Transformatie gezondheidszorg

De pandemie zorgde niet alleen een exponentiële vooruitgang in de medische wetenschap, maar ook een explosie van digitale technologieën, toegang tot gegevens en analyses. Consumenten werden steeds beter geïnformeerd, maar daardoor ook mondiger. De gezondheidszorg maakt, behalve de enorme digitale transitie, ook een omslag door van ziektezorg naar preventie en welzijn. En die verschuiving blijkt de katalysator bij uitstek te zijn voor de klinische, financiële en operationele transformatie die de gezondheidszorg de wereld al lang heeft beloofd.

De coronapandemie heeft tal van bestaande en/of opkomende trends in de gezondheidszorg versneld. Denk aan de verschuivende voorkeuren en gedrag van consumenten, de integratie van biowetenschappen binnen de zorg, snel evoluerende digitale gezondheidstechnologieën, nieuw talent en zorg leveringsmodellen en klinische innovatie Als belanghebbenden in de sector en de consumenten die zij bedienen, worden zij geconfronteerd met een onbekende wereld van werken op afstand, virtuele doktersbezoeken en een toeleveringsketen die wordt gekenmerkt door tekorten aan medische benodigdheden, personeel en diensten, de sector transformeert om de nieuwe uitdagingen aan te gaan.

6 Gezondheidstrends in 2022

Deloitte benoemt in het Global Healthcare Outlook 2022 rapport een zestal trends, of beter gezegd uitdagingen, die in 2022 de volle aandacht behoeven om de langverwachte transformatie van de gezondheidszorg, die door de coronapandemie een zet in de goede richting gekregen heeft, door te kunnen zetten.

1. Gelijkheid in de gezondheidszorg: Bevorderen van gelijkheid binnen de gezondheidszorg door het doel om te zetten in een actie;
2. Mentale gezondheid en welzijn: Geestelijke gezondheidszorg – tijd om nu vooruit te gaan;
3. Toekomst van de medische wetenschap: Vooruitgang in een snel tempo van verandering;
4. Een nieuwe visie op de volksgezondheid: Bouwen aan een veerkrachtige toekomst voor de volksgezondheid;
5. Environment, Social and Governance (ESG): Decarbonisatie van de gezondheidszorg en de weg naar ‘net-zero’ uitstoot;
6. Digitale transformatie en overeenstemming van zorgverleningsmodellen: voorbereiding op een digitaal gestuurde gezondheidszorg.

Katalysator

“Belanghebbenden in de gezondheidszorg moeten in 2022 alert, wendbaar en flexibel blijven om het hoofd te bieden aan aanhoudende pieken en dalen in endemisch COVID-19 gevallen en sterfgevallen en andere overdraagbare ziekten. We hopen dat de echte erfenis van de pandemie een tijdige katalysator is om veel van de al lang bestaande uitdagingen te starten en te versnellen en kansen die voortvloeien uit de zes dringende sectorkwesties waarmee de mondiale gezondheidszorg wordt geconfronteerd”, aldus Deloitte.

Download

Download het rapport hier.

Openingsmanifestatie 2022
Wilt u op 09 mei 2022 ook naar de ICT&health Openingsmanifestatie? Entreekaarten zijn gratis maar op is écht op! Dus wacht niet en meld u snel aan.

Regionale invulling van de zorg

Het gaat erom dat naast de betrokken zorgorganisaties en zorgprofessionals ook zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten samen de verantwoordelijkheid nemen voor de gezondheidszorg in een regio. Daarbij moeten zij aanspreekbaar zijn en regelen dat het aanbod de stijgende zorgvraag aankan. Het probleem is dat organisatiebelangen een regiomodel in de weg staan. Als de consequentie namelijk is dat de ene organisatie groeit en de andere krimpt leidt dat tot bestuurlijke afwegingen om kritisch naar die regionale samenwerking te kijken.

In mijn praktijk als organisatieadviseur zag ik vaak dat krimp voor organisaties moeilijk te hanteren is. De vraag is dan of een structuurdiscussie bijdraagt aan de noodzakelijke vernieuwing.

Essentie is dat je de juiste zorg krijgt op de juiste plek door de juiste professional. Onze aanpak vanuit CuraeVitel Balie is daarop gericht. Het gaat er ons om dat netwerken worden vormgegeven rondom kwetsbare ouderen. Afhankelijk van de situatie van deze cliënten ontstaat er een kring van zorgprofessionals en mantelzorgers rondom de kwetsbare oudere. Door zorgprofessionals digitaal te faciliteren bij hun werkomgeving ontstaat er ruimte voor vernieuwing op professioneel niveau.

Digitale infrastructuur

Een goedwerkende, onderliggende digitale infrastructuur is daarom een voorwaarde voor effectieve en efficiënte samenwerking in een regio met behoud van kwaliteit van zorg. Door de toepassing van platformtechnologie kun je digitale en fysieke netwerken op lokaal, regionaal en  nationaal niveau creëren. Het gaat dan niet alleen om netwerken rondom de patiënt, maar ook om netwerken tussen zorgprofessionals zowel binnen als buiten de muren van het zorgorganisaties.

Wat dan nodig is, is sturing van de zorg (meten, managen en bekostigen van de zorg) en integratie van de zorg (volledig geïntegreerde ketenzorg), notie van systeembenadering, financiering en transparantie met betrekking tot kosten en innovaties op het gebied van hoe zorg is georganiseerd en hoe deze wordt geleverd.

Ga werken aan persoonlijke zorgnetwerken

Een persoonlijk zorgnetwerk omvat alle professionele zorg- en hulpverleners die betrokken zijn bij de zorg en ondersteuning aan een cliënt, de cliënt zelf en de mantelzorg of informele zorg. De grootte en samenstelling van een zorgnetwerk verschilt per cliënt. Technologie speelt hierin een belangrijke rol: door op nieuwe manieren gebruik te maken van kennis en data, en door patiënten te monitoren en (op afstand) zorg te leveren, ontstaan nieuwe kansen en mogelijkheden voor cliënten. Innovaties betreffen nieuwe methodes, nieuwe faciliteiten, nieuwe organisatiestructuren, nieuwe processen en nieuwe samenwerkingsvormen tussen zorgaanbieders.

Om de innovaties in de zorg verder vorm te geven zijn daarom nieuwe creatieve landelijke netwerken dichtbij de patiënt en zorgverlener essentieel.

Tips

• Werken met platformtechnologie maakt regionaal werken eenvoudig mogelijk.
• Professionals zorgen voor juiste zorg op de juiste plek: communicatie verloopt via een platform (en niet via overleg tussen organisaties).

Literatuur

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2019). Dit is waardegedreven zorg. Veranderen vanuit systemisch perspectief. Amsterdam: SWP

Veranderen, verbeteren, vernieuwen en innoveren. Het staat bovenaan de verlanglijst van veel zorginstellingen en dat is maar goed ook, want wie wil voldoen aan de behoeften van morgen, moet continu innoveren.

Innovatie start met creativiteit

De vraag is alleen: waar start je? Bij het ministerie? De sector? Het bestuur? Het MT? Wat mij betreft is het antwoord: de medewerkers. Personeel werkzaam in zorg en welzijn is creatief. Geen twijfel over mogelijk. Hoe anders kunnen we in Nederland kwalitatief zo’n goede zorg bieden? Wanneer je het creatief potentieel intern gestimuleerd en gefaciliteerd wordt, kunnen medewerkers hun creatief vermogen inzetten voor het bedenken en ontwikkelen van de meest briljante verbeteringen of zelfs innovaties. Bottum-up innovation heet dat!

Zoals vaak gedacht wordt, betekent creativiteit niet per se dat je goed bent in tekenen, schilderen of muziek maken. Creativiteit is het vermogen om waardevolle ideeën te bedenken en te realiseren. Het is de kunst van het doorbreken van patronen en het leggen van nieuwe verbindingen (Edward de Bono). Je hebt het in je dagelijks werk nodig voor het oplossen van problemen, het vinden van verbeteringen en het realiseren van innovaties.

Denken in hokjes

Veel mensen denken dat creativiteit een talent is waar je wel of niet over beschikt. Mensen plaatsen zichzelf daarmee in het hokje: wel creatief of niet creatief. Maar in werkelijkheid is creativiteit geen talent, maar een vaardigheid waar ieder mens mee geboren wordt. Iedereen kan leren om creatief te denken. Het is niet anders dan het leren van een vak of een sport.

De mate waarin je als volwassene creatief bent, is afhankelijk van de mate waarin je deze vaardigheid tijdens je leven ontwikkelt. Vanaf het moment van geboorte, wordt creativiteit namelijk afgeleerd door onze omgeving.

Waar een vijfjarig kind nog 98% creativiteit bezit, is dat bij tienjarigen 30%, bij vijftienjarigen 12% en bij volwassen slechts 2%. (Onderzoek prof. George Land)

Creativiteit creëert kansen

Innovatie en vernieuwing gaat niet alleen om grote, gedurfde ideeën, maar ook om vonken; kleine dagelijkse verbeteringen die het leven van medewerkers en leerlingen beter maakt.

Door het creatief potentieel van medewerkers te activeren ontstaan waanzinnig mooie kansen voor organisaties. Want het zijn juist de medewerkers die de zorginstelling, de patiënten/cliënten en de zorgwerkzaamheden het beste kennen.

Laat het spotten van kansen dus niet alleen over aan leidinggevenden, maar ook aan het zorgpersoneel, de artsen, onderzoekers, beleidsmedewerkers en het ondersteunend personeel.

Technieken om creativiteit te ontwikkelen

Er zijn wel honderd verschillende manieren en technieken om creatief vermogen te ontwikkelen, zowel bij jezelf als in je team. Het vergt alleen tijd en oefening om ze onder de knie te krijgen, omdat je vaste denkpatronen moet doorbreken. Gun jezelf tijd om te bouwen aan nieuwe (creatievere) denkpatronen, wie weet word jij ook een geniale ideeënmachine.

(zie onderaan deze bijdrage een link naar een artikel met tips en tricks)

Bouw aan een creatieve organisatiecultuur

Als jouw doel is om een creatieve en innovatieve organisatiecultuur te creëren waarbinnen continu geïnnoveerd wordt, dan zijn vier factoren van belang:

1. Bewustzijn – activeren van creativiteit

Het is belangrijk dat medewerkers zich ervan bewust worden dat creativiteit geen talent is, maar een vaardigheid die men kan trainen. Iedereen kan getransformeerd worden in een geniale ideeënmachine, zolang medewerkers maar gestimuleerd worden om hun eigen creativiteit te activeren.

2. Kennis – van creativiteit naar idee

Er zijn wel 100 verschillende creatieve denktechnieken die toegepast kunnen worden, als individu en als team, om tot goede ideeën te komen. Het leren toepassen van een aantal van deze technieken zorgt ervoor dat medewerkers sneller en kwalitatief betere ideeën en oplossingen bedenken.

3. Methode – van idee naar innovatie

Een goed idee dat niet wordt uitgevoerd, is weinig waard. Om daadwerkelijk te innoveren moeten de handen uit de mouwen worden gestoken. Dat kan bijvoorbeeld door het toepassen van een innovatiemethode die er stapsgewijs voor zorgt dat goede ideeën ook worden uitgevoerd. Denk aan methoden als Agile, Design Thinking, Design sprints en Lean.

4. Omgeving – innovatie als constante

Wie creativiteit en innovatiekracht wil activeren, moet het ook faciliteren. In hoeverre is creativiteit en innovatie onderdeel van de organisatiecultuur? Mogen medewerkers meedenken, experimenteren en fouten maken? Hoe anticiperen leidinggevenden op deze onderwerpen? Roept de werkomgeving wel creativiteit op? Allemaal omgevingsfactoren die van belang zijn voor de verbetering van de innovatiekracht.

Bijkomende effecten van creativiteit

Door creativiteit en innovatie onderdeel te maken van de organisatiecultuur, wordt er niet meer incidenteel, maar continue geïnnoveerd. Dat maakt jouw organisatie wendbaar en toekomstbestendig.

Creatieve medewerkers hebben een flexibele mindset, staan meer open voor verandering. En als laatste, teams die bevoegd zijn om hun creativiteit uit te oefenen zijn doelgericht, betrokken en beschikken over meer resultaatkracht. Genoeg redenen dus om eens na te denken over het belang van creativiteit in jouw organisatie.

Als je deze bijdrage interessant vond, dan spreekt deze over zes misvattingen over innovatie je wellicht ook aan.

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen gebruikt voor dit artikel:

Boek | Creative Confidence | Tom Kelly & David Kelly

Boek | Creativiteit Hoe? Zo! | Igor Byttebier

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek| Serious Creativity | Professor Edward de Bono

28 november 2019 | 9:45 am – 12:00 pm

De ambitie om met de inzet van data de zorg te optimaliseren is veelbelovend. De stroom aan data wordt steeds groter en complexer. Artsen, wetenschappers en patiënten kijken reikhalzend uit naar de mogelijkheden van digitale data om de zorg nog slimmer, zuiniger en persoonlijker te maken.

Ondanks de nieuwe mogelijkheden die al deze data ons brengen, ontstaan er ook ethische dilemma’s rondom eigenaarschap en gebruiksrecht. Van wie zijn de zorggerelateerde data? Wie mag ze gebruiken en waarvoor? Wie is verantwoordelijk?

Op weg naar oplossingen in het belang van de patiënt

De Raden van Bestuur van de Sint Maartenskliniek en het Máxima MC willen samen met de overheid, leveranciers, patiëntvertegenwoordigers, ziekenhuizen en artsenverenigingen het nationaal debat starten en met elkaar een aantal basisprincipes opstellen over datagebruik. Zo gaan we samen op weg naar oplossingen in het belang van de patiënt.

Start nationaal debat

Op 28 november start het nationaal debat over datadilemma’s, waarbij topsprekers vanuit diverse invalshoeken hun visie geven. Dit debat dient als startpunt om uiteindelijk in 2020 een convenant te overhandigen aan het ministerie van VWS. Raden van bestuur, CMIO’s, directeuren patiëntenverenigingen, directie van industrie en private partijen, wetenschappers gericht op het thema en studenten worden uitgenodigd deel te nemen aan de start van dit nationale debat.

Volgens Meijerink zou dat er ook echt voor zorgen dat mensen stoppen met die slechte gewoontes. ‘Maar je moet wel over flinke bedragen gaan praten. Niet een paar euro, dat helpt inderdaad niet.’ Hoor zijn visie in deze podcast.

31 oktober 2019 | 8:00 am – 3:20 pm

Krijg een update van recente en toekomstige ontwikkelingen in de verpleeghuiszorg en maak de vertaalslag naar de praktijk.

Tijdens het plenaire programma word je volledig op de hoogte gebracht van de recente en toekomstige ontwikkelingen in de verpleeghuiszorg. In de middag kun je kiezen uit diverse praktische workshops voor verschillende niveaus.

Na deze dag is jouw kennis weer opgefrist en heb je praktische handvatten en nieuwe inspiratie voor de dagelijkse praktijk!

Beleidsonderzoek ‘Innovatie in de zorg’

De verwachting is dat de komende jaren maatschappelijke en technologische trends in een stroomversnelling raken. Helaas lopen opschaling en implementatie van innovaties nog achter bij wat mogelijk en wenselijk is. De kansen voor de zorg die hierdoor ontstaan zijn mede afhankelijk van een gestroomlijnd proces van adequate opschaling en implementatie. Dit zal veel vragen van iedereen in de zorg, maar kan ook heel veel opleveren.

Doelmatige zorginnovaties zijn innovaties die bijdragen aan de drie kerndoelen voor de zorgsector (de ‘triple aim’):

• Verbetering van de door de patiënt ervaren zorgkwaliteit;
• verbetering van de gezondheid en vitaliteit;
• vermindering van de kosten per capita (of in ieder geval beheersing van de kosten).

Implementatie en opschaling van innovaties

In het Nederlandse zorgsysteem is de De Rijksoverheid er verantwoordelijk voor dat de noodzakelijk zorg van goede kwaliteit wordt geleverd en toegankelijk is tegen redelijke kosten. Het beleidsmatig stimuleren van innovatie in de zorg is belegd bij het ministerie van VWS. Zij moeten dus het innovatieklimaat bevorderen. De centrale vraagstelling van dit beleidsonderzoek is: Wat is het meest effectieve overheidsbeleid om de totstandkoming van doelmatige innovaties in de zorg en de implementatie daarvan te bevorderen?

Immers, burgers en professionals hebben te maken met een stijgende vraag naar en complexiteit van zorg. Daarom hebben zowel burgers als zorgprofessionals en zorgorganisaties behoefte aan oplossingen die hen ondersteunen bij de realisatie van behoeften en doelen van burgers en tegelijkertijd zorgverlening beter, veiliger en kostenefficiënter maken.

De gezondheid van de bevolking wordt niet alleen door de zorg beïnvloed. Een minstens zo groot aandeel hebben de motivatie, leefstijl en omgeving van de mensen. Het blijkt dat door regionaal en transmuraal samenwerken in aaneengesloten zorgketens voor specifieke doelgroepen, gezondheidswinst voor de bevolking wordt gerealiseerd.

Het is belangrijk om het behoud van functionaliteit en zelfredzaamheid van individuen in samenhang te zien met het sociale netwerk in de leefomgeving. Mantelzorgers en verwanten spelen een belangrijke rol in het behoud van vitaliteit en herstel of het voorkomen van verslechtering.

Wij hebben CuraeVitel Balie ingericht om het voor cliënten eenvoudig te maken om toegang te krijgen tot zorg. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking met Reumazorg Zuid West Nederland.

Dit nieuwe samenwerkingsverband moet betere samenwerking mogelijk maken tussen het sociaal domein en de tweede lijn voor reumapatiënten. Reumazorg Zuid West Nederland (ZWN), een specialistisch reumatologisch behandelcentrum met elf vestigingen en het hoofdkantoor in het Zeeuwse Goes, heeft een overeenkomst getekend met CuraeVitel Balie.  Met als doel: reumapatiënten die om andere dan puur medische redenen in de specialistische zorg terecht komen, een alternatieve, meer op welzijn georiënteerde, aanpak aanbieden.

Reumazorg ZWN levert integrale zorg vanuit de beginselen van positieve gezondheid. Het doel is dat patiënten de regie over hun leven kunnen nemen. Een probleem daarbij is dat bij een derde van de patiënten andere zaken meespelen. Denk bijvoorbeeld aan financiële problemen, relatieproblemen, opvoedingsperikelen of gebrekkige voorzieningen. De stress die patiënten daarvan ondervinden, leidt tot meer gewrichtspijn en dus komen ze weer (onnodig) terug in het medisch domein.

CuraeVitel Balie ondersteunt bij het voeren van de eigen regie en zorgt voor verbindingen met het sociaal domein. Het totale zorg- en ondersteuningsproces wordt gemonitord waardoor de communicatie tussen zorg- en hulpverleners wordt gefaciliteerd.

Tips

• Zelfredzaamheid van individuen werkt alleen als er samenhang is tussen het zorgsysteem en het sociaal domein.
• Het vraagstuk van een lastige toegang op de verschillende zorgsysteem kan het gemakkelijkst worden opgelost door uit te gaan van de vragen van cliënten en niet gericht te zijn op het aanbod binnen Zvw of Wmo.

Literatuur

Woldendorp, H. en J. Hoekman. (2019). De weerbarstige praktijk. Een evolutietheorie van het sociaal domein.  Amsterdam: SWP

De vergrijzing gaat verdubbeld worden en we hebben de mankracht niet om het zoals het nu gaat in de zorg op te vangen. Oplossing? Zelf de regie pakken, zelf zorgen voor de oude dag die komen gaat. Preventief goed voor jezelf zorgen met slimme technologie. Dat verminderd de werkdruk bij zorgpersoneel. Zij hebben dan meer tijd voor het welzijn van de mens!

Hoe werkt het?

Je monitort jezelf met alle veilige AVG regels incl. Dan leg je je eigen persoonlijke leefstijl vast. Dit staat in je eigen platform waar jij, en je naasten die jij hebt uitgezocht, toegang toe hebben om dingen in en aan te vullen. Op deze manier pak jij, als 60+ er, de regie over jouw oude dag.

Bekijk hoe het testen en de implementatie gaat door deze innovatie te volgen. Dat kan hier!

Een PGO is dus een Persoonlijke Gezondheidsomgeving voor alle gezondheidsinformatie en –ondersteuning, waar gebruikers online en op een veilige manier gezondheidsgegevens kunnen verzamelen, beheren en delen. Een PGO is een levensbreed online hulpmiddel voor alle burgers – patiënten en cliënten – om grip te houden op hun eigen gezondheidsdata: van behandeling tot medicatie, van inentingen tot onderzoeksuitslagen.

Door te werken met een digitaal platform wordt een impuls gegeven aan de versterking van de verbinding tussen ziekenhuis, thuiszorg, GGZ en huisartsen. Het platform maakt het mogelijk tot een betere uitwisseling van gegevens te komen tussen cliënt/patiënt, het eigen netwerk (informele zorg) en zorgprofessionals.

Bij de inrichting van een digitaal platform draait het om drie componenten: hoe leg ik gegevens vast, welke functionaliteiten bied ik aan en hoe faciliteer ik (zorg)netwerken. De overheid en MedMij (verantwoordelijk voor de te gebruiken standaarden) richten zich met het PGO vooral op medische gegevens. Natuurlijk is dit belangrijk, maar het gaat er vervolgens vooral om wat je met die gegevens kunt:  hoe zorg je dat er relevante informatie beschikbaar is rondom de cliënt/patiënt en het zorgproces. Door het optimaliseren van (digitale) interactie kan de kwaliteit worden verbeterd en de (transactie)kosten worden verlaagd. Door het digitale platform is  er 24uurs toegankelijkheid van zorg en ondersteuning. Op deze manier wordt een PGO niet een administratieve aanvulling maar een middel om zorgprocessen te optimaliseren.

Tips:

• Richt zorgnetwerken in op basis van platformtechnologie
• Zorg via datagedreven werken voor een verbinding tussen Wmo, Zvw en Wlz

De Nederlandse samenleving blijft vergrijzen en steeds meer mensen maken gebruik van de Nederlandse zorg. Omdat het aantal mensen dat zorg nodig heeft toeneemt, moet de zorgsector zich gaan aanpassen. Daarvoor is een goed beeld nodig van de zorg, gebaseerd op de waarde voor de patiënt – de ervaren kwaliteit, de effectiviteit en de kosten.

Binnen de zorg is vaak een spanning tussen de kwaliteit en de doelmatigheid. Enerzijds gaat het om het bieden van hoogwaardige zorg, anderzijds gaat het om een toekomstbestendige zorginvulling. Een model om tot een nieuwe balans te komen zou het model van waardegedreven zorg kunnen zijn.

Waardegedreven zorg

Waardegedreven zorg gaat om kwaliteitsverbetering en lagere kosten mogelijk maken door specialisatie. Centraal staat wat een zorgproces oplevert: mate van gezondheid of herstel, tijd tot herstel, duurzaamheid van het herstel en de langetermijneffecten van de therapie. Het gaat hierbij niet om één specifieke interventie maar om de uitkomsten van het gehele zorgtraject. Tijdens dit gehele zorgtraject wordt breder samengewerkt en wordt gestuurd op een gemeenschappelijke aanpak en cliëntuitkomsten. Dit is mogelijk door de verschillende specialisaties.

In de Nederlandse zorg wordt al geëxperimenteerd met deze variant van zorg, zowel bij Cure als Care. Dit nieuwe zorgsysteem is duurzaam omdat laagcomplexe zorg in lokale zorgcentra wordt georganiseerd, hoog complexe zorg in een aantal interventiecentra en laagcomplexe electieve ingrepen in gespecialiseerde klinieken. Wel is het essentieel om de focus op kostenreductie te verleggen naar de kern van de zorg: het bereiken van de optimale resultaten voor de patiënt. Dit kan worden gerealiseerd door de samenwerking aan te gaan met alle mogelijke betrokkenen rondom specifieke patiëntgroepen of ziektebeelden (o.a. huisartsen, medisch specialisten, diagnostische centra, apothekers, VVT-instelling) en daarbij de zorgketen sluitend maken.

Bovendien kan waardegedreven zorg een mooi nieuw systeem zijn doordat de strategische agenda tot een aantal transformaties in het zorgsysteem leidt. De inrichting van netwerken die bijdragen aan het resultaat voor cliënten verschuift. Ook verschuiven de organisatie en sturing tussen proces en opbrengsten naar uitkomsten en kosten.

Waardegedreven zorg implementeren

Waardegedreven zorg betekent de patiënt als uitgangspunt wordt genomen voor het verzamelen van uitkomsten op het gebied van gezondheid, ervaren kwaliteit en kosten. Op deze manier kan in beeld worden gebracht wat de effectiviteit van de hele zorgketen is. Waardegedreven zorg is het meest effectief op de schaalgrootte van de hele organisatie. Om het te kunnen implementeren in een organisatie moeten zorgprofessionals zowel worden begeleid als worden aangesproken op hun zorginterventies. Feedback is een erg belangrijke variabel hierin.

• De zorgtafels: hier worden strategische thema’s besproken die voor een doorbraak moeten zorgen in denken en doen. Deelnemers zijn bestuurders, medewerkers, cliënten/patiënten, wetenschappers en andere stakeholders
• Learning communities: deze richten zich op het analyseren, verdiepen en delen van kennis rondom organisatieonderwerpen
• De zorgorganisatie van de toekomst: hierin wordt een inspirerend en uitdagend beeld van de zorgorganisatie van de toekomst geschetst op basis van de ideeën en ervaring van de zorgtafels en learning communities.

In het kader van de laatste ontwikkellijn – de zorgorganisatie van de toekomst – zijn wij benieuwd welke inzichten bestaan in de relatie tussen de omvang van de organisatie, de daaruit voortvloeiende complexiteit en (in)efficiëntie. Sommigen spreken ook wel van de Bermudadriehoek: de omvang en complexiteit van organisaties slurpen efficiëntie op in de vorm van bureaucratie en doorgeregelde organisaties.

Zorgorganisaties zijn de afgelopen jaren sterk in omvang toegenomen en met hun omvang is ook hun complexiteit toegenomen. En complexiteit is een listig en onderschat fenomeen. Zie een organisatie als een puzzel: een puzzel met 200 stukjes kost bijvoorbeeld vier uur om in elkaar te zetten, maar een puzzel van 400 stukjes niet tweemaal zoveel,  maar veel meer, misschien wel twaalf uur. En een van 800 stukjes misschien wel 48 uur. En boven de 2000 à 3000 stukjes kan het helemaal problematisch worden. De vraag is dus allereerst in welke mate de complexiteit van zorgorganisaties toeneemt naarmate ze groter worden. Exponentieel? Anders? De tweede vraag is: hoe is deze complexiteit te doorgronden en hoe is daar op te sturen? Complexiteit kan bestuurders en medewerkers makkelijk boven het hoofd groeien. De vragen die men zichzelf in dat kader kan stellen, zijn relatief eenvoudig: hoe makkelijk is het om binnen een organisatie dingen gedaan te krijgen, van beleid ontwikkelen en implementeren tot het bestellen van potloden? Hoeveel coördinatiepunten in de vorm van vergaderingen, projectgroepen et cetera kent de organisatie en hoe efficiënt en effectief zijn deze? Hoe alert en behendig reageert de organisatie op veranderingen in de omgeving? En de derde vraag is dan of en in welke mate de omvang en daaruit voortvloeiende complexiteit leidt tot (in)efficiënties. Deze inefficiënties komen naar voren in de verhouding direct/indirect, maar ook in het weglekken van tijd doordat medewerkers in het primaire proces te veel tijd kwijt zijn aan administratie. Daarnaast treden inefficiënties ook op als zaken buiten de systemen om worden geregeld. Of dat zaken gewoonweg blijven liggen. Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat grotere zorgorganisaties aantoonbaar efficiënter zijn.

Meer specifiek willen we graag weten of er onderzoeken, publicaties, eigen ervaringen et cetera bekend zijn over de volgende vragen:

• Op welke wijze en hoe snel neemt de complexiteit toe als organisaties in omvang toenemen?
• Waaraan kunnen we dat zien?
• Hoe gaan organisaties om met deze complexiteit, hoe spelen ze daar op in?
• Welke symptomen zie je als het de organisatie niet lukt om goed met de complexiteit om te gaan?
• Welke last hebben medewerkers daar van?
• Op welke punten zijn efficiëntievoordelen te zien binnen complexe organisaties?
• Op welke punten zijn inefficiënties te zien binnen complexe organisaties?

We zijn benieuwd naar jullie reacties! Deze kunnen worden verstuurd naar secretariaat@koplopersindezorg.nl. In het najaar organiseren wij een aantal ontwerpsessies waarin de dieper willen ingaan op onderwerpen die relevant zijn voor de zorgorganisatie van de toekomst. Houd onze agenda in de gaten!

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Binnen de psychiatrie voor ouderen speelt een aantal thema’s. Deze hebben voor een deel te maken met de complexiteit van de problematiek, die bestaat uit een combinatie van somatiek en psychiatrie. Hierdoor is het vaak niet duidelijk welke setting het beste voor de cliënt is. Daarnaast is het voor veel mensen onduidelijk waar de GGZ wel en niet kan helpen en is het vaak acute karakter van de problematiek ook een punt van aandacht.

Een eerste thema waar de ketenpartners zich over gebogen hebben, is de vraag waar de oudere met acute problematiek waarvan het diagnostisch beeld niet helder is, moet worden gediagnostiseerd: in het verpleeghuis, het ziekenhuis of op een psychiatrische instelling. Een tussenoplossing waarin de expertise van alle betrokken organisaties te vinden is, zou hier een antwoord op kunnen zijn. Een dergelijke tussenoplossing zou minder gebruikt hoeven te worden als ouderen al gezien worden voor ze in crisis zijn. Om ouderen eerder te zien moet meer aandacht komen voor casefinding en vroegdetectie om de grote toename in vraag in de toekomst aan te kunnen.

Los hiervan bestaat een toenemende druk op de psychiatrie door de combinatie van dementie en ernstige gedragsproblemen. De vraag is hierbij telkens welke klinische setting het beste is voor de cliënt en wat de psychiatrie kan bijdragen aan het oplossen van de gedragsproblematiek in het verpleeghuis.

Veel heeft te maken met het delen van kennis: de noodzaak om kennis zoveel mogelijk tussen somatiek en psychiatrie over en weer te delen, door het netwerk en de wijk in te gaan en bijvoorbeeld vrijwilligers te trainen en te scholen in het herkennen van psychiatrische beelden. Dit maakt de eerder genoemde casefinding en vroegdetectie mogelijk, waardoor de oudere eerder kan worden geholpen en sneller bij de juiste organisatie aanklopt. Om dit te bevorderen is een van de prioriteiten van Rivierduinen de kennis zoveel mogelijk bij andere organisaties terecht te laten komen.

In het verlengde daarvan is het zaak om goed aan te geven waar de GGZ nu precies voor staat. Hiervoor is een goede positionering en profilering van de GGZ noodzakelijk. Deze ontbreekt nu deels en dat leidt tot onduidelijkheden, fricties en inefficiënties binnen het gehele systeem.

De vraag is verder hoe de capaciteit van het ziekenhuis en Rivierduinen gezamenlijk in te zetten, zeker omdat in toenemende mate sprake is van een combinatie van somatiek en psychiatrie. Hier moeten tussen beide partijen afspraken over worden gemaakt, bijvoorbeeld in de vorm van ouderenafdelingen in een ziekenhuis, waar psychiatrische zorg wordt geboden.

Hoe zou je de positie van jouw organisatie in de sector willen omschrijven?

Rivierduinen is een grote speler in de psychiatrie en een kleine speler in de ouderenzorgketen, die bereid is om op het terrein van ouderen zijn nek uit te steken. Dit doen we door zaken praktisch op te pakken, mensen rond de tafel te krijgen en samen te werken met als basishouding samen het probleem te willen oplossen.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

In het verlengde van wat we hiervoor besproken, zijn de afgelopen periode veel sociale innovaties ontstaan op het gebied van het samenwerken binnen netwerken. Er is samen met de diverse partners gewerkt aan een visie op samenwerking waardoor Rivierduinen een heldere positie in het speelveld heeft gekregen. Het samenwerken met anderen heeft niet geleid tot verdamping van de organisatie. Psychiatrie is en blijft een vak; om de kennis en kunde op peil te houden is een organisatie als Rivierduinen nodig. Dit vereist wel dat Rivierduinen een verdieping van de kennis biedt aan professionals, noodzakelijk om hen te binden en te boeien.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

De leerpunten van de afgelopen periode laten zich als volgt samenvatten:

• Je moet gewoon aan de gang gaan met samenwerking.
• Je moet niet werken met een uitgewerkt plan van aanpak, maar telkens pragmatisch kijken naar de volgende stap die nodig is. Binnen een netwerk werken klassieke planningsmodellen niet.
• Een gezamenlijke visie is van belang om richting aan de stappen te kunnen geven.
• Een goede methode om verder met samenwerking te komen, is het pitchen van oplossingen in de verschillende regionale netwerken. Hiermee wordt ook kennis en ervaring tussen de verschillende netwerken overgedragen.
• Je moet de lokale netwerksituatie als uitgangspunt nemen: je kan er niet van uitgaan dat datgene wat in de ene regio werkt ook in de andere regio zal werken, omdat de samenstelling van de lokale netwerken verschilt.
• Hoe netwerken in de praktijk werken is afhankelijk van de leden van de betrokken organisaties: verschillen in werkwijze in de keten van een min of meer gelijk netwerk kunnen andere vragen en dus ook een ander aanbod van de eigen organisatie opleveren.

Welke kennis zou jouw organisatie graag willen delen?

Kennisdelen binnen de eigen organisatie en binnen de netwerken is van groot belang om een eenduidige wijze van werken te krijgen, bijvoorbeeld op het terrein van consultatie. Door kennis over te dragen, weten de partners binnen het netwerk wat ze wel en niet kunnen verwachten. Op deze wijze sluiten de activiteiten van de verschillende partners binnen de keten beter op elkaar aan.

Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst?

De uitdaging voor de toekomst is het realiseren wat we gezamenlijk in gang hebben gezet, met als zichtbare resultaten:

• de tussenoplossing;
• casefinding en vroegdetectie;
• klinische bedden in het algemeen ziekenhuis;
• en helder hebben wat Rivierduinen voor de combinatie dementie en gedragsproblemen kan betekenen.

Meer specifiek houdt dit het volgende in:

• Verpleeghuis, ziekenhuis en Rivierduinen werken in de tussenoplossing samen aan diagnostiek en behandeling van ouderen met psychiatrische problematiek.
• Er zijn oriënterende gesprekken met ziekenhuizen over de realisatie van klinische bedden van GGZ Rivierduinen in algemene ziekenhuizen voor ouderen met somatische en psychiatrische problematiek.
• De netwerkpartners weten wanneer ze een beroep op Rivierduinen kunnen doen op het gebied van dementie en gedragsproblemen.
• De consultatie naar de VVT-sector en de huisarts is zo ingericht dat Rivierduinen op al hun vragen kan inspelen.
• Er is een actieve rol voor casefinding in de verschillende netwerken.
• De medewerkers zijn trots op hun werk.

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Er speelt in onze sector een groot aantal ontwikkelingen. We lopen ze even langs.

• Allereerst is in de komende jaren sprake van een dubbele vergrijzing plus een verzwaring van de zorgvraag van cliënten; de meeste cliënten zullen afhankelijk zijn van verpleeghuiszorg. Dit heeft een grote impact op zorgorganisaties.
• Parallel daaraan blijven de problemen op het gebied van de instroom van personeel bestaan en beperkt het personeelstekort de noodzakelijke groei.
• Er komt steeds meer nadruk op duurzaamheid, en dan niet de klassieke duurzaamheid maar de ‘social return on investment’, in lokale termen ‘naboarschap’. Het gaat om het leefbaar houden van de wijken en de rol die zorgorganisaties daarin spelen, bijvoorbeeld door van grootleverancier over te stappen op de plaatselijke ondernemer.
• Technologie gaat een steeds belangrijkere rol spelen en is steeds beter in staat om op het gebied van ondersteuning hulp te bieden. Er zijn grote innovaties van hulpmiddelen te verwachten. De technologie wordt steeds makkelijker in het gebruik waardoor bijvoorbeeld op het gebied van communicatie afstand veel minder dan in het verleden een rol speelt.
• Ook zal op een andere wijze worden gecommuniceerd: er wordt steeds meer met mood boards en filmpjes gewerkt: visueel komt de boodschap nu eenmaal beter en sneller over – zeker voor bewoners van verpleeghuizen – dan op papier.
• Beeld- en spraaktechnologieën voor de alledaagse communicatie worden om diezelfde redenen ook steeds belangrijker.
• Dagbesteding krijgt andere vormen en richten zich meer op verdieping met activiteiten als yoga en mindfulness. De reden hiervoor is dat de ouderen steeds hoger opgeleid zijn en over steeds meer geld beschikken, ze beter met techniek kunnen omgaan en zelf in control willen blijven. De nadruk komt te liggen op op beleving gerichte vormen van zorg, waarbij het vooral gaat om het gevoel dat je hierbij krijgt, want dat levert in de ogen van de cliënten meerwaarde en is onbetaalbaar.
• Allerlei ketens worden steeds meer geïntegreerd en op elkaar afgestemd, waardoor Just In Time leveringen per cliënt mogelijk worden. Er wordt rondom logistiek ook steeds meer door concullega’s samengewerkt: in plaats van dat de auto’s van de verschillende organisaties achter elkaar door de wijk rijden, kun je beter samen een auto vullen. Een en ander laat onverlet dat het moeilijk blijft om kleinschaligheid in wonen rendabel te maken.

De overheid trekt zich steeds verder terug, waardoor de verantwoordelijkheid voor het vangnet steeds meer bij zorgorganisaties komt te liggen: zij worden het vangnet.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

We hebben ons bij de innovaties onder andere gericht op de indeling, duurzaamheid en circulariteit van het gebouw, de logistieke concepten en de technische ondersteuning daarvan, domotica en communicatiemiddelen. Bij dit alles speelt telkens ons uitgangspunt: maak je visie klein en vertaal deze naar het operationele niveau. En als het om kaders gaat: hanteer globale kaders en laat mensen deze zelf invullen. Kijk naar de Franse tolpoorten. Daar gebeuren ook nooit ongelukken omdat iedereen in staat is zijn plaats op de snelweg te vinden en daarbij rekening te houden met zijn medeweggebruikers.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

Een van de grote leerpunten is geweest dat het hem vaak in de kleine, simpele dingen zit, die weinig kosten. Zo serveren wij ontbijtjes à la IKEA-prijzen en organiseren softijsmiddagen voor kinderen: je haalt er mensen mee binnen, verbindt families en maakt het daarmee gezellig. Net als dat soep en koffie bij ons gratis is: kost niks en levert veel op in termen van bijvoorbeeld geuk en tevredenheid van bewoners. Wat ook goed werkt en wat de bewoners de mogelijkheid geeft te laten zien welke kernkwaliteiten ze hebben, is bijvoorbeeld een moestuin expres niet goed aanleggen: binnen de kortste keren bemoeit iedereen zich er mee en dat is juist de bedoeling.

Daarnaast bestaan de volgende leerpunten:

• Zoals gezegd zijn de meest essentiële zaken eenvoudige te regelen en kosten weinig.
• Het visualiseren van de visie richting klant, medewerker en leverancier maakt dat ze zich kunnen inleven en gaan meedenken met het concept en zich daardoor medeverantwoordelijk gaan voelen.
• Leveranciers hebben in de aanbesteding kunnen meedenken over een totaalconcept: levering plus onderhoud gedurende de levensduur. Ze moesten een balans vinden tussen de kwaliteit van het geleverde materiaal en de noodzaak tot onderhoud. Dat heeft tot betere, meer op onze wensen toegespitste producten opgeleverd.
• We hebben lang gedaan over het logistieke concept helder krijgen, oftewel de looplijnen en de distributie. Niet iedereen was even snel in het denken, dus dat heeft behoorlijk wat aandacht gekost. We hadden in dat kader ook meer innovatief vermogen van onze leveranciers verwacht.
• Het betrekken van de buurt bij met name de tuinen bleek een aandachtspunt: er bestaat spanning tussen de openheid die we naar de omgeving nastreven en de noodzakelijke veiligheid voor onze bewoners, bijvoorbeeld door insluipers te voorkomen.
• Er is gebruik gemaakt van de nodige stimuleringsgelden waarbij men er rekening mee moet houden dat de ondersteuning vanuit deze regelingen in de loop der tijd afneemt. Hierdoor moet men dus op zoek naar structurele financiering.
• Er valt veel kennis te halen bij de diverse zorginnovatieplatforms van de overheid.
• Er is veel te leren van het bedrijfsleven zoals de hospitality branche, bouw, logistiek. En dan niet alleen op het gebied van het primaire proces maar ook van ziekteverzuim et cetera.

Welke kennis zou uw organisatie graag willen delen?

We willen alle kennis rondom De Wiedenhof met de rest van de sector delen. Elke organisatie is anders maar een aantal zaken dat wij ontwikkeld hebben, kan zonder meer worden overgenomen, dan wel leiden tot inspiratie.

Wat vindt u de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

Goede zorg kunnen leveren aan een steeds zwaardere doelgroep met steeds minder mensen is de grootste uitdaging voor de toekomst. De technologie moet de ontstane lacunes opvullen. Aan de andere kant zal de cliënt meer te besteden hebben en dus meer in regie willen blijven en meer zelf keuzes willen en kunnen maken. Big data maakt het mogelijk om een beeld van de toekomst te krijgen doordat we prognoses op basis van leefpatronen kunnen maken. Die kunnen ons helpen bij het in een vroeg stadium aanpassen van onze organisatie en voorzieningen.

Welke ambities heeft uw organisatie voor de komende periode?

We willen koploper blijven in onze sector door te luisteren naar de cliënt en creatief om te gaan met de mogelijkheden die er zijn. Onze leveranciers spelen een cruciale rol om onze ideeën naar de werkelijkheid te vertalen. Meer specifiek willen we een betere koppeling tussen cliënt en technologie tot stand brengen. Daarnaast willen we bijvoorbeeld ook onze samenwerking met het ROC verdiepen: leerlingen kunnen een ondernemingsplan schrijven en dan twee jaar als startup bij ons op de locatie ruimte krijgen. Op deze wijze krijgen we veel innovaties binnen. Daarnaast denken studenten van de Hogeschool Saxion mee in projectgroepen en bij bouwprojecten als de Wiedenhof, en geven ze mede richting geven aan de inrichtingsconcepten. Zo blijven we verfrissende ideeën houden.

Met welke resultaten is uw organisatie tevreden?

We zijn tevreden als de cliënt tevreden is. Dat wil zeggen dat we met innovatieve concepten en praktische toepassingen van bestaande technologieën blijven inspelen op de veranderende zorgvraag van steeds kritischer cliënten.