Wie ben jij?

Hbo of WO werk- en denkniveau
Achtergrond en/of affiniteit met zorgprocessen

Bij voorkeur heb je een van de volgende afstudeerrichtingen:

• Gezondheidswetenschappen, Health Care Management, Technische Geneeskunde of Bedrijfskunde;
• Goede communicatieve vaardigheden en netwerkt makkelijk;
• Affiniteit met cijfers, analytisch, zelfstandig, flexibel en nauwkeurig;
• Oplossingsgericht, professionele en assertieve houding;
• Maar ook positief kritisch, teamplayer en eigenaarschap heb jij hoog in het vaandel.

Wat ga je doen tijdens het Traineeship Consultancy in de Zorg?

Gedurende het traineeship krijg jij bovenstaande werkzaamheden volledig onder de knie en ga jij je steeds meer verdiepen in de materie bijpassend in de rol van Junior Consultant. Dit gebeurt aan de hand van verschillende opleidingen aan de hand van bijvoorbeeld een van de volgende modules: Financieel management in de zorg, Dossiermanagement, Kwaliteits proces management, Horizontaal Toezicht, Power BI en Procesmanagement aan de hand van de Lean Six Sigma Orange Belt waarmee je aantoont kennis te hebben hoe je bedrijfsprocessen optimaliseert om duurzame verbetering van bedrijfsresultaten weet te realiseren.

Je gaat aan het werk binnen een dynamisch vakgebied.

Als Professional in de Zorg ben jij dagelijks bezig met:

• Het oplossen van DBC-registratiefouten aan de hand van foutenlijsten;
• De zorgfacturatie van de declaraties van een naar zorgverzekeraars;
• Het signaleren van veelvoorkomende fouten (deze corrigeer je tijdig en stuur je door naar de DBC-adviseur);
• Het bedenken van oplossingen om de instroom van registratiefouten te verminderen;
• Het controleren van de registratie van zorgprofessionals en hen ondersteunen wanneer nodig;
• Het (telefonisch) contact met alle stakeholders (zorgprofessionals, patiënten/cliënten, zorgverzekeraars, kantoren en gemeenten);
• Ondersteuning bieden bij handreiking/ zelfonderzoek ten behoeve van de zorgverzekeraar en accountants;
• Het schrijven van unieke werkinstructies voor DBC-Medewerkers/Zorgadministrateurs en de zorgprofessionals;
• Het oplossen van retourinformatie/ ongefactureerde DBC’s en facturen.

Werken bij top-opdrachtgevers zoals het Erasmus MC, Catharina ziekenhuis, Arkin, Philadelphia? Maar ook het Isala Ziekenhuis of zorgverzekeraars Zilveren Kruis, Achmea en CZ? Samen met jou kijken we welke organisatie bij jou past en waar je de eerste werkervaring binnen het vakgebied gaat opdoen.In korte tijd groei je door en pak je projecten op, bijvoorbeeld als projectmedewerker Horizontaal Toezicht of Functioneel Beheerder.

Je krijgt de kans te werken binnen grote en kleine ziekenhuizen, VVT, GGZ, gehandicaptenzorg of bij een zorgverzekeraar. Je staat in nauw contact met medisch specialisten, verpleegkundigen en applicatiebeheerders. Projecten kunnen zeer uiteenlopend zijn, maar zijn altijd in lijn met jouw ambitie. Je begint weliswaar met de basis, maar ook het implementeren en toetsen van wet- en regelgeving of het systemen up-to-date houden behoren tot jouw uitdagingen. Dat geldt ook voor het ondersteunen en beheren van het gehele proces rondom de zorgadministratie, DBC- en DOT-vraagstukken of de implementatie van een nieuw ECD en EPD! Dynamisch genoeg dus.

Hoe ziet zo’n Traineeship er in de praktijk dan uit?

Je gaat in 1 jaar van de basis naar Junior Consultant. Dat betekent dat je de aangeboden lessen gaat volgen. Daarnaast ga jij direct werken bij 1 van onze opdrachtgevers. Omdat wij ervan overtuigd zijn dat leren het snelst gaat door de theorie direct in praktijk toe te passen wordt dit een snel start van je carrière. Meestal duurt een opdracht tussen de 6 maanden en een jaar. Daarna ga je naar de volgende opdrachtgever en kom je, naarmate je groeit in jouw expertise, op steeds complexere opdrachten terecht.

Wat bieden we jou?

Van ons mag je verwachten dat wij jouw ontwikkeling centraal stellen. Wij gaan voor ‘die’ lange termijn-relatie waar jij op hebt gewacht. Je krijgt van ons persoonlijke aandacht en we gaan jou helpen om de beste versie van jezelf te worden.

• Een jaarcontract (traineeship) met de intentie om deze daarna om te zetten in een onbepaalde tijdcontract;
• Een salaris van €2350,- o.b.v. 40 uur, afhankelijk van ervaring en vooropleiding;
• 25 vakantiedagen op jaarbasis, vakantiegeld en pensioenopbouw;
• Je krijgt alle mogelijkheden jezelf te ontwikkelen en wordt daarbij maximaal begeleid door jouw eigen Talent Development manager;
• Een informele en ambitieuze organisatie met veel MeetUps, borrels en feesten;
• Je doet heel veel ervaring op bij verschillende bedrijven, in opdrachten die aansluiten bij jouw ambities, kost je anders járen! Legaal jobhoppen dus 😉

Daarnaast kan het de kwaliteit van leven van cliënten verhogen. Het ministerie van VWS heeft daarom aan adviesbureau Significant Public en Vilans opdracht gegeven om tijdbesparende technologieën voor de ouderenzorg in kaart te brengen.

Dit rapport ‘Tijdbesparende technologieën in de ouderenzorg’ is 12 juli 2021 gepresenteerd aan de Tweede Kamer. De aanleiding voor het onderzoek was om de inzet van (slimme) technologie in de ouderenzorg verder te bevorderen.

De focus van het onderzoek ligt – in opdracht van VWS – op het in kaart brengen van technologieën die zich hebben bewezen of een potentie bieden op het gebied van tijdbesparing. Een documentstudie en diverse interviews in de praktijk hebben geleid tot waardevolle bevindingen en inzichten voor zorgaanbieders in de ouderenzorg.

Het resultaat zou je kunnen zien als één van de vele puzzelstukjes die bijdragen aan het toekomstbestendig maken van de ouderenzorg door ondersteuning van technologie. Naast inzichten over de effecten en aandachtspunten bij het werken met tijdbesparende technologie, kwamen er ook inzichten naar voren die te maken hebben met de context waarin de technologie geïmplementeerd wordt: de kennisbehoefte in het veld, de rol van stakeholders en de kijk op tijdbesparing door technologie. Onderzoek

In dit onderzoek zijn in de beginfase 17 zorgtechnologieën onderzocht of er sprake is van voldoende onderbouwde tijdbesparing. Hieruit zijn een 13 zorgtechnologieën naar voren gekomen die in ieder geval in potentie tijd besparen op de werkvloer.

Lees verder op de website van Vilans of download het rapport hier.

Het model beschrijft niet alleen welke zeven gebieden er moeten zijn om de maximale impact van technologie te ontvouwen, het toont ook de effecten.

De beschreven factoren variëren van het belang van datagedreven besluitvorming tot moderne vormen van samenwerking. Vooruitzichten op de toekomst van recruiting of beoordelingen van de vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken voor de toekomst zijn ook onderdeel van deze studie.

Al met al een uniek onderzoek met een zelden gematchte gegevensverzameling.

Wat zijn de zeven factoren die de bedrijfsefficiëntie voor 64% beïnvloeden en de algehele prestaties van de organisatie met 27%?

De Adaptable Business Study legt uit wat het ‘hoe, waarom en waar’ organisaties moeten focussen om de kracht van technologie te ontplooien. In deze studie laten we zien hoe technologie een algehele impact kan hebben op ‘organisatieprestaties’ (productiviteit) van 27%, wat een enorm effect is. Een belangrijke factor om dit te bereiken is het beïnvloeden van ‘bedrijfsefficiëntie’/’efficiëntie van de organisatie’.

De studie bracht vervolgens nog zeven ondersteunende factoren aan het licht om de bevinding te verklaren: Technologie op zichzelf doet het werk niet. Het is de eerste vereiste om toe te voegen aan de zeven factoren die samen een enorme impact (64%) zullen hebben op ‘bedrijfsefficiëntie’ en een algeheel wezenlijke impact op ‘organisatieprestaties’ (27%).

Dit is een unieke vondst en een belangrijke invalshoek voor wat je vandaag moet doen om jouw toekomst veilig te stellen. Ontdek welke zeven factoren een enorme impact hebben op de bedrijfsefficiëntie door dit rapport gratis te downloaden.

Gustaaf vindt dat de outsider-onderzoekers zich goed lijken te hebben ingevoegd in de bestaande verhoudingen, zonder die al te veel te verstoren. Hem valt op dat ze vooral focussen op de uitvoerende professionals en de ondersteunende structuren, en dat de meesten weinig directe aandacht hebben voor de hoofdpersoon. Hoe kan dat?

Contact maken met de hoofdpersonen, meer inzicht krijgen in hun leven en ervaringen, is de kern van dit project. Dat is voor iedereen duidelijk. En toch blijkt nu de vraag te spelen wat dit concreet betekent. Diverse outsider-onderzoekers hebben aangegeven dat zij er niet op uit zijn om in hun casus fysiek dichterbij de hoofdpersoon te komen. En ook niet iedereen is expliciet op zoek naar de perspectieven van verwanten en andere niet-professionele betrokkenen.

Tijdens de bijeenkomst toonden de outsider-onderzoekers zich vooral cognitief, analytisch en reflectief toen ze over hun ervaringen praatten – en allerminst van hun stuk gebracht of geëmotioneerd. Hebben ze zich minder laten raken dan wij hadden verwacht of gehoopt? Komt dit misschien doordat zij nog weinig indrukken hebben opgedaan in contact met de hoofdpersonen, afwijkend van die van de andere betrokkenen bij de casus? In hoeverre worden ze door de zorgprofessionals actief bij hen weggehouden, en in hoeverre proberen ze hier tegenin te gaan? En, zoals collega-onderzoeker Alistair ons vraagt: wakkeren wij die cognitieve, analytische en reflectieve aanpak niet ook aan, gezien onze eigen academische vorming, de opzet van de bijeenkomst (elkaar kritisch bevragen) en de verslagen die de outsider-onderzoekers moeten schrijven over hun observaties?

Gustaaf stelt voor om de outsider-onderzoekers op te dragen om zich expliciet tot de hoofdpersoon te gaan verhouden, en zo te gaan proberen meer beeld te krijgen van diens leven. Wij vinden dat we daarin mogen sturen. Dus dat gaan we doen. De vraag blijft natuurlijk hoe het komt dat deze oproep nodig is. En: wat zegt het schijnbaar vanzelfsprekende in stand houden van de afstand tussen de meeste outsider-onderzoekers en de hoofdpersonen en hun verwanten eigenlijk over de verhouding tussen complexe zorgsettingen en de rest van onze samenleving?

Meer weten over project WAVE? Bekijk de website.

In de zorg wordt veel gesproken over big data. Het lijkt vanzelfsprekend, maar waar hebben we het eigenlijk over?  Wat betekent het als data veel meer invloed gaat hebben op de inrichting van zorgprocessen. In deze blog werk ik het uit aan de hand van waardegedreven zorg.

In het model van ‘waardegedreven zorg’ wordt aangegeven dat het doel van zorgprocessen is om waarde te creëren voor belanghebbenden, in de eerste plaats de patiënt. Porter beschrijft dit proces vanuit de gezondheidszorg. Waardegedreven zorg gaat uit van het totale zorgproces: keukentafelgesprek, interventies, nazorg en resultaat.

Data maakt inzicht in resultaten mogelijk

Porter koppelt de prestatie die de gezondheidszorg moet leveren daarmee aan de uitkomsten voor de patiënten en relateert ze aan de feitelijk gemaakte kosten (Porter en Teisberg, 2006). Waarde wordt bepaald door de specifieke situatie van een cliënt gedurende de volledige keten van hulp en ondersteuning als vertrekpunt te nemen: van monitoring, preventie en hulp tot en met begeleiding na afloop van de hulpverlening. Daarbij staat het meten en de uitwerking van de resultaten ervan centraal.

Alleen door resultaten te meten en de kosten ervan op basis van een zorgketen in beeld te hebben worden de juiste investeringen gedaan. Nieuwe regelgeving betekent daarom iedere keer weer het risico dat kosten gemaakt worden die niet meetbaar bijdragen aan het creëren van waarde voor de patiënt. Het gaat steeds om het belonen van resultaten. Dit vergt uiteraard data om te bepalen of de resultaten behaald zijn.

Verbetering zorgproces

Voor zorgorganisaties geldt daarom steeds meer dat ze het belang en de toegevoegde waarde van data meer gaan inzien. Op basis van data wordt empirisch onderbouwd hoe de primaire processen in de eigen organisatie kunnen worden verbeterd. Door de beschikbaarheid van informatie krijgen organisaties meer en sneller zicht in de effecten van het handelen van professionals.

Het gaat hierbij om de ontwikkeling naar transparante kwaliteitscriteria, met eenduidig gedefinieerde best practice uitkomsten per medische aandoening. Deze uitkomsten zullen de komende jaren steeds meer en beter beschikbaar komen. Door het op grote schaal verzamelen van data vindt er beïnvloeding plaats op kwaliteit en vaak ook op kosten.

Werken vanuit data houdt in dat de organisatie ingericht wordt om eenduidig te registreren in de werksystemen. Want dat leidt tot datakwaliteit. Maar ook dat data eenduidig worden geanalyseerd, met gebruik van juiste definities en prestatie-indicatoren. En dat op basis van deze analyses vervolgens de juiste sturende activiteiten worden uitgevoerd.

Tips

• Invoering van datagedreven werken verruimt de mogelijkheden van professionals
• Invoering van waardegedreven zorg vergemakkelijkt de nadruk op kwaliteit en kosteneffectiviteit

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2019). Dit is waardegedreven zorg. Veranderen vanuit systemisch perspectief. Amsterdam: SWP

Porter, M.E. en E.O. Tisberg. (2006). Redefining health care. Creating value-based competition on results. Boston: Harvard Business School Press

Woldendorp, H. en J. Hoekman. (2019). De weerbarstige praktijk. Een evolutietheorie van het sociaal domein. Amsterdam: SWP

Is het misschien tijd om iets geheel anders te proberen?

Is het misschien tijd om de kennis en vaardigheden van buitenstaanders te leren benutten? Om die vraag te onderzoeken vormden het Centrum voor Consulatie en Expertise samen met VUmc Metamedica, de Universiteit voor Humanistiek, zeven zorgaanbieders, opleidingen Social Work en Verpleegkunde en de AVG-opleiding een driejarig samenwerkingsverband.

Verdeeld over zeven zorgaanbieders starten er veertien mensen zonder ervaring in de zorg – maar met relevante kennis en ervaring op andere levensgebieden – als outsider-onderzoeker. Zij lopen twee jaar lang een halve dag per week mee in een casus rondom één hoofdpersoon met moeilijk verstaanbaar gedrag. Zij verbinden zich aan de situatie en de betrokkenen door langdurig te observeren en mee te doen. En als ze daartoe gelegenheid zien, zullen zij ook hun eigen zienswijze en ideeën inbrengen. Gedurende het gehele proces brengen zij over hun observaties en ervaringen verslag uit aan de hoofdonderzoekers. Bij de 14 casussen worden waar mogelijk ook zorgprofessionals-in-opleiding betrokken. 

De grote vraag is natuurlijk: wat gaat deze langdurige samenwerking en uitwisseling tussen in- en outsiders opleveren? Zal er iets van de kennis en vaardigheden van de outsider-onderzoekers ingeweven worden in de casus, waardoor de kwaliteit van leven van de veertien hoofdpersonen zal verbeteren? En hoe kunnen we hetgeen we van project WAVE leren benutten in andere zorgsettingen en in het onderwijs? Hoewel we niet weten wat er zal gaan gebeuren, hopen we dat de manier van kijken, naïeve vragen en langdurige betrokkenheid van de outsider-onderzoekers zal zorgen voor meer interacties en interpretaties gebaseerd op interpersoonlijke intuïtieve, impliciete, emotionele en morele kennis.

Veranderen, verbeteren, vernieuwen en innoveren. Het staat bovenaan de verlanglijst van veel zorginstellingen en dat is maar goed ook, want wie wil voldoen aan de behoeften van morgen, moet continu innoveren.

Innovatie start met creativiteit

De vraag is alleen: waar start je? Bij het ministerie? De sector? Het bestuur? Het MT? Wat mij betreft is het antwoord: de medewerkers. Personeel werkzaam in zorg en welzijn is creatief. Geen twijfel over mogelijk. Hoe anders kunnen we in Nederland kwalitatief zo’n goede zorg bieden? Wanneer je het creatief potentieel intern gestimuleerd en gefaciliteerd wordt, kunnen medewerkers hun creatief vermogen inzetten voor het bedenken en ontwikkelen van de meest briljante verbeteringen of zelfs innovaties. Bottum-up innovation heet dat!

Zoals vaak gedacht wordt, betekent creativiteit niet per se dat je goed bent in tekenen, schilderen of muziek maken. Creativiteit is het vermogen om waardevolle ideeën te bedenken en te realiseren. Het is de kunst van het doorbreken van patronen en het leggen van nieuwe verbindingen (Edward de Bono). Je hebt het in je dagelijks werk nodig voor het oplossen van problemen, het vinden van verbeteringen en het realiseren van innovaties.

Denken in hokjes

Veel mensen denken dat creativiteit een talent is waar je wel of niet over beschikt. Mensen plaatsen zichzelf daarmee in het hokje: wel creatief of niet creatief. Maar in werkelijkheid is creativiteit geen talent, maar een vaardigheid waar ieder mens mee geboren wordt. Iedereen kan leren om creatief te denken. Het is niet anders dan het leren van een vak of een sport.

De mate waarin je als volwassene creatief bent, is afhankelijk van de mate waarin je deze vaardigheid tijdens je leven ontwikkelt. Vanaf het moment van geboorte, wordt creativiteit namelijk afgeleerd door onze omgeving.

Waar een vijfjarig kind nog 98% creativiteit bezit, is dat bij tienjarigen 30%, bij vijftienjarigen 12% en bij volwassen slechts 2%. (Onderzoek prof. George Land)

Creativiteit creëert kansen

Innovatie en vernieuwing gaat niet alleen om grote, gedurfde ideeën, maar ook om vonken; kleine dagelijkse verbeteringen die het leven van medewerkers en leerlingen beter maakt.

Door het creatief potentieel van medewerkers te activeren ontstaan waanzinnig mooie kansen voor organisaties. Want het zijn juist de medewerkers die de zorginstelling, de patiënten/cliënten en de zorgwerkzaamheden het beste kennen.

Laat het spotten van kansen dus niet alleen over aan leidinggevenden, maar ook aan het zorgpersoneel, de artsen, onderzoekers, beleidsmedewerkers en het ondersteunend personeel.

Technieken om creativiteit te ontwikkelen

Er zijn wel honderd verschillende manieren en technieken om creatief vermogen te ontwikkelen, zowel bij jezelf als in je team. Het vergt alleen tijd en oefening om ze onder de knie te krijgen, omdat je vaste denkpatronen moet doorbreken. Gun jezelf tijd om te bouwen aan nieuwe (creatievere) denkpatronen, wie weet word jij ook een geniale ideeënmachine.

(zie onderaan deze bijdrage een link naar een artikel met tips en tricks)

Bouw aan een creatieve organisatiecultuur

Als jouw doel is om een creatieve en innovatieve organisatiecultuur te creëren waarbinnen continu geïnnoveerd wordt, dan zijn vier factoren van belang:

1. Bewustzijn – activeren van creativiteit

Het is belangrijk dat medewerkers zich ervan bewust worden dat creativiteit geen talent is, maar een vaardigheid die men kan trainen. Iedereen kan getransformeerd worden in een geniale ideeënmachine, zolang medewerkers maar gestimuleerd worden om hun eigen creativiteit te activeren.

2. Kennis – van creativiteit naar idee

Er zijn wel 100 verschillende creatieve denktechnieken die toegepast kunnen worden, als individu en als team, om tot goede ideeën te komen. Het leren toepassen van een aantal van deze technieken zorgt ervoor dat medewerkers sneller en kwalitatief betere ideeën en oplossingen bedenken.

3. Methode – van idee naar innovatie

Een goed idee dat niet wordt uitgevoerd, is weinig waard. Om daadwerkelijk te innoveren moeten de handen uit de mouwen worden gestoken. Dat kan bijvoorbeeld door het toepassen van een innovatiemethode die er stapsgewijs voor zorgt dat goede ideeën ook worden uitgevoerd. Denk aan methoden als Agile, Design Thinking, Design sprints en Lean.

4. Omgeving – innovatie als constante

Wie creativiteit en innovatiekracht wil activeren, moet het ook faciliteren. In hoeverre is creativiteit en innovatie onderdeel van de organisatiecultuur? Mogen medewerkers meedenken, experimenteren en fouten maken? Hoe anticiperen leidinggevenden op deze onderwerpen? Roept de werkomgeving wel creativiteit op? Allemaal omgevingsfactoren die van belang zijn voor de verbetering van de innovatiekracht.

Bijkomende effecten van creativiteit

Door creativiteit en innovatie onderdeel te maken van de organisatiecultuur, wordt er niet meer incidenteel, maar continue geïnnoveerd. Dat maakt jouw organisatie wendbaar en toekomstbestendig.

Creatieve medewerkers hebben een flexibele mindset, staan meer open voor verandering. En als laatste, teams die bevoegd zijn om hun creativiteit uit te oefenen zijn doelgericht, betrokken en beschikken over meer resultaatkracht. Genoeg redenen dus om eens na te denken over het belang van creativiteit in jouw organisatie.

Als je deze bijdrage interessant vond, dan spreekt deze over zes misvattingen over innovatie je wellicht ook aan.

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen gebruikt voor dit artikel:

Boek | Creative Confidence | Tom Kelly & David Kelly

Boek | Creativiteit Hoe? Zo! | Igor Byttebier

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek| Serious Creativity | Professor Edward de Bono

Uiteindelijk lukt het maar weinig organisaties echt succesvol te innoveren. En dat heeft twee oorzaken:

1. Er zijn diverse misvattingen over innovatie;
2. er wordt vaak te moeilijk gedacht over innovatie.

Tijd dus voor helderheid…

Wat betekent innovatie?

Het woord innovatie is afgeleid van het Latijnse ‘innovare’, wat ‘vernieuwing’ betekent. Het kan betrekking hebben op alles om ons heen. Van een product of een dienst, tot een proces, nieuwe technologie of een strategie. Er zijn veel verschillende definities van innovatie. Vaak wordt het gezien als een proces waarin ideeën worden omgezet in acties die leiden tot vernieuwing. Daarom zeggen wij: innovatie is de kunst en wetenschap om nieuwe en zinvolle ideeën tot uitvoering te brengen. Waarbij zinvol een belangrijke toevoeging is want vernieuwing waar niemand iets aan heeft, is geen innovatie.

Innovatie is de kunst en wetenschap om nieuwe en zinvolle ideeën tot uitvoering te brengen.

De misvattingen op een rij

1. Innovatie moet disruptief en sector-veranderend zijn

Niets is minder waar. Innovatie hoeft zeker niet altijd groots en meeslepend (radicale innovatie) te zijn. Het zit ‘m ook in het realiseren van kleine verbeteringen (incrementele innovatie) Incrementele innovaties zijn vernieuwingen die niet erg ingrijpend zijn, maar wel zorgen voor verandering. Ze zetten niet de zorgsector op z’n kop, maar verbeteren wel de situatie voor patiënten/cliënten of maken het werk van het zorgpersoneel makkelijker.

2. Innovatie is gebaseerd op een heel nieuw idee

Ook dit is niet waar. Innovatie ontstaat zelden uit een heel nieuw idee. Vaak is het een oud idee in een nieuw jasje. Of een mix van bestaande ideeën die voor het eerst gecombineerd worden. Het gaat om verbindingen leggen tussen zaken die daarvoor nog niet met elkaar verbonden waren.

3. Innovatie is hetzelfde als creativiteit

Zonder een goed idee, geen innovatie. Creativiteit is een belangrijk ingrediënt, maar het is zeker niet hetzelfde. Een creatief idee is geen innovatie zolang het niet gerealiseerd is. Pas wanneer het geconverteerd wordt in een daadwerkelijke vernieuwing of verbetering, spreken we van een innovatie.

Ideas are useless unless used

– T. Levitt

4. Radicale innovatie is vooral weggelegd voor bedrijfsleven en start-ups

Radicale innovatie wordt vaak geassocieerd met start-ups, omdat ze barsten van de hippe, creatieve techies met een frisse blik op de wereld. Gechargeerd: ‘Zij zijn het kleine flexibele speedbootje en wij de vastgeroeste olietanker,’ maar in de kern gaat innovatie om het loslaten van vaste denkpatronen en het leggen van nieuwe verbindingen. En dat kan iedereen en iedere organisatie, zolang het maar geactiveerd en gestimuleerd wordt.

5. Directie is verantwoordelijk voor het bedenken van innovaties

Geef toe, directie en MT vinden vaak dat ideeën, strategieën en baanbrekende innovaties uit hun hoge hoed moeten komen. Jaarlijks worden daar heel wat heidagen en directie- overleggen aan besteed, al dan niet met externe adviseurs erbij (maar daarover straks meer.) Doodzonde, want deze top-down strategie heeft inmiddels wel bewezen weinig effectief te zijn. Draai het eens om en zet de kennis, ervaring en creativiteit van medewerkers in om tot goede ideeën, strategieën en baanbrekende innovatie te komen. Deze bottom-up strategie heeft ook als voordeel dat er meer draagvlak is. Wat de kans op succes direct vergroot.

6. Extern advies is nodig om innovatiekansen te spotten

Organisatie-blindheid wordt regelmatig door directie aangedragen als reden om een extern adviesbureau in te schakelen voor innovatieve ideeën. Op zich niets mis mee om externen mee te laten denken en je te laten inspireren, maar onderschat je daarmee niet het creatief potentieel van je medewerkers? Uiteindelijk zijn zij degene die de werkzaamheden, processen, patiënten en cliënten het beste kennen. Waarom maak je van hen geen innovatiespotters! Door creativiteit en innovatiekracht te stimuleren en faciliteren op de werkvloer, ontstaan vanzelf de beste ideeën.

Succesvol innoveren

Om in te spelen op behoeften van morgen moet de gezondheidszorg niet incidenteel maar continu innoveren. Dan is het slim om bovenstaande 6 misvattingen over innovatie los te laten en te investeren in de creativiteit en innovatiekracht van medewerkers. Denk niet te ingewikkeld en zoek innovatie ook in kleine verbeteringen. Want iedere dag een kleine verbetering kan ook leiden tot grootse verandering.

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen gebruikt voor dit artikel:

Artikel | The power of small wins | Professor Teresa M. Amabile | Harvard Business Review https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins

Artikel | Ten innovation myths | Scott D. Anthony | Harvard Business Review https://hbr.org/2011/10/ten-innovation-myths

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek | A whole new mind | Daniel H. Pink

24 oktober 2019 | 07:15 – 14:45

Tijdens het Zorgvisie Zorgvastgoed congres 2019 hoort u de trends en oplossingen voor de care en de cure op het gebied van: levensloopbestendig wonen en zorgen, financieringsmogelijkheden, samenwerkingen en integratie van technologische ontwikkelingen en architectuur.

Nieuwe zorg, oud vastgoed
Vastgoed in de zorg is en blijft een dynamisch thema. Wensen en behoeften van (potentiële) bewoners en patiënten veranderen en sluiten niet meer aan bij verouderd zorgvastgoed. Zo zijn ouderen van nu veel kleurrijker en zij willen zelf regie houden. Waar mogelijk wordt ‘zorg dichtbij’ en samen met de huisarts gegeven. Daarnaast neemt de vraag naar levensloopbestendige woningen alleen maar toe. Op welke manier zijn deze trends te integreren in uw vastgoedportefeuille? En op welke manier kan zorg geïntegreerd worden in de infrastructuur van de maatschappij?

Immers, burgers en professionals hebben te maken met een stijgende vraag naar en complexiteit van zorg. Daarom hebben zowel burgers als zorgprofessionals en zorgorganisaties behoefte aan oplossingen die hen ondersteunen bij de realisatie van behoeften en doelen van burgers en tegelijkertijd zorgverlening beter, veiliger en kostenefficiënter maken.

De gezondheid van de bevolking wordt niet alleen door de zorg beïnvloed. Een minstens zo groot aandeel hebben de motivatie, leefstijl en omgeving van de mensen. Het blijkt dat door regionaal en transmuraal samenwerken in aaneengesloten zorgketens voor specifieke doelgroepen, gezondheidswinst voor de bevolking wordt gerealiseerd.

Het is belangrijk om het behoud van functionaliteit en zelfredzaamheid van individuen in samenhang te zien met het sociale netwerk in de leefomgeving. Mantelzorgers en verwanten spelen een belangrijke rol in het behoud van vitaliteit en herstel of het voorkomen van verslechtering.

Wij hebben CuraeVitel Balie ingericht om het voor cliënten eenvoudig te maken om toegang te krijgen tot zorg. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking met Reumazorg Zuid West Nederland.

Dit nieuwe samenwerkingsverband moet betere samenwerking mogelijk maken tussen het sociaal domein en de tweede lijn voor reumapatiënten. Reumazorg Zuid West Nederland (ZWN), een specialistisch reumatologisch behandelcentrum met elf vestigingen en het hoofdkantoor in het Zeeuwse Goes, heeft een overeenkomst getekend met CuraeVitel Balie.  Met als doel: reumapatiënten die om andere dan puur medische redenen in de specialistische zorg terecht komen, een alternatieve, meer op welzijn georiënteerde, aanpak aanbieden.

Reumazorg ZWN levert integrale zorg vanuit de beginselen van positieve gezondheid. Het doel is dat patiënten de regie over hun leven kunnen nemen. Een probleem daarbij is dat bij een derde van de patiënten andere zaken meespelen. Denk bijvoorbeeld aan financiële problemen, relatieproblemen, opvoedingsperikelen of gebrekkige voorzieningen. De stress die patiënten daarvan ondervinden, leidt tot meer gewrichtspijn en dus komen ze weer (onnodig) terug in het medisch domein.

CuraeVitel Balie ondersteunt bij het voeren van de eigen regie en zorgt voor verbindingen met het sociaal domein. Het totale zorg- en ondersteuningsproces wordt gemonitord waardoor de communicatie tussen zorg- en hulpverleners wordt gefaciliteerd.

Tips

• Zelfredzaamheid van individuen werkt alleen als er samenhang is tussen het zorgsysteem en het sociaal domein.
• Het vraagstuk van een lastige toegang op de verschillende zorgsysteem kan het gemakkelijkst worden opgelost door uit te gaan van de vragen van cliënten en niet gericht te zijn op het aanbod binnen Zvw of Wmo.

Literatuur

Woldendorp, H. en J. Hoekman. (2019). De weerbarstige praktijk. Een evolutietheorie van het sociaal domein.  Amsterdam: SWP

Een PGO is dus een Persoonlijke Gezondheidsomgeving voor alle gezondheidsinformatie en –ondersteuning, waar gebruikers online en op een veilige manier gezondheidsgegevens kunnen verzamelen, beheren en delen. Een PGO is een levensbreed online hulpmiddel voor alle burgers – patiënten en cliënten – om grip te houden op hun eigen gezondheidsdata: van behandeling tot medicatie, van inentingen tot onderzoeksuitslagen.

Door te werken met een digitaal platform wordt een impuls gegeven aan de versterking van de verbinding tussen ziekenhuis, thuiszorg, GGZ en huisartsen. Het platform maakt het mogelijk tot een betere uitwisseling van gegevens te komen tussen cliënt/patiënt, het eigen netwerk (informele zorg) en zorgprofessionals.

Bij de inrichting van een digitaal platform draait het om drie componenten: hoe leg ik gegevens vast, welke functionaliteiten bied ik aan en hoe faciliteer ik (zorg)netwerken. De overheid en MedMij (verantwoordelijk voor de te gebruiken standaarden) richten zich met het PGO vooral op medische gegevens. Natuurlijk is dit belangrijk, maar het gaat er vervolgens vooral om wat je met die gegevens kunt:  hoe zorg je dat er relevante informatie beschikbaar is rondom de cliënt/patiënt en het zorgproces. Door het optimaliseren van (digitale) interactie kan de kwaliteit worden verbeterd en de (transactie)kosten worden verlaagd. Door het digitale platform is  er 24uurs toegankelijkheid van zorg en ondersteuning. Op deze manier wordt een PGO niet een administratieve aanvulling maar een middel om zorgprocessen te optimaliseren.

Tips:

• Richt zorgnetwerken in op basis van platformtechnologie
• Zorg via datagedreven werken voor een verbinding tussen Wmo, Zvw en Wlz

De Nederlandse samenleving blijft vergrijzen en steeds meer mensen maken gebruik van de Nederlandse zorg. Omdat het aantal mensen dat zorg nodig heeft toeneemt, moet de zorgsector zich gaan aanpassen. Daarvoor is een goed beeld nodig van de zorg, gebaseerd op de waarde voor de patiënt – de ervaren kwaliteit, de effectiviteit en de kosten.

Binnen de zorg is vaak een spanning tussen de kwaliteit en de doelmatigheid. Enerzijds gaat het om het bieden van hoogwaardige zorg, anderzijds gaat het om een toekomstbestendige zorginvulling. Een model om tot een nieuwe balans te komen zou het model van waardegedreven zorg kunnen zijn.

Waardegedreven zorg

Waardegedreven zorg gaat om kwaliteitsverbetering en lagere kosten mogelijk maken door specialisatie. Centraal staat wat een zorgproces oplevert: mate van gezondheid of herstel, tijd tot herstel, duurzaamheid van het herstel en de langetermijneffecten van de therapie. Het gaat hierbij niet om één specifieke interventie maar om de uitkomsten van het gehele zorgtraject. Tijdens dit gehele zorgtraject wordt breder samengewerkt en wordt gestuurd op een gemeenschappelijke aanpak en cliëntuitkomsten. Dit is mogelijk door de verschillende specialisaties.

In de Nederlandse zorg wordt al geëxperimenteerd met deze variant van zorg, zowel bij Cure als Care. Dit nieuwe zorgsysteem is duurzaam omdat laagcomplexe zorg in lokale zorgcentra wordt georganiseerd, hoog complexe zorg in een aantal interventiecentra en laagcomplexe electieve ingrepen in gespecialiseerde klinieken. Wel is het essentieel om de focus op kostenreductie te verleggen naar de kern van de zorg: het bereiken van de optimale resultaten voor de patiënt. Dit kan worden gerealiseerd door de samenwerking aan te gaan met alle mogelijke betrokkenen rondom specifieke patiëntgroepen of ziektebeelden (o.a. huisartsen, medisch specialisten, diagnostische centra, apothekers, VVT-instelling) en daarbij de zorgketen sluitend maken.

Bovendien kan waardegedreven zorg een mooi nieuw systeem zijn doordat de strategische agenda tot een aantal transformaties in het zorgsysteem leidt. De inrichting van netwerken die bijdragen aan het resultaat voor cliënten verschuift. Ook verschuiven de organisatie en sturing tussen proces en opbrengsten naar uitkomsten en kosten.

Waardegedreven zorg implementeren

Waardegedreven zorg betekent de patiënt als uitgangspunt wordt genomen voor het verzamelen van uitkomsten op het gebied van gezondheid, ervaren kwaliteit en kosten. Op deze manier kan in beeld worden gebracht wat de effectiviteit van de hele zorgketen is. Waardegedreven zorg is het meest effectief op de schaalgrootte van de hele organisatie. Om het te kunnen implementeren in een organisatie moeten zorgprofessionals zowel worden begeleid als worden aangesproken op hun zorginterventies. Feedback is een erg belangrijke variabel hierin.

• De zorgtafels: hier worden strategische thema’s besproken die voor een doorbraak moeten zorgen in denken en doen. Deelnemers zijn bestuurders, medewerkers, cliënten/patiënten, wetenschappers en andere stakeholders
• Learning communities: deze richten zich op het analyseren, verdiepen en delen van kennis rondom organisatieonderwerpen
• De zorgorganisatie van de toekomst: hierin wordt een inspirerend en uitdagend beeld van de zorgorganisatie van de toekomst geschetst op basis van de ideeën en ervaring van de zorgtafels en learning communities.

In het kader van de laatste ontwikkellijn – de zorgorganisatie van de toekomst – zijn wij benieuwd welke inzichten bestaan in de relatie tussen de omvang van de organisatie, de daaruit voortvloeiende complexiteit en (in)efficiëntie. Sommigen spreken ook wel van de Bermudadriehoek: de omvang en complexiteit van organisaties slurpen efficiëntie op in de vorm van bureaucratie en doorgeregelde organisaties.

Zorgorganisaties zijn de afgelopen jaren sterk in omvang toegenomen en met hun omvang is ook hun complexiteit toegenomen. En complexiteit is een listig en onderschat fenomeen. Zie een organisatie als een puzzel: een puzzel met 200 stukjes kost bijvoorbeeld vier uur om in elkaar te zetten, maar een puzzel van 400 stukjes niet tweemaal zoveel,  maar veel meer, misschien wel twaalf uur. En een van 800 stukjes misschien wel 48 uur. En boven de 2000 à 3000 stukjes kan het helemaal problematisch worden. De vraag is dus allereerst in welke mate de complexiteit van zorgorganisaties toeneemt naarmate ze groter worden. Exponentieel? Anders? De tweede vraag is: hoe is deze complexiteit te doorgronden en hoe is daar op te sturen? Complexiteit kan bestuurders en medewerkers makkelijk boven het hoofd groeien. De vragen die men zichzelf in dat kader kan stellen, zijn relatief eenvoudig: hoe makkelijk is het om binnen een organisatie dingen gedaan te krijgen, van beleid ontwikkelen en implementeren tot het bestellen van potloden? Hoeveel coördinatiepunten in de vorm van vergaderingen, projectgroepen et cetera kent de organisatie en hoe efficiënt en effectief zijn deze? Hoe alert en behendig reageert de organisatie op veranderingen in de omgeving? En de derde vraag is dan of en in welke mate de omvang en daaruit voortvloeiende complexiteit leidt tot (in)efficiënties. Deze inefficiënties komen naar voren in de verhouding direct/indirect, maar ook in het weglekken van tijd doordat medewerkers in het primaire proces te veel tijd kwijt zijn aan administratie. Daarnaast treden inefficiënties ook op als zaken buiten de systemen om worden geregeld. Of dat zaken gewoonweg blijven liggen. Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat grotere zorgorganisaties aantoonbaar efficiënter zijn.

Meer specifiek willen we graag weten of er onderzoeken, publicaties, eigen ervaringen et cetera bekend zijn over de volgende vragen:

• Op welke wijze en hoe snel neemt de complexiteit toe als organisaties in omvang toenemen?
• Waaraan kunnen we dat zien?
• Hoe gaan organisaties om met deze complexiteit, hoe spelen ze daar op in?
• Welke symptomen zie je als het de organisatie niet lukt om goed met de complexiteit om te gaan?
• Welke last hebben medewerkers daar van?
• Op welke punten zijn efficiëntievoordelen te zien binnen complexe organisaties?
• Op welke punten zijn inefficiënties te zien binnen complexe organisaties?

We zijn benieuwd naar jullie reacties! Deze kunnen worden verstuurd naar secretariaat@koplopersindezorg.nl. In het najaar organiseren wij een aantal ontwerpsessies waarin de dieper willen ingaan op onderwerpen die relevant zijn voor de zorgorganisatie van de toekomst. Houd onze agenda in de gaten!

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Binnen de psychiatrie voor ouderen speelt een aantal thema’s. Deze hebben voor een deel te maken met de complexiteit van de problematiek, die bestaat uit een combinatie van somatiek en psychiatrie. Hierdoor is het vaak niet duidelijk welke setting het beste voor de cliënt is. Daarnaast is het voor veel mensen onduidelijk waar de GGZ wel en niet kan helpen en is het vaak acute karakter van de problematiek ook een punt van aandacht.

Een eerste thema waar de ketenpartners zich over gebogen hebben, is de vraag waar de oudere met acute problematiek waarvan het diagnostisch beeld niet helder is, moet worden gediagnostiseerd: in het verpleeghuis, het ziekenhuis of op een psychiatrische instelling. Een tussenoplossing waarin de expertise van alle betrokken organisaties te vinden is, zou hier een antwoord op kunnen zijn. Een dergelijke tussenoplossing zou minder gebruikt hoeven te worden als ouderen al gezien worden voor ze in crisis zijn. Om ouderen eerder te zien moet meer aandacht komen voor casefinding en vroegdetectie om de grote toename in vraag in de toekomst aan te kunnen.

Los hiervan bestaat een toenemende druk op de psychiatrie door de combinatie van dementie en ernstige gedragsproblemen. De vraag is hierbij telkens welke klinische setting het beste is voor de cliënt en wat de psychiatrie kan bijdragen aan het oplossen van de gedragsproblematiek in het verpleeghuis.

Veel heeft te maken met het delen van kennis: de noodzaak om kennis zoveel mogelijk tussen somatiek en psychiatrie over en weer te delen, door het netwerk en de wijk in te gaan en bijvoorbeeld vrijwilligers te trainen en te scholen in het herkennen van psychiatrische beelden. Dit maakt de eerder genoemde casefinding en vroegdetectie mogelijk, waardoor de oudere eerder kan worden geholpen en sneller bij de juiste organisatie aanklopt. Om dit te bevorderen is een van de prioriteiten van Rivierduinen de kennis zoveel mogelijk bij andere organisaties terecht te laten komen.

In het verlengde daarvan is het zaak om goed aan te geven waar de GGZ nu precies voor staat. Hiervoor is een goede positionering en profilering van de GGZ noodzakelijk. Deze ontbreekt nu deels en dat leidt tot onduidelijkheden, fricties en inefficiënties binnen het gehele systeem.

De vraag is verder hoe de capaciteit van het ziekenhuis en Rivierduinen gezamenlijk in te zetten, zeker omdat in toenemende mate sprake is van een combinatie van somatiek en psychiatrie. Hier moeten tussen beide partijen afspraken over worden gemaakt, bijvoorbeeld in de vorm van ouderenafdelingen in een ziekenhuis, waar psychiatrische zorg wordt geboden.

Hoe zou je de positie van jouw organisatie in de sector willen omschrijven?

Rivierduinen is een grote speler in de psychiatrie en een kleine speler in de ouderenzorgketen, die bereid is om op het terrein van ouderen zijn nek uit te steken. Dit doen we door zaken praktisch op te pakken, mensen rond de tafel te krijgen en samen te werken met als basishouding samen het probleem te willen oplossen.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

In het verlengde van wat we hiervoor besproken, zijn de afgelopen periode veel sociale innovaties ontstaan op het gebied van het samenwerken binnen netwerken. Er is samen met de diverse partners gewerkt aan een visie op samenwerking waardoor Rivierduinen een heldere positie in het speelveld heeft gekregen. Het samenwerken met anderen heeft niet geleid tot verdamping van de organisatie. Psychiatrie is en blijft een vak; om de kennis en kunde op peil te houden is een organisatie als Rivierduinen nodig. Dit vereist wel dat Rivierduinen een verdieping van de kennis biedt aan professionals, noodzakelijk om hen te binden en te boeien.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

De leerpunten van de afgelopen periode laten zich als volgt samenvatten:

• Je moet gewoon aan de gang gaan met samenwerking.
• Je moet niet werken met een uitgewerkt plan van aanpak, maar telkens pragmatisch kijken naar de volgende stap die nodig is. Binnen een netwerk werken klassieke planningsmodellen niet.
• Een gezamenlijke visie is van belang om richting aan de stappen te kunnen geven.
• Een goede methode om verder met samenwerking te komen, is het pitchen van oplossingen in de verschillende regionale netwerken. Hiermee wordt ook kennis en ervaring tussen de verschillende netwerken overgedragen.
• Je moet de lokale netwerksituatie als uitgangspunt nemen: je kan er niet van uitgaan dat datgene wat in de ene regio werkt ook in de andere regio zal werken, omdat de samenstelling van de lokale netwerken verschilt.
• Hoe netwerken in de praktijk werken is afhankelijk van de leden van de betrokken organisaties: verschillen in werkwijze in de keten van een min of meer gelijk netwerk kunnen andere vragen en dus ook een ander aanbod van de eigen organisatie opleveren.

Welke kennis zou jouw organisatie graag willen delen?

Kennisdelen binnen de eigen organisatie en binnen de netwerken is van groot belang om een eenduidige wijze van werken te krijgen, bijvoorbeeld op het terrein van consultatie. Door kennis over te dragen, weten de partners binnen het netwerk wat ze wel en niet kunnen verwachten. Op deze wijze sluiten de activiteiten van de verschillende partners binnen de keten beter op elkaar aan.

Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst?

De uitdaging voor de toekomst is het realiseren wat we gezamenlijk in gang hebben gezet, met als zichtbare resultaten:

• de tussenoplossing;
• casefinding en vroegdetectie;
• klinische bedden in het algemeen ziekenhuis;
• en helder hebben wat Rivierduinen voor de combinatie dementie en gedragsproblemen kan betekenen.

Meer specifiek houdt dit het volgende in:

• Verpleeghuis, ziekenhuis en Rivierduinen werken in de tussenoplossing samen aan diagnostiek en behandeling van ouderen met psychiatrische problematiek.
• Er zijn oriënterende gesprekken met ziekenhuizen over de realisatie van klinische bedden van GGZ Rivierduinen in algemene ziekenhuizen voor ouderen met somatische en psychiatrische problematiek.
• De netwerkpartners weten wanneer ze een beroep op Rivierduinen kunnen doen op het gebied van dementie en gedragsproblemen.
• De consultatie naar de VVT-sector en de huisarts is zo ingericht dat Rivierduinen op al hun vragen kan inspelen.
• Er is een actieve rol voor casefinding in de verschillende netwerken.
• De medewerkers zijn trots op hun werk.

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Er speelt in onze sector een groot aantal ontwikkelingen. We lopen ze even langs.

• Allereerst is in de komende jaren sprake van een dubbele vergrijzing plus een verzwaring van de zorgvraag van cliënten; de meeste cliënten zullen afhankelijk zijn van verpleeghuiszorg. Dit heeft een grote impact op zorgorganisaties.
• Parallel daaraan blijven de problemen op het gebied van de instroom van personeel bestaan en beperkt het personeelstekort de noodzakelijke groei.
• Er komt steeds meer nadruk op duurzaamheid, en dan niet de klassieke duurzaamheid maar de ‘social return on investment’, in lokale termen ‘naboarschap’. Het gaat om het leefbaar houden van de wijken en de rol die zorgorganisaties daarin spelen, bijvoorbeeld door van grootleverancier over te stappen op de plaatselijke ondernemer.
• Technologie gaat een steeds belangrijkere rol spelen en is steeds beter in staat om op het gebied van ondersteuning hulp te bieden. Er zijn grote innovaties van hulpmiddelen te verwachten. De technologie wordt steeds makkelijker in het gebruik waardoor bijvoorbeeld op het gebied van communicatie afstand veel minder dan in het verleden een rol speelt.
• Ook zal op een andere wijze worden gecommuniceerd: er wordt steeds meer met mood boards en filmpjes gewerkt: visueel komt de boodschap nu eenmaal beter en sneller over – zeker voor bewoners van verpleeghuizen – dan op papier.
• Beeld- en spraaktechnologieën voor de alledaagse communicatie worden om diezelfde redenen ook steeds belangrijker.
• Dagbesteding krijgt andere vormen en richten zich meer op verdieping met activiteiten als yoga en mindfulness. De reden hiervoor is dat de ouderen steeds hoger opgeleid zijn en over steeds meer geld beschikken, ze beter met techniek kunnen omgaan en zelf in control willen blijven. De nadruk komt te liggen op op beleving gerichte vormen van zorg, waarbij het vooral gaat om het gevoel dat je hierbij krijgt, want dat levert in de ogen van de cliënten meerwaarde en is onbetaalbaar.
• Allerlei ketens worden steeds meer geïntegreerd en op elkaar afgestemd, waardoor Just In Time leveringen per cliënt mogelijk worden. Er wordt rondom logistiek ook steeds meer door concullega’s samengewerkt: in plaats van dat de auto’s van de verschillende organisaties achter elkaar door de wijk rijden, kun je beter samen een auto vullen. Een en ander laat onverlet dat het moeilijk blijft om kleinschaligheid in wonen rendabel te maken.

De overheid trekt zich steeds verder terug, waardoor de verantwoordelijkheid voor het vangnet steeds meer bij zorgorganisaties komt te liggen: zij worden het vangnet.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

We hebben ons bij de innovaties onder andere gericht op de indeling, duurzaamheid en circulariteit van het gebouw, de logistieke concepten en de technische ondersteuning daarvan, domotica en communicatiemiddelen. Bij dit alles speelt telkens ons uitgangspunt: maak je visie klein en vertaal deze naar het operationele niveau. En als het om kaders gaat: hanteer globale kaders en laat mensen deze zelf invullen. Kijk naar de Franse tolpoorten. Daar gebeuren ook nooit ongelukken omdat iedereen in staat is zijn plaats op de snelweg te vinden en daarbij rekening te houden met zijn medeweggebruikers.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

Een van de grote leerpunten is geweest dat het hem vaak in de kleine, simpele dingen zit, die weinig kosten. Zo serveren wij ontbijtjes à la IKEA-prijzen en organiseren softijsmiddagen voor kinderen: je haalt er mensen mee binnen, verbindt families en maakt het daarmee gezellig. Net als dat soep en koffie bij ons gratis is: kost niks en levert veel op in termen van bijvoorbeeld geuk en tevredenheid van bewoners. Wat ook goed werkt en wat de bewoners de mogelijkheid geeft te laten zien welke kernkwaliteiten ze hebben, is bijvoorbeeld een moestuin expres niet goed aanleggen: binnen de kortste keren bemoeit iedereen zich er mee en dat is juist de bedoeling.

Daarnaast bestaan de volgende leerpunten:

• Zoals gezegd zijn de meest essentiële zaken eenvoudige te regelen en kosten weinig.
• Het visualiseren van de visie richting klant, medewerker en leverancier maakt dat ze zich kunnen inleven en gaan meedenken met het concept en zich daardoor medeverantwoordelijk gaan voelen.
• Leveranciers hebben in de aanbesteding kunnen meedenken over een totaalconcept: levering plus onderhoud gedurende de levensduur. Ze moesten een balans vinden tussen de kwaliteit van het geleverde materiaal en de noodzaak tot onderhoud. Dat heeft tot betere, meer op onze wensen toegespitste producten opgeleverd.
• We hebben lang gedaan over het logistieke concept helder krijgen, oftewel de looplijnen en de distributie. Niet iedereen was even snel in het denken, dus dat heeft behoorlijk wat aandacht gekost. We hadden in dat kader ook meer innovatief vermogen van onze leveranciers verwacht.
• Het betrekken van de buurt bij met name de tuinen bleek een aandachtspunt: er bestaat spanning tussen de openheid die we naar de omgeving nastreven en de noodzakelijke veiligheid voor onze bewoners, bijvoorbeeld door insluipers te voorkomen.
• Er is gebruik gemaakt van de nodige stimuleringsgelden waarbij men er rekening mee moet houden dat de ondersteuning vanuit deze regelingen in de loop der tijd afneemt. Hierdoor moet men dus op zoek naar structurele financiering.
• Er valt veel kennis te halen bij de diverse zorginnovatieplatforms van de overheid.
• Er is veel te leren van het bedrijfsleven zoals de hospitality branche, bouw, logistiek. En dan niet alleen op het gebied van het primaire proces maar ook van ziekteverzuim et cetera.

Welke kennis zou uw organisatie graag willen delen?

We willen alle kennis rondom De Wiedenhof met de rest van de sector delen. Elke organisatie is anders maar een aantal zaken dat wij ontwikkeld hebben, kan zonder meer worden overgenomen, dan wel leiden tot inspiratie.

Wat vindt u de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

Goede zorg kunnen leveren aan een steeds zwaardere doelgroep met steeds minder mensen is de grootste uitdaging voor de toekomst. De technologie moet de ontstane lacunes opvullen. Aan de andere kant zal de cliënt meer te besteden hebben en dus meer in regie willen blijven en meer zelf keuzes willen en kunnen maken. Big data maakt het mogelijk om een beeld van de toekomst te krijgen doordat we prognoses op basis van leefpatronen kunnen maken. Die kunnen ons helpen bij het in een vroeg stadium aanpassen van onze organisatie en voorzieningen.

Welke ambities heeft uw organisatie voor de komende periode?

We willen koploper blijven in onze sector door te luisteren naar de cliënt en creatief om te gaan met de mogelijkheden die er zijn. Onze leveranciers spelen een cruciale rol om onze ideeën naar de werkelijkheid te vertalen. Meer specifiek willen we een betere koppeling tussen cliënt en technologie tot stand brengen. Daarnaast willen we bijvoorbeeld ook onze samenwerking met het ROC verdiepen: leerlingen kunnen een ondernemingsplan schrijven en dan twee jaar als startup bij ons op de locatie ruimte krijgen. Op deze wijze krijgen we veel innovaties binnen. Daarnaast denken studenten van de Hogeschool Saxion mee in projectgroepen en bij bouwprojecten als de Wiedenhof, en geven ze mede richting geven aan de inrichtingsconcepten. Zo blijven we verfrissende ideeën houden.

Met welke resultaten is uw organisatie tevreden?

We zijn tevreden als de cliënt tevreden is. Dat wil zeggen dat we met innovatieve concepten en praktische toepassingen van bestaande technologieën blijven inspelen op de veranderende zorgvraag van steeds kritischer cliënten.

Steeds meer ontwikkelingen in de maatschappij geven aanleiding voor disruptie: een extreme innovatie van producten en diensten waardoor bestaande spelers overrompeld worden. Dit is niet alleen een realiteit voor bedrijven, maar inmiddels ook voor zorgorganisaties.

Overspoeld worden of voorop lopen

De meeste organisaties kijken de kat uit de boom door de innovatie- en concurrentiekracht van disruptieve spelers af te wachten. Wanneer deze duidelijk is, worden zij overspoeld door een stortvloed aan vraagstukken over hoe bestand hun eigen organisatie is tegen disruptie en wat er nodig is om hierop te kunnen reageren. Met een serieuze achterstand tot gevolg. Wilt u dit voorkomen? Breng dan in kaart hoe vatbaar uw eigen organisatie en dienstverlening is voor disruptie.

Hulpmiddel: model van Botsman

Een goed hulpmiddel hiervoor is het model van Rachel Botsman dat vijf veelvoorkomende pijnpunten beschrijft waar de meeste disruptie op gericht is. Om dit concreet te maken, worden in dit whitepaper per pijnpunt vele voorbeelden gegeven van hoe een bepaald pijnpunt opgelost kan worden. Ook biedt het whitepaper inspiratie om uw eigen dienstverlening kritisch tegen het licht te houden en om zelf tot een disruptief concept te komen. Vanzelfsprekend is het daarbij van groot belang dat u los weet te komen van bestaande denkpatronen en gewoonten vanuit de organisatie.

Download via onderstaande button dit lezenswaardige whitepaper van Buro Wisselstroom.

In de zorg draait het om patiënten, maar vreemd genoeg krijgen hun behoeften en ervaringen zelden echt een podium. In dit dubbelinterview stellen wij het perspectief van patiënten in de GG/ZZ-transitie centraal. Elly Rahder is diabetespatiënt én ervaringsdeskundige in trainingen en onderzoek van ROHA naar integrale, persoonsgerichte zorg. Marijn Aalders is ontwikkelaar en trainer van de GG/ZZ  Basis Leergang, fysiotherapeut en mede-oprichter van Bettery Institute. Hoe integreren we de ervaringen van patiënten in het veranderende zorgproces? De vraag; wat kan er beter wordt gesteld in dit interview van VOZ magazine.

Net terug van haar wekelijkse wandeling en druk met voorbereidingen van de Nationale Diabetes Challenge eind september in Amsterdam, steekt Rahder van wal. Nadat bij haar vrij onverwachts diabetes werd vastgesteld, kreeg ze van haar arts een praktijkondersteuner toegewezen. Die stimuleerde haar om anders te kijken naar het acceptatieproces. “Vanuit het positieve”, vertelt
Rahder. “Vanuit de focus op eigen kracht en gedrag. Wat kan ik zelf doen en hoe kan een zorgverlener mij ondersteunen?”.

De patiënt centraal stellen, horen we vaak. Wat verstaan jullie daar precies onder?

Rahder: “Voor mij betekent het dat zorgverleners niet te veel sturen op het proces van verbetering en niet te snel een bijzonder resultaat willen zien, maar de bestaande situatie als uitgangspunt nemen. Als de thuissituatie of het sociale leven belangrijk zijn, verdient dat de aandacht. Dit is sterk afhankelijk van iemands persoonlijke omstandigheden en gemoedstoestand. Soms valt een advies het ene moment wel goed, maar het volgende moment niet. Het is dus altijd zoeken naar balans. Zorgverleners moeten rekening houden met (de leefomgeving van) de persoon, zonder de deskundigheid uit het oog te verliezen. Want daar heeft de patiënt natuurlijk wel behoefte aan; een professional is niet de buurvrouw”.

Aalders: “Wat veel professionals graag doen is hulp bieden. Iets willen onderzoeken en oplossen voor een ander. Het is veel krachtiger om naar de power van de ander te kijken. Om ruimte te geven aan wat er voor hem/haar toe doet en dáár met je kennis en kunde op aansluiten. Dat vinden professionals lastig. De patiënt centraal stellen betekent deze tot expressie laten komen”.

Als ervaringsdeskundige bij de ROHA draagt Elly Rahder bij aan o.a. rollenspellen en het bespreken van casuïstiek. 

Vraag voor Rahder: Welke inzichten geef jij zorgverleners mee op basis van je eigen ervaringen?

“In deze rollenspellen kijk ik kritisch naar de houding van de zorgverlener: komt deze eerlijk over, betuttelend of ongeïnteresseerd terwijl ik mijn verhaal vertel? Ik vind het heel belangrijk dat ze geen spel spelen. Daarmee bedoel ik ook dat ze niet standaard handelingen uitvoeren met focus op medische waarden, maar creatief zijn in het samen zoeken naar vervolgstappen”, licht Rahder toe.

“De patiënt kan het niet alleen, maar de zorgverlener ook niet.”

Het verloop van het consult bepaalt dus grotendeels het succes van de behandeling? Hoe hoort die volgens jullie bij voorkeur te verlopen? Aalders: “In de training gebruiken wij de GG/ZZ gesprekstool. Dit is een leidraad om het gesprek te voeren en bestaat uit drie fasen:

1) een open explorerend deel over gezondheid, waarden en functioneren

2) een gedragsdeel waarin je richting, acties en vervolgstappen afstemt en

3) de hulpverlening. Dat laatste is soms helemaal niet meer nodig, omdat iemand heel duidelijk weet wat hij wil en gaat doen.”

Rahder: “Voor mij zijn veiligheid en vertrouwen belangrijk. Wanneer mijn zorgverlener op een ondersteunende en niet-veroordelende wijze reageert op mijn verhaal, kan ik mijn gedachten en gevoelens veilig uiten en mijn afweergedrag loslaten. Gevoelsgerichte positieve feedback draagt bij aan een betere dialoog tussen ons. Praktisch betekent dit: goed luisteren, empathie, erkenning, tone of voice, rust en geduld. Voor zorgverleners is het de kunst om iemand serieus te nemen, ook als het niet logisch is wat hij of zij zegt. Door de patiënt zelf het verhaal te laten vertellen, komt die zelf vaak tot oplossingen. Kleine dingen die kunnen bijdragen om je op lange termijn
beter te voelen. In mijn geval ontdekte ik zo dat mijn bloedsuikerwaarden grotendeels zijn terug te brengen tot gedrag, zoals beweging of omgaan met stress”.

“Mijn adagium is dat ik zoveel mogelijk zelf de regie kan en moet nemen ten aanzien van mijn aandoening. Al kan het nooit
volledige regie zijn; er is dialoog nodig om inhoudelijk te toetsen of gedrag aansluit bij de waarden van het ziektebeeld. De patiënt kan het niet alleen, maar de zorgverlener ook niet.”

“Mensen vinden het fijn om zelf aan het roer te staan.”

Elly Rahder had vanaf het begin een positieve ervaring met de praktijkondersteuner die haar werd toegewezen. Hoe werkt deze persoonsgerichte aanpak met patiënten die minder stevig in hun schoenen staan, weerstand hebben of gereserveerder het behandeltraject ingaan?

Aalders: “Het is een misvatting om te denken dat deze aanpak alleen bij gemotiveerde mensen werkt. Dat is nou juist zo leuk! Eén prikkelende vraag kan het verschil maken. De meeste mensen vinden het fijn om zelf aan het roer te staan en te vertellen wat er in hun leven speelt naast de klachten. Van daaruit kom je veel beter tot een richting en activatie. Patiënten kunnen dit proces helpen door goed te verwoorden wat ze belangrijk vinden. Nu komen ze vaak al geprogrammeerd bij een arts binnen met een veronderstelling wat die wil horen. Uiteindelijk vindt iedereen het leuk om zelf de eigen kracht te voelen, dat is mijn stellige overtuiging”.

Rahder: “Mijn ervaring is dat het fijn is om naar de praktijkondersteuner te gaan. Om samen te bespreken: waar staan we nu en wat kan er beter? Daarbij is een positieve benadering essentieel. Dus niet: je waarden zijn te hoog, dat is niet goed. Maar: je bent misschien minder ver gekomen dan gehoopt, wat gaan we nu doen? Probeer mensen te stimuleren om terug te komen en stap voor stap het proces richting te geven, rekening houdend met de etnische en culturele diversiteit van patiënten”.

“Verbindend werken, waarbij verschillende zorgverleners met één stem spreken.”

Deze cultuuromslag zal in de praktijk voor veel professionals buiten de comfortzone zijn en een flinke investering vragen…

Rahder: “In de rollenspellen valt het mij op dat artsen vaak het idee hebben dat ze al heel persoonsgericht werken. En ik denk ook dat ze het goed doen. Maar om de diepte in te gaan met patiënten is meer nodig, terwijl artsen tegen een barrière in tijd en geld aanlopen. Door laagdrempelige samenwerking met een praktijkondersteuner kan er verdieping ontstaan, waardoor er meer uitkomt bij een patiënt. Goed dat zorgverleners beseffen dat hiervoor een methodiek bestaat die effectief is”.

“Heel herkenbaar”, knikt Aalders. “Breed interviewen doe ik al, denken veel professionals, totdat ze in een training merken wat er nog meer mogelijk is. Wanneer we oefenen met het verschuiven van de regie, of stiltes durven laten vallen, schrikken ze hoeveel ze onbedoeld toch nog naar zich toe trekken en invullen. Dat is mens eigen. En ruimte geven is ook moeilijk wanneer er druk bestaat om in korte tijd tot een diagnose en registratie te komen. Tegelijkertijd raken ze geïnspireerd door alle nieuwe mogelijkheden die
zichtbaar ontstaan”.

De grootste uitdaging is nu dat zorginstellingen het proces op dezelfde manier gaan inrichten. Hoe kunnen we dat gezamenlijk bereiken? 

“Verbindend werken is essentieel”, beaamt Rahder. ”We hebben een integrale aanpak nodig, waarbij alle zorgverleners met één stem spreken.” Aalders: “Dat geldt in de eerste plaats voor het medische en sociale domein. Daarnaast moeten we erkennen dat het impact heeft op diverse niveaus: naast die van patiënt en zorgprofessional, ook van organisaties (cultuur-omslag) en het systeem van gemeente, verzekeraar en betaling. De huidige verzekeringsggelden zijn hier nog niet op ingericht; ook wat dat betreft handelen we
buiten de comfortzone. Daar staat tegenover dat ook zorgverzekeraars nu interesse krijgen in producten als de gecombineerde leefstijlinterventie”.

Rahder: “Het stimuleren van het zelfherstellend vermogen van de patiënt als wezenlijk onderdeel van de integrale aanpak in de persoonsgerichte zorg is een meerwaarde voor alle partijen!”.