Persoonlijke coaching met een digitale ondersteuning

Ancora Health stelt zich als doel om meer gezonde jaren toe te voegen aan de maatschappij en heeft hiertoe een benadering ontwikkeld die afwijkt van reguliere gezondheidsprogramma’s. Het belangrijkste verschil is dat de focus niet alleen op klinische parameters, maar ook op gedrag en leefstijlondersteuning ligt. Het programma van de startup combineert persoonlijke coaching met een digitale ondersteuning. Deze programma’s kunnen preventief werken, maar ook mensen met een chronische aandoening helpen om zo fit en vitaal mogelijk te blijven of worden en door preventie de gevolgen van leefstijlziekten te voorkomen of te beperken, aldus een persbericht van de bank.

Meer gezonde levensjaren

Martijn Starre (startup & scale-up banker healthcare Rabobank): “Met de aanpak van Ancora Health kunnen programma’s worden aangeboden aan de alsmaar groeiende groep mensen met chronische ziekten (lichamelijk en geestelijk). De programma’s kunnen zowel preventief werken, maar ook mensen met een chronische aandoening helpen om zo fit en vitaal mogelijk te blijven of worden en daardoor erger te voorkomen.”

Dit sluit aan bij het streven van de Nederlandse overheid naar meer gezonde levensjaren voor iedere burger, waardoor ook minder zorgkosten gemaakt worden. “De snelle ontwikkeling, de beproefde methodiek en de groeipotentie van Ancora Health geven vertrouwen om de volgende stap te faciliteren”, aldus Starre.

Toekomstbestendige zorg

Michel van Schaik (directeur gezondheidszorg Rabobank): “Als mensen de kennis en vaardigheden hebben om hun eigen gezondheid te onderhouden, hoeven zij minder vaak een beroep te doen op professionele zorg. Die staat nu al onder druk, maar dat zal de komende tijd alleen maar erger worden. Ancora Health maakt gebruik van moderne technologie om op een efficiënte wijze zoveel mogelijk mensen te bereiken. Het is een schaalbaar verdienmodel en daardoor niet afhankelijk van (tijdelijke) subsidies. Het bedrijf past bij onze visie dat innovatie en ondernemerschap nodig zijn om ons zorgsysteem toekomstbestendig te maken. Gelukkig zien we steeds meer startups en scale-ups met die ambitie. Die willen wij actief ondersteunen met onze kennis, netwerken en financieringsoplossingen.”

Sridhar Kumaraswamy, CEO en oprichter van Ancora Health, stelt dat de investering van de Rabobank een belangrijke steun in de rug is om de missie van de startup te realiseren: vijf miljoen gezonde levensjaren toevoegen door preventie van chronische leefstijlziekten.

Opschalen van preventieprogramma’s

Kumaraswamy verwacht dat evidence-based blended programma’s (een combinatie van mens en technologie) aanzienlijk zullen bijdragen aan het opschalen van preventieprogramma’s op basis van duurzame gedragsverandering. “We zien dit als een noodzakelijke aanvulling op andere grote sociale- en ecologische veranderingen van onze tijd om een duurzame samenleving op te bouwen.”

Ancora Health is een Groningse startup gericht op preventieve gezondheidszorg waarbij leefstijl als medicijn functioneert. Het Rabobank Startup & Scale-up Team zet zich in om startups en scale-ups te helpen met als doel hun slagingspercentage te vergroten.

Grote gevolgen

Een verhoging van het verplicht eigen risico in Nederland leidde tot een afname in zorggebruik van geestelijke gezondheidszorg (GGZ) door jongvolwassenen. Het gaat hierbij om zorggebruik zoals de psycholoog of een psychiatrische behandeling.

Deze ontwikkeling kan grote gevolgen hebben, want jongvolwassenen bevinden zich in een cruciale periode van hun leven. Daarnaast zijn psychische problemen de meest voorkomende ziekteverschijnselen onder jongeren. In veel gevallen zetten de jongvolwassenen hun behandeling als ze 18 worden simpelweg stop. De transitiekloof is dus om meerdere redenen een groot probleem.

Vooral effect op vrouwen met lagere inkomens

Meer betalen vanaf 18 heeft vooral effect op vrouwen uit huishoudens met lagere inkomens. Tussen 2011 en 2013 nam het eigen risico toe met zo’n 180 euro. Dit heeft ertoe geleid dat meisjes die op 18-jarige leeftijd eigen risico zijn gaan betalen, minder gebruik van GGZ zijn gaan maken. Van de 8,1% jonge vrouwen die gebruik maakten van de GGZ, deed gemiddeld slechts 7% dat toen het eigen risico toenam. Dit komt overeen met een daling van 13,6%. Deze daling van ongeveer 20% was het meest uitgesproken voor jonge vrouwen uit huishoudens met lage inkomens.

Ongelijkheid in toegang

De bevindingen laten zien dat ongelijkheid in de toegang tot de GGZ toeneemt wanneer het eigen risico voor jongvolwassenen stijgt. Dit gebeurt in een cruciale periode van het leven en heeft mogelijke langdurige gevolgen voor de geestelijke gezondheid en ontwikkeling van jongvolwassenen.

Deze resultaten zijn zorgwekkend omdat mentale gezondheidsproblemen de meest voorkomende oorzaak van ziektelast zijn onder jongeren. In deze periode van het leven ontstaat 75 procent van de latere mentale problemen van volwassenen. Bovendien, de financiële barrières ontstaan op het moment waarop al veel adolescenten die volwassen worden.

Bron

Lees verder op de website van de Erasmus Universiteit Rotterdam en bekijk een korte film met uitleg over het onderzoek.

De Rotterdamse specialist waarschuwde in november vorig jaar nog dat een coronabesmetting ernstige schade aan de placenta kan veroorzaken. Schoenmakers en zijn mede-onderzoekers stelden van zeker dertien baby’s die in de buik van de moeder waren overleden vast dat hun dood indirect kwam door corona. De moeders hadden de soms agressieve deltavariant van het virus opgelopen. Zelf waren ze niet heel ziek. Door de infectie ging echter hun placenta kapot. De toevoer van zuurstof en voedingsstoffen naar het ongeboren kind kwam in de knel.

Internationale bevestiging

Internationaal onderzoek dat onlangs is gepubliceerd, bevestigt dat corona onder meer kan leiden tot afsterving van cellen in de placenta. De onderzoekers uit twaalf landen registreerden in totaal 68 sterfgevallen van baby’s waarbij de placenta door corona was aangetast. Ook de onderzoekers uit Rotterdam leverden hun gegevens aan voor deze studie, die is verschenen in het wetenschappelijke tijdschrift Archives of Pathology & Laboratory Medicine. De gegevens komen uit de periode voordat omikron dominant werd. “Ons onderzoek werd eerst een beetje afgedaan als regionaal, maar nu is heel duidelijk dat dit geen toevallige bevinding was”, zegt Schoenmakers.

Als je medewerkers in dienst hebt met een arbeidsbeperking of uit de doelgroep banenafspraak, heb je als werkgever recht op de no-riskpolis. Dit geldt onder meer voor medewerkers die deels arbeidsongeschikt zijn door ziekte, of die een specifiek uitkeringsverleden hebben. De kans op uitval door ziekte is in deze groep hoger, hierdoor loop jij als werkgever een groter risico. Met de no-riskregeling ontvang je bij ziekte looncompensatie voor deze groep, afhankelijk van de CAO ligt dit tussen de 70% en 100%. 

Om te weten of de no-riskpolis ook van toepassing is op de mensen binnen jouw organisatie, is het belangrijk om je personeelsadministratie goed in kaart te brengen. Wanneer je nieuwe medewerkers aanneemt is het verstandig om met een vragenlijst te achterhalen of er sprake is van bijvoorbeeld een afwijkend arbeids- of uitkeringsverleden. Stel de juiste vragen zodat je de doelgroep optimaal in beeld krijgt en doe dit dan ook op tijd, om eventuele boetes te voorkomen. Wanneer je goed in beeld hebt welke medewerkers onder de no-risk vallen, kan dit je als werkgever veel kosten besparen. 

Met een hoog percentage rondom verzuim is het van belang je no-risk goed in kaart te brengen.

Financiële compensatie

Het UWV heeft aangegeven dat de no-riskpolis een onderbelichte looncompensatie is voor verzuim. De regeling is onvoldoende bekend bij zowel de medewerkers als de organisaties die er een beroep op kunnen doen. De reden hiervoor lijkt te zijn dat de doelgroep binnen organisaties vaak niet goed in beeld is. Dit is enorm zonde, want zo lopen veel werkgevers financiële compensatie mis. Bovendien kan een grotere bekendheid van deze regel ervoor zorgen dat medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, sneller bij een nieuwe werkgever aan de slag kunnen. 

Heb je hulp nodig met het proces rondom je no-risk, verzuim of zoek je meer informatie over andere beschikbare financiële kostenbesparingen? Dan kan OAZ je daarbij helpen. We ondersteunen je in het volledige proces. Neem voor meer informatie contact op met Alex Veldkamp via info@oaz.nl of bel direct 088-5600700. 

Whitepaper: Instroommanagement

De economie trekt aan en de markt is in beweging. Hoewel automatisering, digitalisering en zaken als data-gedreven werken op de lippen van bijna iedere manager liggen, blijft de mens centraal staan in iedere organisatie. Maar door alle veranderingen is het voor veel organisaties een uitdaging om een goed en slim personeelsbeleid te voeren.

In deze whitepaper gaan wij in op de instroom van (nieuwe) medewerkers en de financiële voordelen die je hieruit kunt halen: van het aannemen en inwerken tot het behouden van (nieuwe) medewerkers. Want goed werkgeverschap, dat is toch logisch?

Het model beschrijft niet alleen welke zeven gebieden er moeten zijn om de maximale impact van technologie te ontvouwen, het toont ook de effecten.

De beschreven factoren variëren van het belang van datagedreven besluitvorming tot moderne vormen van samenwerking. Vooruitzichten op de toekomst van recruiting of beoordelingen van de vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken voor de toekomst zijn ook onderdeel van deze studie.

Al met al een uniek onderzoek met een zelden gematchte gegevensverzameling.

Wat zijn de zeven factoren die de bedrijfsefficiëntie voor 64% beïnvloeden en de algehele prestaties van de organisatie met 27%?

De Adaptable Business Study legt uit wat het ‘hoe, waarom en waar’ organisaties moeten focussen om de kracht van technologie te ontplooien. In deze studie laten we zien hoe technologie een algehele impact kan hebben op ‘organisatieprestaties’ (productiviteit) van 27%, wat een enorm effect is. Een belangrijke factor om dit te bereiken is het beïnvloeden van ‘bedrijfsefficiëntie’/’efficiëntie van de organisatie’.

De studie bracht vervolgens nog zeven ondersteunende factoren aan het licht om de bevinding te verklaren: Technologie op zichzelf doet het werk niet. Het is de eerste vereiste om toe te voegen aan de zeven factoren die samen een enorme impact (64%) zullen hebben op ‘bedrijfsefficiëntie’ en een algeheel wezenlijke impact op ‘organisatieprestaties’ (27%).

Dit is een unieke vondst en een belangrijke invalshoek voor wat je vandaag moet doen om jouw toekomst veilig te stellen. Ontdek welke zeven factoren een enorme impact hebben op de bedrijfsefficiëntie door dit rapport gratis te downloaden.

Om de zorg tijdens de extra drukte rondom COVID-19 enigszins te ontzien hebben subsidieverstrekkers een aantal tijdelijke maatregelen ingesteld voor dit administratieproces. Zo zijn er bijvoorbeeld bepaalde deadlines verlegd en zijn er een aantal regels en verplichtingen versimpeld of versoepeld.

De zorginstellingen zijn hier natuurlijk dankbaar voor, maar het werpt wel de vraag op of deze tijdelijke aanpassingen niet permanent zouden kunnen worden. We zetten op een rijtje welke tijdelijke maatregelen er genomen zijn.

(Tijdelijke) maatregelen

Veelgebruikte opleidingssubsidies zijn Stagefonds, Praktijkleren en SectorplanPlus. Deze regelingen vragen allemaal een zware administratieve verantwoording en veel organisaties lopen tegen dezelfde knelpunten aan. Een aantal van die struikelpunten dankzij de corona-versoepelingen tijdelijk opgelost. De volgende maatregelen zijn namelijk genomen:

1. Uitstellen van deadlines;
2. Versoepeling van de voorwaarden van presentielijsten bij trainingen;
3. Vereenvoudigde verantwoording voor tijdvak 4 van SectorplanPlus;
4. Vervallen van facturen en betalingsbewijzen voor BBL en hbo-duaal.

deadlines

Met name de subsidieregeling SectorplanPlus vraagt veel administratie van haar aanvragers. Er zijn veel tussentijdse deadlines en er moeten verschillende documenten verzameld worden om de aangevraagde subsidie te onderbouwen. Deze deadlines hebben direct invloed op het subsidiebedrag dat een organisatie kan ontvangen. Als een deadline niet wordt gehaald, kan dit bedrag veel lager uitvallen. Wijzigingen en aanvullingen op een later moment zijn namelijk niet mogelijk.

De deadlines van 1 april 2020 en 1 juli 2020 zijn verplaatst naar 1 oktober 2020. Op deze datum moeten nu alle deelnemers aan tijdvak 3 geregistreerd te zijn in het webportal SectorplanPlus. Ook dient de verantwoording van tijdvak 1 volledig te zijn afgerond.

Het uitstellen van deze deadlines was absoluut noodzakelijk voor de aanvragers. De afgelopen maanden hebben zorginstellingen namelijk alle tijd nodig gehad om zich volledig te richten op patiëntenzorg. Daarnaast was het voor veel organisaties niet mogelijk om de benodigde stukken aan te leveren. Presentielijsten en certificaten worden veelal fysiek bijgehouden en lagen bij veel organisaties nog op kantoor terwijl het kantoorpersoneel vanuit huis werkte.

presentielijsten bij trainingen

Naast het uitstellen van de deadlines voor tijdvak 1 en 3 heeft de subsidieverstrekker een versoepeling ingevoerd ten aanzien van de presentielijsten. Tot enkele maanden geleden was het verplicht de lijsten tijdens een training handmatig te laten ondertekenen door alle deelnemers en de docent. 

Omdat trainingen dit jaar voornamelijk op afstand plaatsvinden heeft de subsidieverstrekker de verplichting voor het tekenen van de lijsten door de deelnemers tijdelijk laten vervallen. De docent is hier nu verantwoordelijk voor. Hij of zij registreert en bevestigt de namen van de deelnemers die aan- of afwezig zijn. Vervolgens tekent de docent de presentielijst en geeft dat het gaat om een training op afstand. Zo weet de subsidieverstrekker of de deelnemers in de gelegenheid zijn geweest om de lijst te tekenen. Bij trainingen op locatie zijn deelnemers wel nog steeds verplicht om hun handtekening te zetten.

Door de versoepeling is het nu mogelijk om ook trainingen op afstand mee te nemen in de verantwoording voor SectorplanPlus. Deze versoepeling is tijdelijk maar zou heel goed structureel kunnen worden ingevoerd. Een structurele versoepeling van het trainen op afstand maakt het voor veel organisaties namelijk veel haalbaarder om de kosten, en daarmee de subsidieverantwoording, op orde te brengen voor dergelijke trajecten.

Aangezien het om relatief lage bedragen gaat (per deelnemer ca. € 30 per dagdeel t.o.v. € 2.500,- per BBL per schooljaar) kiezen organisaties er regelmatig voor om deze trajecten niet mee te nemen in de verantwoording, juist omdat de presentielijsten aan zoveel voorwaarden moeten voldoen.

verantwoording tijdvak 4

Al voor de situatie rond COVID-19 signaleerde de subsidieverstrekker dat de administratieve last verbonden aan de subsidieregeling SectorplanPlus hoog is. Vanaf tijdvak 4 is het daarom mogelijk om te kiezen voor een vereenvoudigde verantwoording van de trainingen die vallen in categorieën C2, D of E.  

Bij de verantwoording kan gekozen worden voor ‘werkelijke kosten’ (de huidige wijze van verantwoorden) of ‘prestatie-eenheden’. Bij prestatie-eenheden is de verantwoordingslast teruggebracht naar twee documenten, te weten een loonstrook en een prestatieverklaring. De subsidie wordt hierbij berekend op basis van vastgestelde normtarieven.

Er wordt niet meer gekeken naar de werkelijke kosten van een training waardoor het overleggen van facturen en betaalbewijzen niet meer nodig is. Voor de trainingen die gestart zijn in de tijdvakken 1, 2 en 3 blijft het verzamelen en uploaden van deze documenten wel noodzakelijk.

betaalbewijzen

Een andere versoepeling, die overigens ook al pre COVID-19 werd aangekondigd, is het vervallen van facturen en betaalbewijzen voor BBL en hbo-duaal leerlingen die een arbeidscontract voor minder dan 24 uur per week hebben, de zogeheten categorie C1. Met name het aanleveren van de betaalbewijzen bleek voor veel organisaties lastig. Facturen worden vaak betaald in een batch waardoor ook deze aanvullende batchlijsten moeten worden toegevoegd aan de subsidieverantwoording.

Als een organisatie te lang wacht met het verzamelen van de betaalbewijzen wordt het steeds lastiger om de betaling naar boven te krijgen. Bij de meeste banken meeste banken zijn betalingen na iets meer dan een jaar niet meer zichtbaar in het (digitale) betalingsoverzicht. Ook voor deze trajecten geldt dat subsidie voor sommige organisaties komt te vervallen door het ontbreken van administratie.

Focussen op kerntaak

De afgelopen maanden heeft de subsidieverstrekker met verschillende maatregelen de administratieve lasten voor zorgorganisaties verlicht. De maatregelen hebben nog lang niet alle administratie versimpeld want er dienen nog altijd verschillende documenten verzameld en geüpload te worden.

Maar, de verlichting heeft er wel voor gezorgd dat zorginstellingen zich de afgelopen maanden hebben kunnen bezighouden met waar zij goed in zijn, namelijk het zorgen voor patiënten. Wij hopen dat een aantal van de versimpelde maatregelen structureel kunnen worden doorgevoerd zodat zorginstellingen zich ook in de toekomst kunnen blijven focussen op hun kerntaak.

Whitepaper:

De vraag naar zwaardere zorg stijgt, net als het aantal openstaande vacatures in de zorg. Nieuwe gekwalificeerde medewerkers vinden, is lastig. Het bijscholen en opleiden van personeel dat al in dienst is, wordt daarom steeds belangrijker. Wanneer je jouw medewerkers een opleiding of training laat volgen, maak je waarschijnlijk steeds een kosten-baten afweging. Maar neem je daarbij ook alle verschillende subsidiemogelijkheden mee?

Middels dit whitepaper willen wij jou graag op de hoogte stellen van de verschillende opleidingssubsidies, wat je nodig hebt bij de aanvraag en wat het je allemaal kan opleveren!

Omdat wij voor veel van onze klanten de administratie voor deze regeling verzorgen weten we goed waar zij de afgelopen jaren tegenaan zijn gelopen. We hebben onze bevindingen uit de markt dan ook gedeeld met de onderzoekers en een aantal aanbevelingen gedaan. De belangrijkste punten zetten we hier onder elkaar.

Het onderzoek

Het hoge personeelstekort in de zorg vraagt om oplossingen. Een van de belangrijkste daarvan is het bereiken van meer jongeren door een carrière in de zorg aantrekkelijker te maken. Dit kan onder andere door meer stageplaatsen bij zorgaanbieders te creëren en de begeleiding van stagiaires te verbeteren. Daarvoor is het stagefonds zorg bedoeld.

De regeling wordt momenteel onderzocht door I&O research in samenwerking met organisatiebureau Berenschot. Zij bevragen organisaties die gebruik hebben gemaakt van de regeling in de periode 2016 tot en met 2019. Al deze organisaties ontvingen hiervoor een vragenlijst en kregen bovendien de mogelijkheid om een evaluatiegesprek met Berenschot aan te vragen.

Evaluatiegesprek

Een aantal problemen en inconsistenties komen vaak terug bij verschillende organisaties.

1. Onregelmatige toekenning

Er zijn meerdere opleidingen en trajecten waarvan het kwalificatienummer niet subsidiabel is, terwijl (soort)gelijke opleidingen dat wel zijn. Of waar het kunnen aanvragen van subsidie afhangt van de context waarbinnen een stage wordt gelopen.

• MBO derde leerweg opleidingen (OVO) zijn niet subsidiabel, maar de BBL opleidingen wel.
• Zorgstages zijn niet subsidiabel als ze worden gelopen als keuzedeel voor een opleiding die niet binnen het stagefonds valt.
• Branche-erkende opleidingen zoals Kraamverzorgende vallen niet onder het stagefonds maar Verzorgende IG wel.
• Een opleiding met twee croho-nummers is voor het ene nummer wel subsidiabel (bijvoorbeeld HBO SPH 34617) en voor het andere niet (HBO SPH 81032).

Er is hier vaak sprake van opleidingen met min of meer dezelfde inhoud als opleidingen waarvoor wel subsidie vanuit het stagefonds aan te vragen is. Deze inconsistentie zorgt voor veel verwarring en onbegrip.

• Verschil HBO deeltijd en HBO duaal

Daarnaast is er landelijk veel onduidelijkheid over het verschil tussen HBO duaal en HBO deeltijd. Ook de onderwijsinstellingen zelf kunnen hierin niet altijd opheldering verschaffen en hanteren onderling soms zelfs verschillende definities voor de leerwegen.

Omdat de normbedragen voor de twee opleidingsvormen aanzienlijk verschillen hebben wij tijdens het evaluatiegesprek gepleit voor het gelijktrekken van de twee leerwegen in de subsidieregeling. De inzet van de stageaanbieder, en daarmee de kosten, zijn voor beide varianten namelijk vrijwel altijd gelijk.

Verlenging

Momenteel voeren de onderzoekers nog evaluatiegesprekken met zorgorganisaties en opleiders om zoveel mogelijk input te verzamelen. I&O research laat al wel weten dat de respons op de vragenlijsten in ieder geval hoog is. Een eerste verwachting is dat de regeling vermoedelijk verlengd zal gaan worden, maar dat wordt pas duidelijk wanneer het onderzoek met het ministerie is besproken.

Whitepaper:

De vraag naar zwaardere zorg stijgt, net als het aantal openstaande vacatures in de zorg. Nieuwe gekwalificeerde medewerkers vinden, is lastig. Het bijscholen en opleiden van personeel dat al in dienst is, wordt daarom steeds belangrijker. Wanneer je jouw medewerkers een opleiding of training laat volgen, maak je waarschijnlijk steeds een kosten-baten afweging. Maar neem je daarbij ook alle verschillende subsidiemogelijkheden mee?

Middels dit whitepaper willen wij jou graag op de hoogte stellen van de verschillende opleidingssubsidies, wat je nodig hebt bij de aanvraag en wat het je allemaal kan opleveren!

Geen verandering praktijkovereenkomsten

Voor de praktijkovereenkomsten voor BOL- en BBL-studenten heeft de huidige situatie geen gevolgen. Als de BPV tijdelijk wordt stilgelegd, dan kan de praktijkovereenkomst ongewijzigd in stand blijven. Als de BPV wordt gestopt, dan dient het leerbedrijf of de school de praktijkovereenkomst op te zeggen, zoals dit voorheen ook het geval was. Mocht de leerling een vervangende BPV-plek nodig hebben, dan kan het SBB benaderd worden voor hulp bij het zoeken naar een beschikbare praktijkplek.

Beroepspraktijkvorming begeleiden

Als de BPV blijft plaatshebben bij de leerbedrijven, kan de begeleiding gewoon doorgaan. Het leerbedrijf moet het daar uiteraard ook mee eens zijn. Wel moet er gehandeld worden conform de richtlijnen van het RIVM en de GGD. Een andere vorm van begeleiding, bijvoorbeeld telefonisch of via Skype, zou in sommige gevallen de voorkeur kunnen hebben. Voor de onderbouwing van de begeleiding volstaat een samenvatting van de gesprekken. De RVO heeft aangegeven coulant te zijn bij het beoordelen van de bewijslast voor de begeleiding en daarbij de richtlijnen van het ministerie van OCW en de MBO Raad te volgen.

Sommige werkgevers zullen te maken hebben met gedwongen sluiting tot20 mei. De weken waarin BBL-studenten niet konden worden begeleid zullen dan niet in mindering worden gebracht op de subsidie. Wanneer de sluiting langer duurt, zal in overleg met de RVO bekeken worden wat nodig is om de subsidie in 2020 niet af te toppen op de nominale duur.

Andere vormen van examineren

Voor studenten die in dit studiejaar kunnen diplomeren doen scholen hun best om ze op een verantwoorde wijze hun diploma te laten behalen. OCW, de MBO Raad en de inspectie hebben een ‘handreiking Verantwoord Diplomabesluit’ opgesteld die scholen hierbij kunnen gebruiken. Zo krijgen scholen de ruimte om bewijzen die een student heeft opgebouwd tijdens de opleiding mee te laten wegen in het besluit de student een diploma te verlenen. Ook worden, na raadpleging van de onderwijsteams en examencommissies, alternatieve manieren van examinering voorgesteld. Daarbij kan gedacht worden aan mondelinge online examens, examinering op een andere locatie dan de BPV-plek of simulatie binnen de school.

Diplomering draait uiteindelijk om het beoordelen of een student de kerntaken die in het kwalificatiedossier staan beheerst. Als alternatieve manieren van examinering geen oplossing bieden, kan er besloten worden om examinering uit te stellen voor de betreffende kerntaken.

Whitepaper

De vraag naar zwaardere zorg stijgt, net als het aantal openstaande vacatures in de zorg. Nieuwe gekwalificeerde medewerkers vinden, is lastig. Het bijscholen en opleiden van personeel dat al in dienst is, wordt daarom steeds belangrijker. Wanneer je jouw medewerkers een opleiding of training laat volgen, maak je waarschijnlijk steeds een kosten-baten afweging. Maar neem je daarbij ook alle verschillende subsidiemogelijkheden mee?

Middels dit whitepaper willen wij jou graag op de hoogte stellen van de verschillende opleidingssubsidies, wat je nodig hebt bij de aanvraag en wat het je allemaal kan opleveren!

Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft om die reden een extra categorie toegevoegd aan de subsidieregeling SectorplanPlus. Deze extra tegemoetkoming moet in de inwerk- en (bij)scholingskosten voor de eerder genoemde (zorg)professionals die bijspringen om de grotere zorgvraag op te vangen.

Per traject zullen vaste vergoedingsbedragen worden bepaald. Deze worden later bekend gemaakt, evenals de vereisten voor de administratie. Ook organisaties in de zorg- en welzijnssector die geen aanvraag hebben ingediend voor het vierde tijdvak van SectorplanPlus kunnen zich aanmelden voor de extra subsidie.

Uitstel deadline tijdvak 3

Het Ministerie van VWS heeft besloten de SectorplanPlus deadline van 1 april 2020 voor het aanmaken van registraties tijdvak 3 en het uploaden van documenten uit te stellen. Door deze maatregel kan de zorg haar aandacht volledig richten op de huidige crisissituatie. De nieuwe deadline zal tenminste een maand van tevoren worden gecommuniceerd.

SectorplanPlus, hoe zat het ook al weer

SectorplanPlus (SPP) is een meerjarige projectsubsidie (2017-2021) voor werkgevers in de sector Zorg & Welzijn. Via SPP kunnen sociale partners een sectorplan indienen om op de korte termijn te meer handen aan het bed te krijgen. De regeling is bedoeld voor:

• het stimuleren van de nieuwe instroom van medewerkers;
• het opleiden van personeel door middel van leer-werkopleidingen;
• het toerusten van praktijk- en/of werkbegeleiders;
• vanaf 2020 ook voor het behoud van medewerkers door scholing.

De uitgestelde deadline zorgt ervoor dat jouw organisatie langer de tijd heeft om het aantal opleidingen en trainingen, die gestart zijn in 2019, te controleren en te registreren in het portal. Om je hierbij te helpen hebben we hieronder alles op een rij gezet.

Verschillende subsidiabele activiteiten

Er zijn vijf categorieën waarbinnen de opleidingen en trainingen subsidiabel kunnen zijn:

1. Kwalificerend Beroepsonderwijs: MBO beroepsbegeleidende leerweg (BBL)
2. Kwalificerend Beroepsonderwijs: HBO duaal
3. 1: Kwalificerend Beroepsonderwijs: MBO derde leerweg, HBO deeltijd, Post HBO
   2: Training & opleiding: lang (minimaal 128 uur)
   3: Oriëntatiebanen
4. Training & ontwikkeling: middellang (40 uur tot 128 uur)
5. Training & ontwikkeling: kort (3 uur tot 40 uur)

Voor alle medewerkers die een opleiding en/of training volgen en waarvoor subsidie wordt aangevraagd vanuit SPP moet je een projectadministratie voeren. Daarin kunnen we onderscheid maken in gevraagde administratie voor categorie A & B en categorie C, D & E. Voor de activiteiten A & B gaat het om een vaste vergoeding, terwijl voor categorie C, D & E de subsidie tegemoet komt in daadwerkelijk gemaakte kosten.

Aanmaken registraties tijdvak 3

Voor deze deadline moet je registraties aanmaken voor tijdvak 3. Om dit te doen voor alle subsidiabele opleidingen en trainingen binnen jouw organisatie zijn in elk geval de onderstaande gegevens nodig:

• Naam (en opleidingscode) van de opleiding of training
• Namen van alle deelnemers en geboortedatum
• Datum van indiensttreding van alle deelnemers
• Deeltijdfactor dienstverband van alle deelnemers
• Startdatum van verschillende opleidingen en trainingen

Naast het registreren van alle medewerkers die een opleiding en/of training hebben gevolgd (vraagt de (uitgestelde) deadline om de eerste drie documenten voor categorie A & B te uploaden in het portal.

Uploaden documenten A en B

De eerste drie documenten voor categorie A & B zijn:

• Deelnemersverklaring: in deze eenmalige verklaring geeft de deelnemer aan op de hoogte te zijn van het gebruik van zijn/haar persoonsgegevens voor de subsidie. Eind 2019 is dit document komen te vervallen. De werkgever is echter nog steeds verplicht haar medewerkers hierover actief te informeren, bijvoorbeeld door middel van de Privacy-notitie SPP.

• Leerwerkovereenkomst (of BPVO/POK): in de overeenkomst moet het crebo/croho-nummer (opleidingscode) staan, de start- en einddatum van de opleiding en de overeenkomst moet ondertekend zijn door opleider, werknemer en werkgever.

• Startloonstrook: deze is van de maand waarin de opleiding is begonnen.
  Let op: zorg bij het uploaden dat het BSN en IBAN-nummer op de loonstrook zijn afgeschermd.

Je zult later nog aanvullende documenten moeten aanleveren per deelnemer. Houd hiermee alvast rekening bij het inrichten van je projectadministratie. Onze ervaring is dat het meer werk is om documenten met terugwerkende kracht op te stellen of op te vragen, dan het direct verzamelen en verwerken daarvan. Het gaat om:

• Prestatiebewijs: een diploma als de deelnemer de opleiding binnen het tijdvak heeft afgerond of een deelnameverklaring als de opleiding niet (of niet binnen twee jaar) is afgerond. De deelnameverklaring dient door de opleider getekend te zijn. Let erop dat deelnemers niet subsidiabel zijn als de opleiding binnen zes maanden wordt stopgezet.

• Eindloonstrook: deze is van de eerste maand waarin het leerwerktraject eindigt, dus de maand waarin de leerling de maximale looptijd van 24 maanden bereikt of de maand waarin de leerling diplomeert of stopt.
  Let op: zorg bij het uploaden dat het BSN en IBAN-nummer op de loonstrook zijn afgeschermd.

Aan de slag!

Mocht jouw organisaties nog geen of niet alle registraties hebben aangemaakt voor tijdvak 3, maak hier dan nog werk van. Nadat de deadline verstreken is, is het niet meer mogelijk om deelnemers te registreren en dus om (meer) subsidie aan te vragen en te verantwoorden.

Download de whitepaper: Opleidingssubsidies

De vraag naar zwaardere zorg stijgt, net als het aantal openstaande vacatures in de zorg. Nieuwe gekwalificeerde medewerkers vinden, is lastig. Het bijscholen en opleiden van personeel dat al in dienst is, wordt daarom steeds belangrijker. Wanneer je jouw medewerkers een opleiding of training laat volgen, maak je waarschijnlijk steeds een kosten-baten afweging. Maar neem je daarbij ook alle verschillende subsidiemogelijkheden mee?

Middels dit whitepaper willen wij jou graag op de hoogte stellen van de verschillende opleidingssubsidies, wat je nodig hebt bij de aanvraag en wat het je allemaal kan opleveren!

Amsterdam, 2 april 2020 – Amsterdamse e-health start-up Welly stelt tijdelijk een speciaal WellyCares programma beschikbaar om medewerkers in de zorg en bedrijfsleven te helpen bij stressreductie. De Welly app en personal coaching is per direct gratis beschikbaar voor ziekenhuizen en tegen kostprijs voor overige bedrijven en organisaties.

Aandacht voor stress

De huidige situatie in ziekenhuizen is extreem stressvol en ook in veel andere sectoren lopen de spanningen hoog op. Gerichte ondersteuning bij stresshantering kan helpen bij de huidige crisis en risico’s op langetermijneffecten verkleinen. De Welly Methode is oorspronkelijk ontwikkeld voor organisaties die hun medewerkers willen ondersteunen fysiek en mentaal fit te blijven. Een speciaal 3 maanden programma is nu breed beschikbaar om realtime stress en burnout levels te meten en beter met de onzekerheid en stress van de komende tijd om te gaan.

Welly en de Welly Methode

Welly is een start-up van Kim de Graaf en Nicole Schram. Een jaar geleden lanceerden zij een personal wellbeing app & coaching op basis van de zelfontwikkelde Welly Methode. De methode zet de pijlers body, mind en food gericht in voor stress coping. Alle fysieke en mentale oefeningen zijn eenvoudig via de Welly app vanuit huis te doen en er is een personal coach op afstand beschikbaar. Alle functionaliteiten zitten in het tijdelijke WellyCares programma.

Kim de Graaf: “We willen iets doen voor ziekenhuizen die onder zoveel druk zulk fantastisch werk verrichten. Hoe klein onze bijdrage wellicht ook is, als ziekenhuizen onze methode geschikt achten, dan zijn onze app en coaches kosteloos beschikbaar. De introductie van Welly in de zorg was gepland voor volgend jaar, maar we willen in samenspraak met de ziekenhuizen kijken wat we nu al kunnen betekenen.”

Waarom WellyCares?

De combinatie van digitale technologie en menselijke interactie is bepalend voor de Welly Methode. Veel coaches en experts met wie Welly samenwerkt worden momenteel hard geraakt door de crisis. Zo is het idee van het WellyCares ontstaan. Op deze manier kunnen de coaches hun expertise belangeloos inzetten om ziekenhuismedewerkers bij te staan. Het betreft geen gespecialiseerde psychische hulp maar stress- en lifestyle coaching. Door buiten de zorg tegen kostprijs te werken, is Welly bereikbaar voor veel organisaties en waarborgt ze een basisniveau aan inkomsten voor de coaches.

Actief benaderen, snelle opstart

De komende tijd worden actief ziekenhuizen en HR-afdelingen van Nederlandse organisaties benaderd, om te zien of Welly een bijdrage kan leveren in deze fase. Ziekenhuizen en bedrijven die het programma direct willen inzetten, kunnen vanaf vandaag ook zelf contact opnemen. Na een volledig digitale intake en activatie op afstand krijgen medewerkers binnen drie dagen toegang tot de app en het WellyCares programma.

Wat valt er allemaal onder de Wtl?

In de Wtl staan drie tegemoetkomingen in de loonkosten voor werkgevers:

1. het loonkostenvoordeel (LKV);
2. het lage-inkomensvoordeel (LIV);
3. het jeugd lage-inkomensvoordeel (jeugd-LIV).

1. Het loonkostenvoordeel (LKV)

De overheid geeft je financiële voordelen via het LKV als je mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst hebt. Als jouw (nieuwe) medewerker binnen één van de onderstaande categorieën valt komt hij of zij in aanmerking voor een LKV:

• LKV oudere werknemer;
• LKV arbeidsgehandicapte werknemer;
• LKV doelgroep banenafspraak en scholingsbelemmerden;
• LKV herplaatsen arbeidsgehandicapte werknemer.

2. Het lage-inkomensvoordeel (LIV)

Ook voor medewerkers met een laag loon krijg je van de overheid financiële voordelen, namelijk via het LIV. Om in aanmerking te komen voor het LIV dient jouw medewerker aan vier voorwaarden te voldoen:

• De medewerker is verzekerd voor één of meer van de werknemersverzekeringen.
• De medewerker heeft een gemiddeld uurloon van minimaal € 10,05 en maximaal € 12,58.
• De medewerker heeft ten minste 1.248 verloonde uren per kalenderjaar.
• De medewerker heeft de AOW-leeftijd nog niet bereikt.

Het kan natuurlijk zo zijn dat een medewerker voor beide regelingen (LKV en LIV) in aanmerking komt. In dat geval krijg je als organisatie slechts tegemoetkoming voor één van de twee regelingen voor die medewerker.

3. Het jeugd lage-inkomensvoordeel (jeugd-LIV)

Het jeugd-LIV compenseert de stapsgewijze verhoging van het wettelijk minimumjeugdloon voor medewerkers van 18, 19, 20 en 21 jaar. Om hiervoor in aanmerking te komen moet jouw medewerker aan drie voorwaarden voldoen:

• De medewerker is verzekerd voor één of meer van de werknemersverzekeringen.
• De medewerker heeft een gemiddeld uurloon dat valt binnen de bandbreedtes van het jeugd-LIV die horen bij zijn leeftijd.
• De medewerker heeft op 31 december 2018 een leeftijd van 18, 19, 20 of 21 jaar.

Wat moet ik doen met de brief van het UWV?

Het is belangrijk dat je de berekeningen zo snel mogelijk controleert op volledigheid en juistheid. Deze berekeningen zijn namelijk voorlopig, en daarmee dus nog niet definitief. Je eventuele aanvullingen en/of correcties kun je doen tot en met 1 mei 2020, dan worden ze meegenomen in de definitieve beschikking.

Let op, tot wel vijf jaar na afgifte van je definitieve beschikking kunnen er nog nacontroles worden uitgevoerd. Je kan een boete krijgen voor eventuele fouten in de loonaangiftes, zorg dus voor een goede en zorgvuldige controle!

Download de whitepaper: Instroommanagement

De economie trekt aan en de markt is in beweging. Hoewel automatisering, digitalisering en zaken als data-gedreven werken op de lippen van bijna iedere manager liggen, blijft de mens centraal staan in iedere organisatie. Maar door alle veranderingen is het voor veel organisaties een uitdaging om een goed en slim personeelsbeleid te voeren.

In deze whitepaper gaan wij in op de instroom van (nieuwe) medewerkers en de financiële voordelen die je hieruit kunt halen: van het aannemen en inwerken tot het behouden van (nieuwe) medewerkers. Want goed werkgeverschap, dat is toch logisch?

De zorg kampt met grote uitdagingen. Deze vereisen dagelijks veel creativiteit van de medewerkers op de werkvloer. Wat kan jij doen als leidinggevende om creativiteit (creatief denken) en innovatiekracht te activeren en stimuleren in je team? De Creativity Club deelt tips uit het bedrijfsleven, die bijzonder zinvol kunnen zijn voor zorg & welzijn. Dit is het tweede deel van een tweedelig artikel vol met tips.

Deel 1 lezen? Creativiteit als ingrediënt voor oplossingen

Deel 2: Leidinggeven aan creativiteit en innovatie

In het eerste deel hebben we uitgelegd dat jij als leider of manager in de zorg niet meer kunt vertrouwen op ideeën die in het verleden succesvol waren. De complexiteit van het hedendaagse zorgsysteem vereist nieuwe ideeën, iedere dag weer. Die moet je niet allemaal zelf willen bedenken. Daarvoor heb je een team. Het onderscheidend vermogen van een leidinggevende zit ‘m niet in de mate waarin je zelf in staat bent vernieuwende ideeën te bedenken, maar wordt bepaald door de mate waarin jij het creatief potentieel van je team weet aan te boren. Geen leider wil zich nog omringen met medewerkers die jouw ideeën napraten. Moedig ze, in plaats daarvan, aan om samen met jou verse ideeën en innovatieve oplossingen op tafel te leggen.

Maak het innovatieproces transparant

Een deel van het in goede banen leiden van creativiteit zit in een gestructureerd proces voor ideeselectie, -beoordeling en -realisatie. Waar kunnen medewerkers terecht met hun ideeën? Wie gaat deze beoordelen en toetsen? Hoe wordt er bepaald of er tijd en budget voor vrijgemaakt wordt en wie gaat het idee realiseren? Zomaar wat vragen die in je team of onderwijsinstelling boven komen drijven. Eén ding is zeker, jij bent niet het antwoord op al deze vragen. Hiërarchie of een top down mentaliteit zijn contraproductief. Richt je in plaats daarvan op een proces die voor iedereen transparant is en waar alle medewerkers het recht hebben om in te participeren.

Moedig het aan om risico’s te nemen

Dit is voor veel managers wel een dingetje, want risico’s nemen kan leiden tot onverwachte resultaten en daarmee ook tot verlies van controle. Heel spannend. Maar wel belangrijk, want door risico’s te nemen begeeft je team zich op onbekend terrein en juist daar verstoppen zich nieuwe invalshoeken en goede ideeën. Risico’s leiden soms ook tot mislukkingen. Gelukkig zijn gefaalde projecten en experimenten een prima voedingsbodem voor nieuwe ideeën. Stimuleer daarom het team om mislukkingen te delen, door bijvoorbeeld iedere maand een mislukt project in het zonnetje te zetten als beste fout van de maand.

Verwacht niet altijd radicale ideeën

Stimuleer ook kleine verbeteringen en vernieuwingen. Innovatie hoeft zeker niet altijd groots en meeslepend (radicale innovatie) te zijn. Het zit ‘m ook in het realiseren van kleine verbeteringen (incrementele innovatie) Incrementele innovaties zijn vernieuwingen die niet erg ingrijpend zijn, maar wel zorgen voor verandering. Ze veranderen misschien niet de markt, maar verbeteren wel de service aan je klanten of maken het werk van medewerkers makkelijker. Veel kleine verbeteringen zorgen samen ook voor impact.

Maak van creativiteit een jaarthema

Het creatief potentieel van medewerkers komt pas tot leven als je er langere periode aandacht aan besteedt. Wil je creativiteit op duurzame wijze ontwikkelen, zodat het beklijft op de lange termijn? Maak dan van creativiteit een jaarthema binnen je afdeling of organisatie! Zorg dat het onderwerp terugkeert in kwartaalmeetings, op inspiratiedagen, vrijdagmiddagborrels, intranet, Yammer en bij het dichtstbijzijnde koffiezetapparaat.

Wil je creativiteit op duurzame wijze ontwikkelen, zodat het beklijft op de lange termijn? Maak van creativiteit een jaarthema binnen je afdeling of zorginstelling!

Zorg voor een creatieve omgeving

Het zal je verbazen hoeveel invloed een omgeving heeft op je creatief vermogen. Als medewerkers geprikkeld worden of geïnspireerd raken door de ruimte waarin ze werken, verbetert dat creativiteit. Weg dus met de tapijttegels, archiefkasten en plafondplaten. Zorg voor een creatieve omgeving. Als dat lastig is, zorg dan in ieder geval voor een Creativity Room. Een Creativity Room is een werkplaats voor creativiteit. Het is een plek waar medewerkers kunnen denken, brainstormen, creëren, experimenten of reflecteren, met als doel innovatie.

Waaraan moet een goede creatieve ruimte dan wel voldoen?
• Veel licht, ruimte en frisse lucht.
• Whiteboard en flipovers. Voor het maken van tekeningen en aantekeningen.
• Open muren voor het opplakken van aantekeningen, post-its, foto’s, analyses, etc.
• Lichte meubels die gemakkelijk verplaatst kunnen worden voor overleg of activiteiten.
• Verschillende zones waar je kunt brainstormen, creëren, experimenten en reflecteren.
• Breng materialen en tools mee om ideeën uit te werken tot prototypen.
• Aanwezigheid van post-it’s, stiften, papier, tape, pennen/potloden en een kookwekker.

The Creativity Room is a unique melting pot full of ideas and imagination – powered by the creativity of each visitor

Geef waardering

Als al je inspanningen om creativiteit te ontwikkelen zich gaan uitbetalen in de vorm van creatieve oplossingen en innovatieve ideeën, is het tijd om na te denken over waardering. Niets is zo belangrijk dan het vieren van een doorbraak. En dat begint bij het geven van credits voor de bedenker(s). Hoe je het doet, mag je zelf bedenken. Trek ze het podium op, geef een zak geld, benoem ze tot innovator of the year, bestel een reusachtige wisselbokaal. Het maakt allemaal niet uit, maar geef ze de eer. Een mooiere beloning is er niet.

Stimuleer de rechter hersenhelft

Ons creatief vermogen is voor 50% afhankelijk van onze rechterhersenhelft. Dat is de helft waar emotie, intuïtie en verbeelding zijn ondergebracht. Maar in onze huidige maatschappij heeft de linkerhersenhelft voornamelijk nog de overhand. Links is gebaseerd op logica, feiten, analyse, cijfers, kennis. Zijn de meeste medewerkers in jouw team of organisatie ‘blauw’, dus linksgeoriënteerd, dan is het zinvol zijn om de rechterhersenhelft van medewerkers te stimuleren. Dat doe je door activiteiten, trainingen en workshops aan te bieden op het gebied van creatie. Bijvoorbeeld muziek, tekenen, bouwen, dans, schrijven, vormgeven en fotografie.

Don’t forget the fun. Let them play

Plezier maken, filmpjes kijken, lachen, muziek luisteren, thee drinken…veel leidinggevenden zien dit als onproductief gedrag. Toegegeven, dat lijkt het ook. Maar humor, speelsheid en soms een beetje relaxen is ongelofelijk belangrijk voor de ontwikkeling van ideeën. In een gesloten modus is het namelijk onmogelijk om tot nieuwe inzichten te komen. Daarom is het goed dat medewerkers af en toe kunnen wisselen naar een open modus, die kinderlijke nieuwsgierigheid en verbeeldingskracht bevorderd. Een uurtje lachen kan daardoor veel productiever zijn, dan een uur buffelen achter een computerscherm.

Meer creativiteit en innovatiekracht? Creativity Club helpt!

De Creativity Club is meester in het aanboren van creativiteit en innovatiekracht op de werkvloer. Onze programma’s helpen medewerkers hun creatief potentieel en oplossend vermogen te activeren en ontwikkelen. Daarnaast leren we organisaties deze waardevolle vaardigheden te faciliteren en cultiveren. Het resultaat? Een innovatieve, toekomstbestendige organisatie vol trotse medewerkers.

Deel 1 lezen? Creativiteit als ingrediënt voor oplossingen

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen

Boek | Creativiteit Hoe? Zo! | Igor Byttebier
Boek | Creative confidence | Tom Kelly & David Kelly
Artikel | How to Unlock Your Team’s Creativity | Rebecca Shambaugh | Harvard Business Review
Artikel | Zo maak je je medewerkers creatiever en innovatiever | Bjorn Cocquyt | MT.nl
Fotobron | rawpixel.com

Mensen zijn steeds meer in staat om zelf een deel van de zorgvraag op te lossen. Waar vroeger een bezoek aan de huisarts de enige mogelijkheid was om een diagnose te krijgen, kan met de huidige technologie, via het internet, online een consult plaatsvinden met een (huis)arts. Dit betekent dat de positie van zorgvragers gaat veranderen. Eric Topol heeft daarom een boek geschreven met de titel ‘The patient will see you now’. Voor veel zorgprofessionals is het even wennen.

Waar we naartoe gaan is gedeelde besluitvorming. Doordat cliënten of patiënten over veel meer informatie beschikken gaan we toe dat de invulling van het zorgproces gezamenlijk wordt ingevuld. Gedeelde besluitvorming gaat over een gesprek waarin niet alleen de vaardigheden van een zorgprofessional centraal staan.  Deze maakt duidelijk dat er een keuze is tussen verschillende mogelijkheden, licht de voor- en nadelen ervan toe en helpt de patiënt om de afwegingen die in de beslissing spelen, te begrijpen en aan te geven wat belangrijk is voor de patiënt.  Gedeelde besluitvorming stimuleert dus het proces waarin de patiënt wordt geholpen de juiste keuze te maken als het gaat om diagnostiek of behandeling. Gedeelde besluitvorming stimuleert het zelfmanagement van de patiënt.

Kern is:  bewustwording dat er niet één beste behandeloptie is en dat de patiënt hierin kan meedenken; gebruikersvriendelijke informatie over mogelijke opties  (niets doen kan óók een optie ; begrijpelijke presentatie van  de voor- en nadelen van de verschillende opties.

Bij elkaar brengen gezondheidsinformatie

Mensen verzamelen tegenwoordig veel gezondheidsdata met apps die bijvoorbeeld hartslag, dagelijkse activiteit of voeding registreren. Met de inzet van de nieuwste technologie, apps en data kan gedeelde besluitvorming worden ondersteund. Digitale gezondheidsinterventies, oftewel ‘digital health’, kunnen bijdragen aan effectieve en duurzame gezondheidszorg. Data kan worden gebruikt om modellen en adviessystemen te ontwikkelen. Deze middelen kunnen cliënten ondersteunen en adviseren over hun gezondheid en leefstijl. Er bestaan ook initiatieven om patiënten te helpen zich beter voor te bereiden op consulten, bijvoorbeeld met informatiemateriaal over aandoeningen (Patiëntenfederatie Nederland:  zorgkaartnederland.nl/aandoeningen), met hulp bij het stellen van vragen (Zilveren Kruis: beternaardedokter.nl), of keuzehulpen (Nederlands Huisartsengenootschap: keuzehulpen.thuisarts.nl). 

Meerwaarde technologie

Artificiële intelligentie (AI) gaat om slimme technologie: technologie die gericht is op de directe zorgverlening aan de patiënt/cliënt en die de zorgverlening door een menselijke zorgverlener (deels) kan vervangen (RVS, 2019).  Het gebruik van AI biedt mogelijkheden om veel informatie (medisch; sociaal; psychisch) over een cliënt bij elkaar te brengen en om te zetten in meer gepersonaliseerde adviezen.

De meerwaarde van AI ligt onder meer op het gebied van meer gepersonaliseerde behandelingen en preventieve gezondheidszorg. et is duidelijk dat bestaande structuren aan vernieuwing toe zijn. Een model is CuraeVitel Balie waarin via slimme software woon-, comfort- en zorgdiensten worden verbonden. Kwetsbare ouderen hebben juist een spil in het netwerk nodig voor samenhang in de zorg thuis.

AI in de zorg biedt dus nieuwe mogelijkheden om adviezen persoonlijk te maken. Deze adviezen zijn gebaseerd op persoonlijke data van apps, consultatie en medische data. Het streven is dat er voor elke patiënt een integraal dossier beschikbaar is, dat dient als basis voor zorginterventies.  

Tips

• Voor professionals: de zorgverlening wordt interessanter als cliënten en patiënten meer geïnformeerd zijn
• Voor cliënten: meer informatie vergt het vermogen om (daarop) te kunnen reflecteren
• Gezamenlijk: gepersonaliseerde zorg vergt over en weer begrip

Literatuur

Pieterse, A. e.a. (2017). Alles wat u moet weten over gedeelde besluitvorming. Medisch Contact, 27 maart 2017

Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS). (2019). (Waarde(n)volle zorgtechnologie. Een verkennend advies over de kansen en risico’s van kunstmatige intelligentie in de zorg. 

Topol, E. (2015).The patient will see you know. The future of medicine is in your hands.  New York: Basic Books

Als we het hebben over de jeugdzorg, dan valt in de eerste plaats de grote groei op van het aantal jongeren dat gebruik maakt van jeugdzorg: van 4% van de jongeren in 2000 naar momenteel 12,5%. De volgende redenen worden voor deze toename genoemd.

Allereerst groeien jongeren onder andere omstandigheden op: er zijn meer echtscheidingen, er wordt meer van hen verwacht en de sociale media beïnvloeden hun leven meer. Daarnaast hebben we als maatschappij steeds meer de neiging om labels op jongeren te plakken: drukke kinderen hebben ADHD en als je kind niet goed kan meekomen op school heeft hij dyslexie of is – beter – hoogbegaafdheid. Daarnaast moet men aan een steeds hogere ‘geluksnorm’ voldoen, zowel als ouder als kind. Teleurstellingen moeten worden verklaard, dus ligt een gang naar jeugdzorg voor de hand. En als we aan kinderen denken, denken we vooral aan risico’s en negatieve factoren in plaats van die te accepteren en het kind zijn ontwikkeling te gunnen.

Binnen deze ontwikkelingen vallen een aantal aandachtspunten op. Sinds de gemeenten zorg inkopen doen ze dat vaak in de vorm van welomschreven producten. Even los van het feit dat dit tot tijdrovende procedures met soms bizarre eisen heeft geleid, wordt de professional hierdoor gedwongen om zich voortdurend de vraag te stellen of het probleem wel of niet in het product past dat met de gemeente is overeengekomen. Hierdoor is de professional vaak niet in staat de bredere context erbij te betrekken, zoals de rol van de ouders, het onderwijs, vrienden, sport et cetera. Vele factoren en actoren bepalen immers het welbevinden van de jongere. De interventie moet het probleem oplossen, waardoor zogenaamd lineair aanbodgericht denken overheerst. Vraaggestuurd circulair denken zou beter passen bij de dynamiek van de jongere, waarbij men telkens wat anders probeert als een interventie niet aanslaat. En niets doen kan trouwens ook helpen: watchful waiting. De regie en coördinatie binnen processen is onduidelijk, want de gemeente geeft vaak geen invulling aan haar regierol waardoor kinderen tussen wal en schip vallen, er wachttijden ontstaan et cetera.

Een ander punt is dat de effectiviteit van veel interventies onduidelijk is. Er is ook te weinig collectief denken en delen van ervaringen. Er wordt hier ook niet op gestuurd. Daardoor ontwikkelt de gemeenschappelijke kennis zich erg langzaam en wordt op vele plaatsen het wiel opnieuw uitgevonden. Vanwege de vaak complexe problematiek heb je als professional daarnaast veel ‘vlieguren’ nodig om allerlei situaties goed te kunnen inschatten. Aan de andere kant van het spectrum heb je het DSM dat een veel te zwaar instrument is in deze sector, want veel problemen zijn eenvoudig op te lossen.

Na het bovenstaande is natuurlijk de vraag hoe we dit gaan oplossen. Gelukkig zijn hier vele aanvliegroutes voor.

Allereerst moet natuurlijk de maatschappelijke vraag worden beantwoord over hoe we onze kinderen willen opvoeden, waar we gelukkig van worden en wat we van onze kinderen kunnen eisen. Dat is het begin geweest van de grote groei in vraag naar jeugdzorg. We moeten de jongeren ook veel breder benaderen door het formeren van een ‘bredere pedagogische setting’: erkennen dat niet alleen de ouders maar ook school, sportverenigingen, wijkvoorzieningen en vrienden een rol spelen bij de opvoeding. Er zijn bestaan meerdere actoren in meerdere contexten. En als je bepaalde zaken met behulp van preventie wilt voorkomen (bijvoorbeeld pesten) moet je dat breed opzetten en al deze groepen bij betrekken. Dus als we wat willen veranderen dan zal dat op meerdere terreinen moeten gebeuren. En we moeten de jongeren erbij betrekken: nu worden jongeren als last gezien en worden zij weggestuurd, in plaats van dat ze geaccepteerd worden als een normaal onderdeel van de maatschappij.

Breder gedefinieerd: we moeten voorbij doelgroepen durven denken. Doelgroepdenken is typisch Nederlands: ieder heeft zijn eigen plek en eigen tijd, waardoor er een segregatie van groepen burgers plaatsvindt. Dit heeft wellicht te maken met de verzuiling van ooit eens, maar is een apart fenomeen. In andere landen zijn community – en familieverbanden, samen optrekken veel vanzelfsprekender en wordt de jongere zo veel sneller en meer onderdeel van de maatschappij.

De pedagogische basis kan ook worden verbeterd: we gooien al snel als ouder en leraar de handdoek in de ring, terwijl we zouden moeten leren omgaan met niet altijd even makkelijk, maar wel normaal gedrag zoals dat van de koppige peuters/pubers, jongeren die met middelen experimenteren, baldadigheid, vuurtje stoken et cetera. Op zich is er niets mis met dat gedrag. Het hoort bij het volwassen worden.

Voor de rest zijn er een aantal praktische verbeteringen denkbaar. Bijvoorbeeld in de eerstelijn: wat zijn de meest voorkomende vragen en met welke methoden kunnen die het best aangepakt worden. Als we deze in kaart hebben gebracht, dan kunnen we daar een cyclus van voortdurend verbeteren aan koppelen. Voor intensieve jeugdzorg geldt hetzelfde: weten wat werkt en wat niet werkt leidt tot hogere effectiviteit en efficiëntie. Op een meer abstract niveau kan het beter borgen van kennis, het gebruiken maken van ervaringsdeskundigen, kenniswerkplaatsen, best practices et cetera helpen om de jeugdzorg efficiënter en effectiever te laten werken.

In de wetenschap is ook nog een slag mogelijk. Eigenlijk is er een paradigmashift nodig: multifactor en multi-actor variabelen maken Evidence Based werken eigenlijk onmogelijk. Ditzelfde fenomeen doet zich voor in de GGZ en bij ouderen. Dat legt min of meer de bijl aan de huidige wijze van wetenschapsbeoefening, maar ook aan het Evidence Based werken: wat goed is voor de gemiddelde patiënt is niet goed voor de individuele cliënt, de werkelijkheid is gewoon te dynamisch. Velen pleiten ervoor om van Randomized Control Trials naar Repeated Single Case Design (na elke stap nagaan wat werkt wel en wat niet) te gaan, en onderzoek op basis van N = 1 uit te voeren en cases te verzamelen. Oftewel, een geheel andere wijze van benaderen van het probleem van de cliënt. Om de brug tussen wetenschap en praktijk te slechten, kunnen science practitioners een rol spelen.

Kortom, de jeugdzorg staat een dynamische tijd te wachten met veel kansen voor interessante ontwikkelingen. In het kader van de Agenda voor de toekomst organiseert de Beweging 2025 vanaf februari zogenaamde zorgtafels, waaronder een voor Jeugd. Daar gaan we op basis van de Toekomstwijzer formuleren wat we in 2025 bereikt willen hebben en hoe we dat willen gaan doen. In een apart traject zullen we met de gemeenten in overleg gaan om de hele aanbestedings-, contracterings-, verantwoordings- en factureringssystematiek te veranderen. Het kan toch immers niet zo zijn dat in deze tijden van personeelstekorten soms meer dan 30% van de tijd benut moet worden aan deze ambtelijke regels in plaats van zorg: daarmee doen de gemeenten hun eigen burgers tekort. Bent u geïnteresseerd om mee te doen aan deze zorgtafel, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl

• Mogelijk maken van gepersonaliseerde zorg.
• Meer mogelijkheden voor zorgprofessionals.
• Verbeteren van kwaliteit en verlaging van kosten.

Dit doe je door informatie als onderdeel van het zorgproces toegankelijk te maken voor professionals. Nodig is verbinding met expertise van andere professionals, monitoring (op afstand) van zorgvragen en een simpele planning. Daarbij gaat het erom dat realtime informatie over de zorg beschikbaar is. Hierdoor kunnen interventies optimaal worden ingezet en behandelplannen toegesneden worden op de individuele behoeftes.

De vertaling hiervan kan het meest geschikt plaatsvinden door het werken met platformtechnologie. Hierdoor wordt het mogelijk om verbindingen te maken met zorgprocessen: vastleggen van data en het integreren ervan om tot interventies te komen. Dit betekent dat het werken met een Elektronisch Cliëntendossier (ECD) zal leiden naar beslissingsondersteunende systemen. Het ECD van het platformVmZ biedt ondersteuning bij het verpleegkundig proces: diagnoses, formuleren van doelen en inzetten van geschikte interventies.

Een belangrijk aspect is interoperabiliteit: het vermogen van organisaties, professionals en de door hen gebruikte processen en systemen om effectief en doelmatig samen te werken door het delen van informatie (met elkaar en met de cliënt). Interoperabiliteit is overigens niet eenvoudig te regelen omdat informatie in de zorg complex is en de organisatie van de zorg zelf ook. Er is een interoperabiliteitsmodel door Nictiz ontwikkeld waarin de verschillende lagen van informatievoorziening worden verbonden:

• Organisatie: systemen (bijvoorbeeld gericht op medicatiebewaking)
• Zorgproces: inrichting van zorgprocessen
• Informatie: beschikbaarheid en vastleggen van informatie
• Applicatie: wijze waarop gekozen terminologie en informatiestandaarden in software wordt ingebouwd
• Infrastructuur: netwerk om informatie uit te wisselen

Het werken met digitale technologieën heeft alleen effect als het diep ingrijpt in de dagelijkse praktijk van zorgverleners. Door de invoering van digitale technologieën vervagen professionele grenzen en komt er een andere relatie met cliënten. Het delen van informatie vraagt om een herijking van rollen. Digitalisering is hiermee niet alleen een enabler voor het verbeteren van de zorg, maar ook een randvoorwaarde die zowel geldt voor verbetering van de effectiviteit als het doorvoeren van doelmatigheid.

Tips:

• Het kunnen delen van informatie vraagt zowel om een herijking van professionele rollen als een herijking van de relatie met de cliënt.
• Platformtechnologie biedt ondersteuning bij het totale zorgproces.

Wanneer gekeken wordt naar verpleeghuizen, ligt de kwaliteitsnorm op een niveau dat het zowel financieel als qua personeelsbezetting volgens Actiz niet is vol te houden wanneer de vergrijzing toeslaat. Hoewel er sinds 2018 ruim 23.000 nieuwe medewerkers zijn bijgekomen in verpleeghuizen, lopen wachttijden op met meer dan 500 mensen per maand.

Vilans, het kenniscentrum voor langdurende zorg, geeft aan dat het probleem dat ontstaat door de vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt, alleen op te lossen is als de vraag naar het verpleeghuis wordt voorkomen. Dan gaat het om nieuwe vormen van wonen, preventie, ingrijpen bij risicovolle situaties en digitale oplossingen.

Het is duidelijk dat innovatie in de ouderenzorg nodig is. Om de zorg betaalbaar en kwalitatief goed te houden, is vergaande inzet van technologie noodzakelijk. Cruciaal zijn wijkverpleegkundigen met competenties op het gebied van zorgtechnologie. PlatformVmZ creërt voor wijkverpleegkundigen een digitale werkomgeving. Om aan cliënten in de thuissituatie de juiste mogelijkheden te kunnen aanbieden en juist te adviseren, heeft de verpleegkundige inzicht nodig in de mogelijkheden die de technologie biedt. 

Daarbij loont het uiteraard naar voorbeelden in het buitenland te kijken. In dit blog: Singapore en Estland.

In Singapore bestaat het project SHINESeniors dat tot doel heeft om ouderen zo lang mogelijk thuis te kunnen laten wonen: ‘ageing-in-place’. Daarbij wordt niet alleen ingezet op zorgtechnologie maar ook op kennis van de psychologie van het ouder worden. Hierbij wordt technologie ingezet om inactiviteit te monitoren, medicatieveiligheid te bevorderen, alarmering te activeren en vrijwilligers te betrekken bij het zorgproces. Binnen de appartementen van CuraeVitel Balie wordt eveneens sensortechnologie gebruikt.

Door sensortechnologie kan de fysieke omgeving (luchtkwaliteit, geluidsniveau, etc.) en het leefpatroon van senioren (mobiliteit, medicijngebruikt, etc.) in beeld gebracht worden.  Afwijkingen in het dagelijkse patroon van ouderen kan op een niet opdringerige manier op afstand inzichtelijk worden gemaakt. Afhankelijk van de aard van de afwijking kunnen dan interventies plaatsvinden.

Op deze wijze biedt technologie ouderen ondersteuning voor zelfredzaamheid. Het gebruik van technologie kan screening en diagnostiek verbeteren doordat de oudere over meer zelfinzicht beschikt. Daarnaast verbetert technologie het bepalen van de gezondheidstoestand van ouderen: de informatie richting zorgprofessionals is gebaseerd op het eigen profiel van een cliënt.

Estland geldt met 1,3 miljoen ‘digitale burgers’ als hét voorbeeld van een volledig digitale samenleving waar internet een grondrecht is en alle onlinediensten zijn aangesloten op één overheidsportaal. In Estland zijn de ziekenhuizen sinds 2008, verplicht om digitaal de patiënten te informeren. De patiënt bepaalt of de artsen alles of een gedeelte van hun digitaal patiëntendossier mogen inzien. Het e-patiëntenportaal (Health Information System) beheert ongeveer 95% van de data die door ziekenhuizen worden gegenereerd.

De kunst is om zorgtechnologie onderdeel te maken van de zorgpraktijk en de professionals te betrekken bij de innovatiekracht die dat oplevert.

 Tips:

• Problematiek van de ouderenzorg vergt nieuwe benaderingen waarin zorgtechnologie en digitalisering een belangrijke rol spelen.
• Innovatie werkt alleen als het een integraal onderdeel uitmaakt van de zorgpraktijk.

De zorg kampt met grote uitdagingen. Deze vereisen dagelijks veel creativiteit van de medewerkers op de werkvloer. Wat kan jij doen als leidinggevende om creativiteit (creatief denken) en innovatiekracht te activeren en stimuleren in je team? De Creativity Club deelt tips uit het bedrijfsleven, die bijzonder zinvol kunnen zijn voor zorg & welzijn. Dit is het eerste deel van een tweedelig artikel vol met tips.

————————————————————————————————————

Deel 1: Meer creativiteit in de zorg start hier…

Als leider of manager kun je niet vertrouwen op ideeën die in het verleden succesvol waren. De zorg kampt met uitdagingen die iedere dag weer nieuwe ideeën vereisen. Die oplossingen moet je niet allemaal zelf willen bedenken. Daarvoor heb je een team. Het onderscheidend vermogen van een leidinggevende zit ‘m niet in de mate waarin je zelf in staat bent vernieuwende ideeën te bedenken, maar wordt bepaald door de mate waarin jij het creatief potentieel van je team weet aan te boren. Niemand wil zich nog omringen met medewerkers die jouw ideeën napraten. Moedig ze, in plaats daarvan, aan om samen met jou verse ideeën en innovatieve oplossingen op tafel te leggen.

Creativiteit stimuleren in een team vraagt van leiders wat elke andere managementuitdaging ook vraagt; creativiteit. Een goede leidinggevende kan niet zonder. Sterker nog, volgens het World Economic Forum is het de top 3 belangrijkste vaardigheid voor managers (en medewerkers). Dus creativiteit start bij jou.

Geef niet je team de opdracht om outside-the-box te denken om vervolgens zelf achterover te gaan zitten. Ga zelf ook DOEN en geef het goede voorbeeld.

Drang naar vooruitgang

Geef niet je team de opdracht om outside-the-box te denken om vervolgens zelf achterover te gaan zitten. Ga zelf ook dóen en geef het goede voorbeeld. Zorg dat je toegankelijk bent voor medewerkers. Experimenteer samen met het team, faal, leer, sta op en ga door. Inspireer je team met jouw ambities, de drang om vooruitgang te realiseren, en werk samen aan collectieve nieuwsgierigheid en ‘creative confidence’.

Stimuleer creatief zelfvertrouwen

Creative confidence draait om het vertrouwen van medewerkers in eigen creativiteit. Tom en David Kelly schreven er een boek over met gelijknamige titel, een echte aanrader. Veel mensen geloven niet dat ze creatief zijn. Of zijn bang voor afwijzing van hun ideeën. Het gaat om de moed om gedachten te delen, te experimenteren en te falen. Als leidinggevende is het de kunst om mensen met een fixed mindset of een laag creatief zelfvertrouwen in beweging te krijgen.

Om creativiteit in beweging te krijgen hebben medewerkers tijd en ruimte nodig. Een hoge werkdruk en strakke deadlines zijn killing. Natuurlijk moet er gepresenteerd worden en is resultaat belangrijk, maar medewerkers de ruimte geven om hun hersenen te laten ontspannen is minstens zo belangrijk. In stand-by stand creëren hersenen namelijk nieuwe verbindingen, wat leidt tot de beste ideeën en oplossingen. Een rondje lopen, even mediteren of een potje poolen doen wonderen.

Geef creativiteit de kans om te ontwikkelen

Om echt vernieuwende ideeën te kunnen genereren is het zinvol om creativiteit te trainen. Dat doe je niet in één dag. Dat vergt tijd, net zoals een spier tijd en training nodig heeft om krachtig te worden. Als leidinggevende is het daarom belangrijk dat je medewerkers de kans geeft om creativiteit te ontwikkelen. Faciliteer training van creatieve denktechnieken, stimuleer effectieve brainstorms en leidt intern mensen op tot creatief coach of facilitator om het creatief proces te activeren en in goede banen te leiden.

There is no such thing as an uncreative person. At most, there are people that don’t try to be creative. Rebecca Shambaugh

Voorkom dat medewerkers ingesloten raken door procedures

Weinig bewegingsruimte hebben door vastomlijnde taken en werkzaamheden is, naast tijdsdruk, de allergrootste creativity killer. De zo-doen-wij-dat-hier mentaliteit biedt weinig flexibiliteit en ruimte voor eigen invulling. Als je merkt dat een team creatief wordt geblokkeerd, is de eerste stap om te onderzoeken of dat ligt aan bureaucratische of beleidsmatige beperkingen.

Doorbreek routines en kijk samen met het team of er binnen hun werkzaamheden ruimte gecreëerd kan worden voor eigen creativiteit.

Weinig bewegingsruimte hebben door vastomlijnde taken en werkzaamheden is, naast tijdsdruk, de allergrootste creativity killer.

Stimuleer teamdiversiteit

Is er binnen jouw team of zorginstelling sprake van eilandjes of verzuiling? Of bestaat jouw team uit veel gelijksoortige mensen, dan is er werk voor je aan de winkel. Creativiteit gedijt bij diversiteit. Gelijksoortige medewerkers, met gelijksoortige taken, zorgen voor dito ideeën. Er ontstaat pas vuurwerk als je medewerkers van verschillende afdelingen, achtergronden, expertises en rollen met elkaar laat brainstormen. Diversiteit zorgt voor nieuwe invalshoeken. Dus geef anderen ook eens de kans om mee te denken over en input te leveren voor uitdagingen binnen jouw afdeling. 

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen

Boek | Creativiteit Hoe? Zo! | Igor Byttebier

Boek | Creative confidence | Tom Kelly & David Kelly

Artikel | How to Unlock Your Team’s Creativity | Rebecca Shambaugh | Harvard Business Review

Artikel | Zo maak je je medewerkers creatiever en innovatiever | Bjorn Cocquyt | MT.nl

Fotobron | rawpixel.com

Deze val gaf een bijzonder beeld van mijn onderarm. Dit was niet goed. Ongelofelijk, ik had nog nooit zoveel pijn gehad. In het ziekenhuis, waar ik volgens de regels eerst naar de huisartsenpost moest, zagen ze wel meteen door de standsafwijkingen in mijn onderarm en de hoeveelheid pijn die ik had dat dit werk voor de spoedeisende hulp was. Een foto bracht aan het licht dat mijn spaakbeen complex gebroken was en de ellepijp ontwricht in de pols. In medische vaktermen: een galeazzi factuur in 1934 voor het eerst beschreven door de Italiaanse chirurg Ricardo Galeazzi.

De medische molen in

Een aardige jonge SEH-arts bracht het ‘goede’ nieuws en ging overleggen met de dienstdoende chirurg wanneer ik geopereerd zou kunnen worden. Woensdag was de eerste mogelijkheid en maandag zou ik eerst nog op de poli bij de chirurg moeten komen. De SEH-arts gaf mij een roesje en ketamine om de breuk en de ontwrichting enigszins te corrigeren, waarna ik met gips tot in mijn oksel naar huis mocht.

De dag erna ging ik terug naar de poli om met de chirurg de boel te bespreken. Er werd duidelijk verteld wat me te wachten stond (er kwam permanent een plaat in mijn onderarm en tijdelijk pinnen tussen de twee botten) en ook wat de verwachtingen rondom het herstel zouden zijn.

Woensdagochtend ging ik dus weer terug naar het ziekenhuis en terwijl ik wachtte bij de pre-operatieve screening kwam de dokter voorbij die ik maandag gesproken had. Hij sprak me aan en wenste me succes met de operatie en ging zelf weer verder met zijn eigen werkzaamheden. Hierna volgde mijn operatie.

De operatie

Ik koos ervoor om alleen een plexusblok te krijgen, zodat mijn arm volledig verdoofd zou zijn, maar ik wel bij kennis de operatie kon volgen. Dat vond ik interessant. Nadat de verdoving voor mijn arm werd ingespoten, werd mijn arm langzaam slap en lam. Vervolgens werd ik naar de o.k. gebracht. Tijdens de operatie stond de hele tijd naast mij een anesthesie-assistente. Ook kon ik meekijken op een monitor en hoorde de chirurgen met elkaar praten onder andere over de ‘puinhoop’ in mijn spaakbeen.

Na de o.k. mocht ik naar een tijdelijke verblijfafdeling en enkele uren later naar huis met een controleafspraak op de poli, bij de chirurg die mij had geopereerd.
De controles op de poli werden in principe gedaan door de arts-assistenten, bijna elke keer een andere, maar elke keer als ik er was liet ook de eindverantwoordelijke chirurg even zijn gezicht zien en maakte een praatje. Hij stond ook open voor alternatieven waar ik mee aankwam, zoals het tijdelijk aanschaffen van een dynamische spalk om de bewegelijkheid in de pols te verbeteren. Hij kende deze mogelijkheid nog niet en bij een volgende controle had ik hem uitgebreid verteld en laten zien hoe de brace werkt en hoe die bijdraagt aan het verbeteren van de bewegelijkheid in mijn pols. Ik begreep van de leverancier dat ze later ook voor meer patiënten bij deze dokter een brace hebben mogen aanmeten. Leuk, ook ik heb dus een beetje bijgedragen aan het verbeteren van de patiëntenzorg.

Mijn laatste controle was eind juli. Het ging eigenlijk allemaal best goed met mijn arm, ik gebruikte en belastte de arm volledig. Ik overwoog zelfs om de laatste afspraak af te bellen, maar deed dat toch maar niet. Tijdens de laatste afspraak bij de arts-assistent werd er ook nog een foto genomen. Nadat ik terugkwam van de röntgen, zag ik mijn behandelende chirurg en de arts-assistent zitten. Mijn eerste gedachte was dat de specialist even afscheid van mij wilde nemen. Het bleek echter dat de breuk, ondanks de plaat en de pinnen die ik in mijn arm had, niet goed genezen was. Het was niet goed aan elkaar gegroeid en het voorstel was om binnen een paar weken botcellen uit mijn onderbeen te implanteren in mijn arm, om zo alsnog de groei van nieuw bot te stimuleren. Met een hand op mijn schouder van de dokter werd alles uitgelegd en ik werd geëmotioneerd door de manier waarop ik werd benaderd.

Mijn ervaring

Ik werk al lang in de zorg als adviseur, trainer en coach om zorgorganisaties te helpen om de relatie met hun cliënten of patiënten te verbeteren. Laat je als zorgverlener niet leiden door regels, procedures en systemen, maar vertrek steeds vanuit ‘de bedoeling’: de relatie tussen de zorgverlener en zijn cliënt of patiënt. Een mooier voorbeeld uit de praktijk dan mijn ervaringen kan ik niet geven.

Een dokter die zijn menselijke kant laat zien is essentieel voor een goede patiënt-arts relatie. Natuurlijk is professioneel handelen van groot belang, maar dit kan dus ook door betrokken en persoonlijk te zijn. Of is dit juist ook een vast onderdeel van het professionele handelen van een zorgverlener? Het tonen van betrokkenheid en persoonlijk contact draagt zeker bij aan het vertrouwen wat van belang is voor het genezingsproces van een patiënt. Ik weet het, er is steeds minder tijd voor zorgverleners, maar het geven van oprechte aandacht kost echt geen extra tijd. Empathische ‘snijdende specialisten’ die ook vakbekwaam zijn, ze zijn er echt! Dank je wel Catharina Ziekenhuis in Eindhoven voor de uitmuntende zorg en ondersteuning. Ik gun alle zorgverleners de kwaliteiten van deze ene dokter uit Eindhoven.

Gustaaf vindt dat de outsider-onderzoekers zich goed lijken te hebben ingevoegd in de bestaande verhoudingen, zonder die al te veel te verstoren. Hem valt op dat ze vooral focussen op de uitvoerende professionals en de ondersteunende structuren, en dat de meesten weinig directe aandacht hebben voor de hoofdpersoon. Hoe kan dat?

Contact maken met de hoofdpersonen, meer inzicht krijgen in hun leven en ervaringen, is de kern van dit project. Dat is voor iedereen duidelijk. En toch blijkt nu de vraag te spelen wat dit concreet betekent. Diverse outsider-onderzoekers hebben aangegeven dat zij er niet op uit zijn om in hun casus fysiek dichterbij de hoofdpersoon te komen. En ook niet iedereen is expliciet op zoek naar de perspectieven van verwanten en andere niet-professionele betrokkenen.

Tijdens de bijeenkomst toonden de outsider-onderzoekers zich vooral cognitief, analytisch en reflectief toen ze over hun ervaringen praatten – en allerminst van hun stuk gebracht of geëmotioneerd. Hebben ze zich minder laten raken dan wij hadden verwacht of gehoopt? Komt dit misschien doordat zij nog weinig indrukken hebben opgedaan in contact met de hoofdpersonen, afwijkend van die van de andere betrokkenen bij de casus? In hoeverre worden ze door de zorgprofessionals actief bij hen weggehouden, en in hoeverre proberen ze hier tegenin te gaan? En, zoals collega-onderzoeker Alistair ons vraagt: wakkeren wij die cognitieve, analytische en reflectieve aanpak niet ook aan, gezien onze eigen academische vorming, de opzet van de bijeenkomst (elkaar kritisch bevragen) en de verslagen die de outsider-onderzoekers moeten schrijven over hun observaties?

Gustaaf stelt voor om de outsider-onderzoekers op te dragen om zich expliciet tot de hoofdpersoon te gaan verhouden, en zo te gaan proberen meer beeld te krijgen van diens leven. Wij vinden dat we daarin mogen sturen. Dus dat gaan we doen. De vraag blijft natuurlijk hoe het komt dat deze oproep nodig is. En: wat zegt het schijnbaar vanzelfsprekende in stand houden van de afstand tussen de meeste outsider-onderzoekers en de hoofdpersonen en hun verwanten eigenlijk over de verhouding tussen complexe zorgsettingen en de rest van onze samenleving?

Meer weten over project WAVE? Bekijk de website.

In de zorg wordt veel gesproken over big data. Het lijkt vanzelfsprekend, maar waar hebben we het eigenlijk over?  Wat betekent het als data veel meer invloed gaat hebben op de inrichting van zorgprocessen. In deze blog werk ik het uit aan de hand van waardegedreven zorg.

In het model van ‘waardegedreven zorg’ wordt aangegeven dat het doel van zorgprocessen is om waarde te creëren voor belanghebbenden, in de eerste plaats de patiënt. Porter beschrijft dit proces vanuit de gezondheidszorg. Waardegedreven zorg gaat uit van het totale zorgproces: keukentafelgesprek, interventies, nazorg en resultaat.

Data maakt inzicht in resultaten mogelijk

Porter koppelt de prestatie die de gezondheidszorg moet leveren daarmee aan de uitkomsten voor de patiënten en relateert ze aan de feitelijk gemaakte kosten (Porter en Teisberg, 2006). Waarde wordt bepaald door de specifieke situatie van een cliënt gedurende de volledige keten van hulp en ondersteuning als vertrekpunt te nemen: van monitoring, preventie en hulp tot en met begeleiding na afloop van de hulpverlening. Daarbij staat het meten en de uitwerking van de resultaten ervan centraal.

Alleen door resultaten te meten en de kosten ervan op basis van een zorgketen in beeld te hebben worden de juiste investeringen gedaan. Nieuwe regelgeving betekent daarom iedere keer weer het risico dat kosten gemaakt worden die niet meetbaar bijdragen aan het creëren van waarde voor de patiënt. Het gaat steeds om het belonen van resultaten. Dit vergt uiteraard data om te bepalen of de resultaten behaald zijn.

Verbetering zorgproces

Voor zorgorganisaties geldt daarom steeds meer dat ze het belang en de toegevoegde waarde van data meer gaan inzien. Op basis van data wordt empirisch onderbouwd hoe de primaire processen in de eigen organisatie kunnen worden verbeterd. Door de beschikbaarheid van informatie krijgen organisaties meer en sneller zicht in de effecten van het handelen van professionals.

Het gaat hierbij om de ontwikkeling naar transparante kwaliteitscriteria, met eenduidig gedefinieerde best practice uitkomsten per medische aandoening. Deze uitkomsten zullen de komende jaren steeds meer en beter beschikbaar komen. Door het op grote schaal verzamelen van data vindt er beïnvloeding plaats op kwaliteit en vaak ook op kosten.

Werken vanuit data houdt in dat de organisatie ingericht wordt om eenduidig te registreren in de werksystemen. Want dat leidt tot datakwaliteit. Maar ook dat data eenduidig worden geanalyseerd, met gebruik van juiste definities en prestatie-indicatoren. En dat op basis van deze analyses vervolgens de juiste sturende activiteiten worden uitgevoerd.

Tips

• Invoering van datagedreven werken verruimt de mogelijkheden van professionals
• Invoering van waardegedreven zorg vergemakkelijkt de nadruk op kwaliteit en kosteneffectiviteit

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2019). Dit is waardegedreven zorg. Veranderen vanuit systemisch perspectief. Amsterdam: SWP

Porter, M.E. en E.O. Tisberg. (2006). Redefining health care. Creating value-based competition on results. Boston: Harvard Business School Press

Woldendorp, H. en J. Hoekman. (2019). De weerbarstige praktijk. Een evolutietheorie van het sociaal domein. Amsterdam: SWP