| Alleen zorg | Zorg en zingeving |
| Organogram | Cirkel met als boodschap ‘we horen bij elkaar’ |
| Scheiden formele en informele zorg | formele en informele zorg gecombineerd |
| Zwaartepunt idee en besluitvorming centraal | Zwaartepunt idee en besluitvorming decentraal |
| Focus op systemen, structuren en procedures | Focus op eenvoud en snelheid |
| Verouderd ICT-systeem | ICT-systeem dat daadwerkelijk het primair proces ondersteunt |
| Verouderd dossiersysteem | Nieuwe ECD |
| Geen eigen opleidingen | School voor Informele Zorg MD-programma |
| Formele communicatie en klassiek vergaderen | Open communicatie met ‘open agenda’s’, ‘ronde tafel’ bijeenkomsten en sleutelfunctionarisbijeenkomsten |
| Klassiek verzorgingshuis met achterstallig klein onderhoud | Vernieuwde woningen voor een groot deel van de bewoners plus wegwerken klein onderhoud |
| Scheiding bewoners en buurtbewoners | Combinatie/integratie van beide groepen bij dagbesteding |
Zorginhoudelijke veranderingen
Terwijl in het verleden zaken gefragmenteerd werden aangepakt, zetten de nieuwe bestuurders sinds 2015 vol in op dagbesteding door de inwonende cliënten, de dagbestedingscliënten en de buurtbewoners. Deze groepen worden nu bij elkaar gebracht en er is voor elk wat wils te vinden. Gerrit Jan Vos: ‘Nieuw daarbij is dat een combinatie van welzijnswerkers en vrijwilligers deze activiteiten nu ondersteunen.’ De medewerkers vullen de dagbesteding op de afdeling ieder op een eigen wijze in, op geleide van hun talenten en hobby’s. ‘Op deze wijze is het wonen binnen Marente een stuk leuker geworden!’
Er is binnen Marente veel aandacht voor het individu. Medewerkers worden uitgedaagd om zo ver mogelijk te gaan om het de individuele cliënt naar de zin te maken en er niet op voorhand vanuit te gaan dat iets niet kan of mag. De Raad van Bestuur kijkt mee naar de zaken die er bij cliënten spelen en waar veronderstelde barrières zitten die moeten worden geslecht.
‘Onze rol is dat anderen kunnen schitteren.’ – Gerrit Jan Vos
Zingeving
Voor de cliënten is het zingevingsvraagstuk van groot belang: doe ik er nog toe? Marente ontplooit om die reden een aantal activiteiten die bijdragen aan dit zingevingsvraagstuk. Anneke Asberg: “Marente levert niet alleen zorg maar heeft een veel grotere verantwoordelijkheid in de laatste, kwetsbare fase van het leven van mensen.” Dit levert veel vragen onder medewerkers en vrijwilligers op die een plaats krijgen in het zogenaamde ‘Moreel Beraad’ en de ethische commissie. Het omgaan met levensvraagstukken is in het verlengde hiervan integraal onderdeel aan het worden van het werken en denken van medewerkers en vrijwilligers.
Succes creëren
De bestuurders van Marente achten het van groot belang om succes te behalen en dat te durven laten zien. Een voorbeeld hiervan is het vervangen van het oude systeem door een nieuw ECD, dat in acht maanden op 14 locaties in de organisatie is uitgerold. Hiermee liet de Raad van Bestuur zien de daad bij het woord te kunnen voegen. Hetzelfde geldt voor de huisvestingsproblematiek: in korte tijd is de kwaliteit van de huisvesting zodanig verbeterd dat eigen medewerkers er trots aan ontlenen. Ook kleine dingen dragen bij aan het gezamenlijk gevoel van succes, zoals bijvoorbeeld het verbeteren van verlichting, vloeren en wanden, schilderwerk: ‘Dat geeft de medewerkers en bewoners weer het vertrouwen dat er aandacht is voor hun leef- en werkplek.’
‘Maak van je eigen verpleeghuis een succes!’
Het Marentemodel: op grote schaal kleinschalig werken
Als we het Marente model willen omschrijven past daar misschien de term franchisemodel met decentraal ondernemerschap het beste bij. Het is een sterk zorginhoudelijk en organisatorisch decentraal model dat aansluit op de realiteit van de ouderenzorg, die heel lokaal is georganiseerd in netwerken, dicht bij de mens. Het back office is heel klein ten gunste van de locaties waar het werk wordt verricht.
De Marente werkwijze
De Marente werkwijze kenmerkt zich door een handson mentaliteit. Anneke Asberg: ‘Er zijn geen MT-vergaderingen en Gerrit Jan en ik zitten elke maand informeel met het tweede echelon rond de tafel: iedereen is eigenaar en moet vooral zelf aan de gang met het strategisch plan en de jaarplannen. We verwachten dat mensen zelf de regie nemen en betrokkenheid creëren door mensen die een goede inbreng kunnen hebben, erbij te betrekken.’ Alles draait bij Marente om eenvoud, dus alles moet ook op een A4’tje kunnen. Het uitgangspunt is dat complexe problemen vereenvoudigd moeten worden, zodat ze eenvoudig aan te pakken zijn.
Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg hebben de afgelopen paar jaar veel gevraagd van de organisatie. Er blijven overigens nog genoeg ambities over. Het is algemeen bekend dat de werkdruk voor medewerkers erg hoog is, zodat op het gebied van aantrekkelijk werkgeverschap nog veel werk te doen is. Meer geld naar de ouderenzorg zou ook zeer gepast zijn. Verder kan in de thuiszorg de zelfsturing nader ontwikkeld worden. Een andere ambitie is om meer verpleegkundigen in te zetten binnen verpleeghuizen met het idee dat daardoor de mate van zelforganisatie wordt verhoogd. De bestuurders zijn ook bijzonder geïnteresseerd in innovaties, waarbij ze zowel kijken naar de financieringsmogelijkheden uit collectieve en ook private middelen. ‘We denken dat de medewerkers nog beter gebruik kunnen maken van de ICT; en dat we op die manier een hoger rendement op onze investeringen in ICT kunnen behalen. Het belangrijkste is echter om de positieve flow in de organisatie te behouden om invulling te kunnen blijven geven aan alle ambities.’
Geen MT en zelf eigenaar ? Dat lijkt zo, als je de vergadering geen MT meer mag noemen, maar de RvB is toch echt wel de baas over alles en laat weinig vrijheid over aan de managers.