Terwijl inspectiebezoeken in 2020 werden afgezegd vanwege de pandemie is in 2021 juist geprobeerd om zo veel mogelijk inspecties op locatie doorgang te laten vinden. En de IGJ bleef ook op vele andere manieren in nauw contact met de zorgaanbieders die voor het tweede jaar op rij onder zware druk hun werk moesten doen. Zo overziet de toezichthouder als geen andere organisatie wat er zorgbreed gebeurt en welke gevolgen de pandemie heeft voor verleners, gebruikers, bewoners en bezoekers van de zorg.

Nieuwe toezichtgebieden en versneld actueel

In het jaarbericht schrijft IGJ wat in 2021 opviel. COVID-19 vroeg vaak voorrang en bracht nieuwe en snel groeiende toezichtgebieden: inhaalzorg, artsen die onjuiste informatie verspreiden, exportverordeningen, illegale handel in geneesmiddelen, toezicht op testcentra en vaccinatiestraten en fraude met QR-codes.

Soms zijn ontwikkelingen in de zorg en het toezicht eerder aan het licht gekomen of versneld actueel geworden. Denk aan de arbeidsmarktproblematiek, e-health-ontwikkelingen, de globaliserende wereld van farmaceutische producten, infectiepreventie en infectieziektepreventie. Tegelijkertijd heeft IGJ aandacht besteed aan andere, geplande ontwikkelingen en verbeteringen. Zo gaan bijvoorbeeld het toezicht op persoonsgerichte zorg in netwerken en de vertaling van indicatoren naar verbeterdoelen onverminderd door.

Meer in samenwerking

Omdat IGJ toezicht houdt namens en in het belang van de burger, worden patiënten, cliënten en jeugdigen steeds vaker betrokken. Zo is in 2021 in de vaccinatiestraten actief naar de ervaringen gevraagd. Meer dan 40.000 mensen gaven daar gehoor aan.

Steeds meer toezicht met burgers maar ook steeds meer samenwerking met andere inspecties. Zoals in het monitoren van de druk op de zorg en het afstemmen van het toezicht op mondmaskers.

Meer samenwerking speelt niet alleen in coronaverband, maar bijvoorbeeld ook in het toezicht op de jeugdbeschermingsketen. Tijdens een crisis blijft goede en veilige zorg en jeugdhulp immers voorop staan.

Nieuwe toezichtgebieden en versneld actueel

In het jaarbericht schrijft IGJ wat in 2021 opviel. COVID-19 vroeg vaak voorrang en bracht nieuwe en snel groeiende toezichtgebieden: inhaalzorg, artsen die onjuiste informatie verspreiden, exportverordeningen, illegale handel in geneesmiddelen, toezicht op testcentra en vaccinatiestraten en fraude met QR-codes.

Soms zijn ontwikkelingen in de zorg en het toezicht eerder aan het licht gekomen of versneld actueel geworden. Denk aan de arbeidsmarktproblematiek, e-health-ontwikkelingen, de globaliserende wereld van farmaceutische producten, infectiepreventie en infectieziektepreventie. Tegelijkertijd heeft IGJ aandacht besteed aan andere, geplande ontwikkelingen en verbeteringen.

Zo gaan bijvoorbeeld het toezicht op persoonsgerichte zorg in netwerken en de vertaling van indicatoren naar verbeterdoelen onverminderd door.

Lees verder

Op de website van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd lees je meer. Hier kan je het gehele rapport downloaden.

Transformatie gezondheidszorg

De pandemie zorgde niet alleen een exponentiële vooruitgang in de medische wetenschap, maar ook een explosie van digitale technologieën, toegang tot gegevens en analyses. Consumenten werden steeds beter geïnformeerd, maar daardoor ook mondiger. De gezondheidszorg maakt, behalve de enorme digitale transitie, ook een omslag door van ziektezorg naar preventie en welzijn. En die verschuiving blijkt de katalysator bij uitstek te zijn voor de klinische, financiële en operationele transformatie die de gezondheidszorg de wereld al lang heeft beloofd.

De coronapandemie heeft tal van bestaande en/of opkomende trends in de gezondheidszorg versneld. Denk aan de verschuivende voorkeuren en gedrag van consumenten, de integratie van biowetenschappen binnen de zorg, snel evoluerende digitale gezondheidstechnologieën, nieuw talent en zorg leveringsmodellen en klinische innovatie Als belanghebbenden in de sector en de consumenten die zij bedienen, worden zij geconfronteerd met een onbekende wereld van werken op afstand, virtuele doktersbezoeken en een toeleveringsketen die wordt gekenmerkt door tekorten aan medische benodigdheden, personeel en diensten, de sector transformeert om de nieuwe uitdagingen aan te gaan.

6 Gezondheidstrends in 2022

Deloitte benoemt in het Global Healthcare Outlook 2022 rapport een zestal trends, of beter gezegd uitdagingen, die in 2022 de volle aandacht behoeven om de langverwachte transformatie van de gezondheidszorg, die door de coronapandemie een zet in de goede richting gekregen heeft, door te kunnen zetten.

1. Gelijkheid in de gezondheidszorg: Bevorderen van gelijkheid binnen de gezondheidszorg door het doel om te zetten in een actie;
2. Mentale gezondheid en welzijn: Geestelijke gezondheidszorg – tijd om nu vooruit te gaan;
3. Toekomst van de medische wetenschap: Vooruitgang in een snel tempo van verandering;
4. Een nieuwe visie op de volksgezondheid: Bouwen aan een veerkrachtige toekomst voor de volksgezondheid;
5. Environment, Social and Governance (ESG): Decarbonisatie van de gezondheidszorg en de weg naar ‘net-zero’ uitstoot;
6. Digitale transformatie en overeenstemming van zorgverleningsmodellen: voorbereiding op een digitaal gestuurde gezondheidszorg.

Katalysator

“Belanghebbenden in de gezondheidszorg moeten in 2022 alert, wendbaar en flexibel blijven om het hoofd te bieden aan aanhoudende pieken en dalen in endemisch COVID-19 gevallen en sterfgevallen en andere overdraagbare ziekten. We hopen dat de echte erfenis van de pandemie een tijdige katalysator is om veel van de al lang bestaande uitdagingen te starten en te versnellen en kansen die voortvloeien uit de zes dringende sectorkwesties waarmee de mondiale gezondheidszorg wordt geconfronteerd”, aldus Deloitte.

Download

Download het rapport hier.

Openingsmanifestatie 2022
Wilt u op 09 mei 2022 ook naar de ICT&health Openingsmanifestatie? Entreekaarten zijn gratis maar op is écht op! Dus wacht niet en meld u snel aan.

De OVV heeft gekeken naar de voorbereidingen op de pandemie en de getroffen maatregelen. Ook is onderzocht wat de effecten van de coronacrisis waren voor kwetsbare mensen, die bijvoorbeeld te maken kregen met het wegvallen van zorg of diensten. Medische handelingen en economische steunmaatregelen zijn niet door de OVV onderzocht.

Verpleeghuizen

Dit eerste deel van het onderzoek ‘Aanpak Coronacrisis’ gaat over de periode van maart tot september 2020. Bijzondere aandacht is er voor de gevolgen van de crisisaanpak voor de verpleeghuizen, zo meldt de OVV. De onderzoeksraad sprak van een “bijzonder onderzoek”, omdat het eerste deelrapport verschijnt terwijl de crisis nog niet is afgelopen.

Een brede maatschappelijke crisis

De coronapandemie heeft geleid tot een internationale, langdurige crisis. Wat begon als een gezondheidscrisis breidde zich in snel tempo uit tot een brede maatschappelijke crisis die zich op een dergelijke schaal niet eerder heeft voorgedaan in naoorlogs Nederland. Eind 2019 werd voor het eerst bericht over een virusuitbraak in China. Op 27 februari 2020 testte in Nederland voor de eerste keer een patiënt positief op het coronavirus.

Daarop begon de overheid de crisis te bestrijden, risico’s te beperken en nieuwe kennis te ontwikkelen; burgers moest tegelijkertijd leren omgaan met de realiteit van het virus en de gevolgen voor de samenleving.

Voorliggend deelrapport beschrijft en analyseert de crisisaanpak van de Nederlandse betrokken partijen. Het bestrijkt de voorbereiding op, en de aanpak van, de coronapandemie tot september 2020. Volgende deelrapporten gaan in op de periodes erna en behandelen de voor die periode kenmerkende gebeurtenissen, maatregelen en interventies.

Reconstrueren, begrijpen, en verklaren

Hoofddoelen van alle delen binnen het onderzoek zijn de gebeurtenissen en handelingen tijdens de coronacrisis reconstrueren; vervolgens begrijpen en waar mogelijk verklaren waarom het verliep zoals het verliep; om tot slot lessen te trekken voor de crisisaanpak in heden en toekomst. Een toekomst waarin soortgelijke of andersoortige langdurige crises met maatschappij-ontwrichtende gevolgen tot de mogelijkheden behoren.

De lessen uit het onderzoek geven handvatten om zowel de huidige coronacrisis als andere, toekomstige crises het hoofd te bieden. Daarnaast verricht de Onderzoeksraad dit onderzoek voor eenieder die meer inzicht wil in de Nederlandse aanpak van de coronacrisis. Die raakt immers iedereen. Dit rapport dient dan ook niet gelezen te worden als een finaal oordeel, noch als eindevaluatie van de crisisaanpak. Het biedt\ daarentegen wel inzichten in hoe de aanpak tijdens de eerste periode in Nederland verliep, en hoe besluitvormers, adviseurs en andere betrokkenen daarvan kunnen leren voor de aanpak van de nog voortdurende coronacrisis en voor toekomstige crises.

Deel twee

Rond de zomer verwacht de OVV te komen met een tweede deelrapport, over de periode van september 2020 tot juli 2021. Dan wordt gekeken naar het vaccinatieprogramma en de coronamaatregelen uit deze periode: de mondkapjesplicht, de scholensluiting en de avondklok.

De OVV is ook begonnen met een onderzoek over de periode na juli 2021. Wanneer dat rapport verschijnt, is nog niet bekend.

Bron en download

Lees meer op de website van de onderzoeksraad en/of download het rapport.

Goed bestuur en toezicht zijn belangrijke voorwaarden voor goede zorg. Met de Governancecode Zorg volgen zorgorganisaties zeven principes die breed gedragen zijn in de hele sector. Bij elk principe wordt de concrete toepassing beschreven. De code is een instrument om de governance zo in te richten dat die bijdraagt aan het waarborgen van goede zorg, aan het realiseren van de maatschappelijke doelstelling van zorgorganisaties en het maatschappelijk vertrouwen.

De algemene ledenvergadering van de Nederlandse ggz heeft op 3 december 2021 ingestemd met de geactualiseerde Governancecode Zorg. De ledenvergaderingen van de NVZ, ActiZ, NFU en VGN waren al eerder akkoord gegaan. De Governance Code geldt vanaf 1 januari 2022.

7 gedragen principes

De principes zijn:

1. De maatschappelijke doelstelling en legitimatie van de zorgorganisatie is het bieden van goede zorg aan cliënten;
2. De raad van bestuur en de raad van toezicht hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie;
3. De zorgorganisatie schept randvoorwaarden en waarborgen voor een adequate invloed van belanghebbenden;
4. De raad van bestuur en de raad van toezicht zijn ieder vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor de governance van de zorgorganisatie;
5. De raad van bestuur bestuurt de zorgorganisatie gericht op haar maatschappelijke doelstelling;
6. De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie;
7. De raad van bestuur en de raad van toezicht ontwikkelen permanent hun professionaliteit en deskundigheid.

Belangenverstrengeling en zeggenschap

Aanleiding voor de actualisering van de code zijn de evaluatie van de code, adviezen van de Brancheorganisaties Zorg (BoZ) Governance innovatie- en adviescommissie (IAC) en nieuwe wetgeving. De adviezen van het IAC over belangenverstrengeling en over de governance van samenwerkingsverbanden zijn verwerkt in de vernieuwde code. Voor toezichthouders zijn enkele bepalingen uit de code geschrapt omdat die nu opgenomen zijn in wetgeving.

Verder is veel explicieter aandacht besteed aan professionele zeggenschap. Hiermee wordt uitvoering gegeven aan een afspraak tussen V&VN, werknemersorganisaties en de brancheorganisaties in de zorg en de aanbevelingen uit het SER-rapport ‘Aan de slag voor de zorg’. Naast de waarborgen die er waren, is in de code nu opgenomen dat de zorgorganisatie zorgt dat professionals invloed kunnen hebben op het beleid dat hen raakt in de dagelijkse beroepsuitoefening, maar ook dat ze betrokken worden bij de beleidskeuzes over ‘de zorg van morgen’.

Download

De herziene code kan je hier downloaden.

Wie ben jij?

Hbo of WO werk- en denkniveau
Achtergrond en/of affiniteit met zorgprocessen

Bij voorkeur heb je een van de volgende afstudeerrichtingen:

• Gezondheidswetenschappen, Health Care Management, Technische Geneeskunde of Bedrijfskunde;
• Goede communicatieve vaardigheden en netwerkt makkelijk;
• Affiniteit met cijfers, analytisch, zelfstandig, flexibel en nauwkeurig;
• Oplossingsgericht, professionele en assertieve houding;
• Maar ook positief kritisch, teamplayer en eigenaarschap heb jij hoog in het vaandel.

Wat ga je doen tijdens het Traineeship Consultancy in de Zorg?

Gedurende het traineeship krijg jij bovenstaande werkzaamheden volledig onder de knie en ga jij je steeds meer verdiepen in de materie bijpassend in de rol van Junior Consultant. Dit gebeurt aan de hand van verschillende opleidingen aan de hand van bijvoorbeeld een van de volgende modules: Financieel management in de zorg, Dossiermanagement, Kwaliteits proces management, Horizontaal Toezicht, Power BI en Procesmanagement aan de hand van de Lean Six Sigma Orange Belt waarmee je aantoont kennis te hebben hoe je bedrijfsprocessen optimaliseert om duurzame verbetering van bedrijfsresultaten weet te realiseren.

Je gaat aan het werk binnen een dynamisch vakgebied.

Als Professional in de Zorg ben jij dagelijks bezig met:

• Het oplossen van DBC-registratiefouten aan de hand van foutenlijsten;
• De zorgfacturatie van de declaraties van een naar zorgverzekeraars;
• Het signaleren van veelvoorkomende fouten (deze corrigeer je tijdig en stuur je door naar de DBC-adviseur);
• Het bedenken van oplossingen om de instroom van registratiefouten te verminderen;
• Het controleren van de registratie van zorgprofessionals en hen ondersteunen wanneer nodig;
• Het (telefonisch) contact met alle stakeholders (zorgprofessionals, patiënten/cliënten, zorgverzekeraars, kantoren en gemeenten);
• Ondersteuning bieden bij handreiking/ zelfonderzoek ten behoeve van de zorgverzekeraar en accountants;
• Het schrijven van unieke werkinstructies voor DBC-Medewerkers/Zorgadministrateurs en de zorgprofessionals;
• Het oplossen van retourinformatie/ ongefactureerde DBC’s en facturen.

Werken bij top-opdrachtgevers zoals het Erasmus MC, Catharina ziekenhuis, Arkin, Philadelphia? Maar ook het Isala Ziekenhuis of zorgverzekeraars Zilveren Kruis, Achmea en CZ? Samen met jou kijken we welke organisatie bij jou past en waar je de eerste werkervaring binnen het vakgebied gaat opdoen.In korte tijd groei je door en pak je projecten op, bijvoorbeeld als projectmedewerker Horizontaal Toezicht of Functioneel Beheerder.

Je krijgt de kans te werken binnen grote en kleine ziekenhuizen, VVT, GGZ, gehandicaptenzorg of bij een zorgverzekeraar. Je staat in nauw contact met medisch specialisten, verpleegkundigen en applicatiebeheerders. Projecten kunnen zeer uiteenlopend zijn, maar zijn altijd in lijn met jouw ambitie. Je begint weliswaar met de basis, maar ook het implementeren en toetsen van wet- en regelgeving of het systemen up-to-date houden behoren tot jouw uitdagingen. Dat geldt ook voor het ondersteunen en beheren van het gehele proces rondom de zorgadministratie, DBC- en DOT-vraagstukken of de implementatie van een nieuw ECD en EPD! Dynamisch genoeg dus.

Hoe ziet zo’n Traineeship er in de praktijk dan uit?

Je gaat in 1 jaar van de basis naar Junior Consultant. Dat betekent dat je de aangeboden lessen gaat volgen. Daarnaast ga jij direct werken bij 1 van onze opdrachtgevers. Omdat wij ervan overtuigd zijn dat leren het snelst gaat door de theorie direct in praktijk toe te passen wordt dit een snel start van je carrière. Meestal duurt een opdracht tussen de 6 maanden en een jaar. Daarna ga je naar de volgende opdrachtgever en kom je, naarmate je groeit in jouw expertise, op steeds complexere opdrachten terecht.

Wat bieden we jou?

Van ons mag je verwachten dat wij jouw ontwikkeling centraal stellen. Wij gaan voor ‘die’ lange termijn-relatie waar jij op hebt gewacht. Je krijgt van ons persoonlijke aandacht en we gaan jou helpen om de beste versie van jezelf te worden.

• Een jaarcontract (traineeship) met de intentie om deze daarna om te zetten in een onbepaalde tijdcontract;
• Een salaris van €2350,- o.b.v. 40 uur, afhankelijk van ervaring en vooropleiding;
• 25 vakantiedagen op jaarbasis, vakantiegeld en pensioenopbouw;
• Je krijgt alle mogelijkheden jezelf te ontwikkelen en wordt daarbij maximaal begeleid door jouw eigen Talent Development manager;
• Een informele en ambitieuze organisatie met veel MeetUps, borrels en feesten;
• Je doet heel veel ervaring op bij verschillende bedrijven, in opdrachten die aansluiten bij jouw ambities, kost je anders járen! Legaal jobhoppen dus 😉

15 november 2019 | 09:30 – 16:45

Experts schatten in dat 20 tot 30 procent van de geleverde zorg in Nederland beperkte of geen waarde heeft voor de patiënt. Om ervoor te kunnen zorgen dat goede zorg voor iedereen in ons land beschikbaar en betaalbaar blijft is het noodzakelijk om kritisch te kijken naar de manier waarop zorg in Nederland georganiseerd is. Soms is betere zorg dus minder zorg, maar hoe kom je tot andere keuzes als sommige zorghandelingen al jaren gangbaar zijn? Dit congres vormt de startbijeenkomst van de tweede programmaperiode Doen of laten? (2019-2022). Het programma Doen of laten? wordt gecoördineerd vanuit het Radboudumc, afdeling IQ healthcare in opdracht van het Citrienfonds. Tijn Kool verzorgt als programmaleider op deze dag een lezing over het gedachtengoed achter Doen of laten? Hij laat zien waarom stoppen met niet-gepaste zorg zo lastig is en hoe zorgprofessionals daar toch mee kunnen starten. Bovendien zijn er meer inspirerende initiatieven in het land die op deze dag aan bod komen.

Naast inzicht in het gedachtengoed achter ‘Doen of laten?’ geeft bestuurder Gita Gallé, voorzitter RvB Deventer Ziekenhuis, haar visie op de verantwoordelijkheid van het ziekenhuis in het terug dringen van niet-gepaste zorg. Ab Klink, voorzitter RvB VGZ, laat zien hoe zorg anders kan vanuit het standpunt van de zorgverzekeraar. De uiteindelijke besluiten voor zorg worden genomen door de arts en patiënt. Het ochtendprogramma wordt afgesloten door te tonen hoe het gesprek tussen arts en patiënt kan bijdragen aan deïmplementatie van niet-gepaste zorg Na de lunch is er ruimte voor deïmplementatie-initiatieven in de praktijk en waar kartrekkers op de werkvloer tegenaan lopen. Opschaling van de succesvolle interventies kent zijn eigen uitdagingen, hoe pak je dat aan? Hierover meer in het tweede deel van de middag. Sjoerd Repping, de voorzitter Zorgevaluatie en Gepast Gebruik, sluit het programma af met onder andere een paneldiscussie.

4 december 2019 | 04:00 – 04:30

Voor een duurzame toekomst van uw zorgorganisatie! 

Het bestuur van zorgorganisaties verwacht van HR dat zij het verschil maken op het gebied van strategische personeelsplanning, kennis over relevante wetgeving, digitalisering en vitaliteit. Maar hoe is dat mogelijk als HR druk is met worstelingen als personeelstekort, beperkte budgetten, vergrijzing en ziekteverzuim?

Om een duurzame toekomst van jouw zorgorganisatie mogelijk te maken is een krachtig personeelsbeleid noodzakelijk. Om dit doel te realiseren krijg jij op 4 december tijdens dit congres 6 sleutels voor succesvol werken in de zorg aangereikt:

1. Hoe u de strategische personeelsplanning op orde krijgt
2. Digitalisering en automatisering in uw voordeel
3. De flexibele schil: wat u moet weten over de wetten
4. Hoe uw organisatie en medewerkers vitaal blijven
5. Verkoop uzelf en uw organisatie
6. Slimme aanpak voor leren en ontwikkelen

Ben jij een professionals in dienst van zorgorganisaties die zich bezig houden met HR, personeel en financiën? Kom dan zeker 4 december!

ActiVite verleent de zorg en hulp waar cliënten aanspraak op kunnen maken als collectieve voorziening: de Zorgverzekeringswet (ZVW), de Wet Langdurige Zorg (WLZ), de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en diverse subsidieregelingen. Daarbij zorgt de organisatie ervoor dat de financiële middelen besteed worden zoals ze bedoeld zijn: aan wonen, welzijn en zorg. Zowel in- als extern is ActiVite er voortdurend op gericht bureaucratie terug te dringen en efficiëntie te bevorderen.

Wat zijn op dit moment de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Het aantal mensen met ouderdomsziekten neemt fors toe door de vergrijzing. Hierdoor neemt de druk op het gehele zorgsysteem toe, van mantelzorg tot eerstelijnszorg en van spoedzorg tot verpleeghuiszorg. In een steeds krapper wordende arbeidsmarkt vraagt dat om innovatie en toewerken naar andere vormen van (meer informele) zorg.

Door toename van het aantal ouderen zijn er in de toekomst ook meer mensen met meerdere aandoeningen tegelijk (multimorbiditeit). Een deel van de ouderen heeft daarnaast ook sociale problemen, zoals eenzaamheid. Het aantal mensen met een complexe, domeinoverstijgende zorgvraag zien we ook stijgen. Dit vraagt om vooral een integrale kijk op zorg, waarbij over de grenzen van de sector heen gekeken moet worden. Een voorbeeld is de acute ouderenzorg, waar ziekenhuizen, huisartsen en VVT-organisaties in ketenverband aan meer patiëntvriendelijke en efficiëntere opvang en doorstroom (moeten) werken.

De verwachtingen die zowel patiënten als zorgverleners hebben van de mogelijkheden van de gezondheidszorg nemen ook toe, mede gevoed door technologische ontwikkelingen. Patiënten doen steeds meer zelf. Dit vergt nieuwe en andere vaardigheden van patiënten en zorgverleners, maar ook aandacht voor groepen die hier moeite mee hebben.

De zorg verschuift steeds meer naar het huis van patiënten. In onze sector is fors geïnvesteerd in de kwaliteit van de verpleeghuiszorg, maar tegelijk is er financiële druk op de wijkverpleging en WMO-zorg. De betaalbaarheid van de zorg in de toekomst baart ook ons zorgen.

Hoe zou je de positie van jouw organisatie in de sector willen omschrijven?

ActiVite is in de regio een dominante speler. Via Transmuralis wordt regionaal in ketenverband samengewerkt. Transmuralis bevordert de kwaliteit en regionale samenhang in de zorg. Het uitgangspunt is: de juiste zorg op de juiste plaats en tijd, door de juiste zorgverlener. Adequate zorg voor iedereen in de regio is wat ons bindt. ActiVite ziet zichzelf als een koploper waar het kan. Zeker niet met alle winden meewaaien en vooral doen waar je goed in bent.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

Op zorginhoud is op tal van terreinen gewerkt aan vernieuwing en ontwikkeling. Zo zijn de afgelopen jaren op wondzorggebied verpleegkundigen geschoold tot wondconsulent. De wondconsulenten ondersteunen en adviseren collega’s bij de complexe wondzorg en zijn sleutelfiguren naar de huisartsen en de wondexpertisecentra van de ziekenhuizen. Hiertoe wordt ook de regiefunctie complexe wondzorg geleverd.                                                               

Vanuit het ziekenhuis is een succesvol project gestart met urologische patiënten. Deze patiënten werden in het ziekenhuis behandeld maar ontvangen nu in hun thuissituatie zorg op maat. Er is verder een programma dementie te ontwikkelt. Uitgangspunt hierbij is dat we werken via het zogenoemde principe van ‘stepped care’. Vanuit deze visie zijn casemanagers dementie aangesteld die beschikbaar zijn voor coaching en advies aan in- en externe professionals en het begeleiden van complexe cliënten met dementie.

Binnen de verpleeghuizen krijgt aandacht voor kwaliteit van leven een belangrijke plek. Belangrijk hiervoor is dat activiteiten beter aansluiten op de individuele wens van de bewoner. ActiVite heeft aansluiting gezocht bij het project ‘Leefplezierplan voor de zorg’ van de Leyden Academy. Een experiment in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), met als doel meer leefplezier voor de bewoners, tevreden familieleden en naasten en medewerkers die met meer plezier hun werk doen.

Daarnaast participeert ActiVite in het project Radicale vernieuwing van het onderwijs in de zorg. Kern is dat dit vernieuwende onderwijs gericht is op persoonsgerichte zorgverlening. Insteek van de radicale vernieuwing is o.a. dat de inhoud van het onderwijsprogramma wordt gebaseerd op – en goed aansluit bij – de in de praktijk vereiste kennis en competenties. En dat de stapeling van de onderwijsniveaus beter op elkaar gaan aansluiten, zodat de doorlooptijden voor de medewerkers die zich naar een hoger niveau willen ontwikkelen korter kunnen worden. Na een periode van uitwerking en voorbereiding van dit nieuwe concept zijn de eerste groepen studenten in het RVWO (radicaal vernieuwend en waardevol onderwijs) in 2018 gestart en inmiddels zijn de eerste studenten al geslaagd. De leerlingen zijn deels doorstromers vanuit de eigen organisatie en deels externe zij-instromers.

Recent is een aanvraag vanuit de Stimuleringsregeling gehonoreerd. De Stimuleringsregeling E-health Thuis (SET) heeft als doel het stimuleren van het op grotere schaal en structureel inzetten van e-health in de reguliere zorg aan en ondersteuning van mensen thuis. ActiVite richt zich daarbij vooral op de inzet van de Medido, een automatische medicijndispenser waarmee Farmaceutische telezorg door thuiszorgmedewerkers aan thuiszorgcliënten kan worden geleverd. Daarnaast wordt ingezet op het gebruik van de Medicatie Controle App waarmee op afstand het ‘vierogenprincipe’ bij medicatietoediening uitgevoerd kan worden. De app bespaart reistijd van de verpleegkundige en bevordert de veiligheid bij de cliënten. Tenslotte zal via de inzet van ETRS (Elektronische Toedienregistratie) de controle en automatische terugkoppeling van toedienlijsten van medicatie aan cliënten kunnen plaatsvinden, gericht op direct inzicht in medicatietrouw en medicatieveiligheid. De SET is bedoeld als stimulans voor het creëren van meer gebruikers, structurele inbedding in het zorgproces en duurzame bekostiging van bestaande e-health-toepassingen.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

Investeren in techniek is belangrijk, maar het investeren in mensen die in staat zijn met nieuwe systemen, werkvormen of technieken te werken, moet niet onderschat worden. Vernieuwing kan mensen stimuleren en zet mensen in hun kracht maar vraagt aandacht en tijd. Daarnaast raakt innovatie meestal ook het domein of werkterrein van andere hulpverleners of stakeholders. Tijdig partijen betrekken vergroot het draagvlak en regelmatige informatie en communicatie hierover is dus essentieel om succesvol te kunnen zijn.

Welke kennis zou jouw organisatie graag willen delen?

Activite staat open voor kennisdeling op alle vlakken. In het al genoemde samenwerkingsverband Transmuralis is dit een belangrijk speerpunt. Evenals de resultaten die vanuit de samenwerking met de Leyden Academy voortkomen.

Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

Naast de al genoemde stijgende zorgvraag en toenemende complexiteit van zorg vooral de uitdaging om voldoende goed toegerust zorgpersoneel aan ons te (blijven) binden. Daarnaast stijgt waarschijnlijk ook de wachtlijst, wat aan de andere kant ook de nodige druk gaat geven.

Welke ambities heeft jouw organisatie voor de komende periode?

ActiVite wil zich blijven onderscheiden door haar complete aanbod van zorg. Dus van ambulante zorg, begeleiding en behandeling thuis tot aan verblijfzorg in een verpleeghuis. Daarbij wil ActiVite excelleren in de complexe zorg voor kwetsbare cliënten die we gedurende het hele traject kunnen ondersteunen en begeleiden. Dit vraagt gemotiveerde en goed onderlegde medewerkers die zich optimaal kunnen ontplooien binnen ActiVite, ondersteund met passend leiderschap.

Met welke resultaten is jouw organisatie tevreden?

Primair natuurlijk als de cliënt tevreden is. Maar dat kan uitsluitend als gewerkt wordt vanuit een financieel gezonde basis, met gedrevenheid en passie op de inhoud. Niet alleen tevreden medewerkers maar vooral zichtbare groei en ontwikkeling, op individueel niveau en op organisatieniveau.

Uit een recent verschenen Jaarverslagenanalyse van 477 VVT-instellingen (Intrakoop, Jaarverslagenanalyse VVT 2018, juli 2019) blijkt dat binnen Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT-sector) de kosten voor inhuur van externe krachten in 2018 met 18,6% tot bijna 1 miljard euro zijn gestegen. Dat is 8% van de totale personeelskosten. Frank Kaptein, directeur van inkoopcoöperatie Intrakoop, constateert dat de uitdaging om voldoende en gekwalificeerd personeel aan te trekken voor de zorgsector onverminderd groot is.

De onderzochte VVT-organisaties hebben 215.000 voltijd arbeidsplaatsen. Naast de vaste medewerkers zijn 16.390 stagiaires en ruim 163.000 vrijwilligers actief in de sector. Het aantal vacatures is met bijna 13.000 fors; 6.886 staan langer dan drie maanden open. Van deze moeilijk vervulbare vacatures betreft 95% functies die cliëntgebonden zijn. Daarnaast kampt de sector met een relatief hoog ziekteverzuim van 6,8 procent.

Verdienen zzp’er meer dan reguliere medewerkers?

Ik onderzocht of het waar was of zzp’ers meer verdienen dan werknemers. Ik bekeek dit aan de hand van een onderzoek van PwC. In 2017 deed PwC onderzoek naar de kosten per prestatie (Onderzoek tariefherijking verpleging en verzorging). Hoewel een vergelijking een aantal verschillende variabelen kent, constateerde PwC dat de kostprijs per prestatie voor een zzp’er lager is dan de kostprijs van een PV of VP binnen een zorgorganisatie. Dit komt door de veelheid aan bemiddelingsbureaus. De meerwaarde ervan is zeer discutabel. Binnen reguliere zorginstellingen wordt veelal de traditionele bedrijfsvoering gecontinueerd.

Waarom zzp’er? 

Volgens het rapport zijn er twee belangrijke redenen voor werknemers om over te stappen naar het zzp’erschap: dat ze dan meer zeggenschap hebben over de invulling van hun werkzaamheden én hogere vergoedingen kunnen bedingen.

Veel mensen besluiten zzp’er te worden omdat de sector blijft kampen met een tekort aan goed opgeleide medewerkers. Dit komt door een complexere zorgvraag en een toename van het aantal cliënten. Verkijk je er alleen niet op dat een zzp’er zogenaamd meer zou verdienen. Dit komt door de bemiddelingsbureaus en niet door de wijze hoe een zzp’er wordt ingezet bij een zorgorganisatie.

Tips

Na de discussie te hebben onderzocht, kan ik stellen dat de inzet van zzp’ers de arbeidsmarkt in de zorg juist versterkt. Om een goede keuze te maken tussen werknemerschap of zzp’erschap geef ik graag een paar tips.

• Om erachter te komen wat voor jou relevant is, kan je een discussie houden over flexcapaciteit. Door een visie te hebben op de verhouding tussen vast en flexibel werken, rekening houdend met de reële arbeidsmarktproblematiek, kan je bedenken wat volgens jou ‘goed’ is.
• De inzet van flexibel werken kan via platformtechnologie veel beter vanuit eigen regie ingericht worden. Via deze technologie kunnen bemiddelingskosten en uitzendopslagen worden afgebouwd of heel misschien zelfs worden vermeden.

Ik ben geschrokken. Echt geschrokken. Dat medewerkers in de zorg een (te?) groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben, wist ik al. Dat er veel burn-outs zijn in de zorg wist ik ook. En dat de betrokkenheid enorm en bewonderenswaardig is, was mij bekend. Ik heb de Zorgpin in het leven geroepen om daar een passende waardering voor te bieden en schreef al eerder een artikel over medewerkers die vol zitten. Ook zag ik regelmatig dat mensen even nog een gesprekje doen met een cliënt, ook al is hun dienst afgelopen. En ik hoorde wel vaker dat medewerkers aangaven dat ze iets niet wilden doen omdat er al ‘te veel privé-tijd ging zitten in het werk’. Ik las eerder al dat Tommie Niessen, verpleegkundige en vlogger, in zijn eigen tijd urine in ging leveren omdat de cliënt niemand anders had. Ook schrok ik toen ik hoorde dat mensen door het arbeidsmarkttekort geen drie maar twee aaneengesloten weken vakantie mochten opnemen.
Maar dat het zo’n structureel zorgelijk probleem is, drong weer tot me door toen ik dit gesprek opving:

‘Een medewerker van mij start altijd om 06.15 uur met werken terwijl haar dienst pas om 07.30 uur begint. Dan kan ze vast de rapportages en mails lezen.’ ‘Herkenbaar,’ zegt de ander, ‘veel van mijn medewerkers beginnen ook een half uur voor hun dienst omdat ze als de dienst begint direct met de clienten aan de slag moeten.’  De derde gesprekspartner vult aan ‘Mijn medewerker vertelde dat ze door de (onbetaalde) extra uren haar vrijwilligerswerk opgezegd had. Het was te veel.’
En de zorgmanager sluit af met ‘Sowieso lezen medewerkers hun mail en informatie thuis omdat ze aangeven daar op het werk geen tijd voor te hebben.’

Een gesprek dat naast mij plaatsvindt tussen zorgmanagers en een coach die teams ondersteunt.
De coach greep in en sprak met het hele team af dat er voor 07.10 uur geen cliënten verzorgd worden en dat mensen niet voor 07.00 uur aan hun dienst beginnen. ‘De collega’s die wel gewoon op tijd aan hun dienst beginnen, voelen zich schuldig als de rest van het team al die tijd al aan het werk is’ Het voelt dus blijkbaar als te laat komen terwijl ze precies op tijd zijn?

Is het alleen dat (te?) grote verantwoordelijkheidsgevoel en die betrokkenheid? Of is het ook een reactie uit overmacht? Een teken van een te hoge werkdruk? Een te hoge administratiedruk? Ik denk een combinatie. Maar het is een ongezonde combinatie! En we laten het toe. Het tekort is blijkbaar zo groot dat we blij zijn met alle extra uurtjes. Ook al zijn het extra’s die ervoor zorgen dat mensen privé compromissen sluiten en mensen de ziektewet in jagen. We maken daardoor het onderliggende probleem niet zichtbaar.

Hoe groot zou het arbeidsmarkttekort zijn als elke zorgmedewerker vanaf aanstaande maandag besluit om niks meer in zijn vrije tijd te doen? Wat zou er allemaal blijven liggen en welk effect zou het hebben op de kwaliteit van de zorg aan de cliënten? Hoeveel geld zouden we kwijt zijn als we al die uren echt zouden betalen? Ik vrees het ergste. We zouden waarschijnlijk nog veel meer mensen nodig hebben in loondienst. Nog meer zzp’ers in moeten schakelen om het gat te vullen.

We moeten juist in deze tijden van werkdruk en tekorten bescherming bieden aan onze kostbare zorgprofessionals. Onze waardering laten blijken, maar ook grenzen stellen aan hun verantwoordelijkheidsgevoel. Een vitale medewerker heeft recht op een betaling van daadwerkelijk gewerkte uren èn recht op vrije tijd. En die verantwoordelijkheid ligt zowel bij de zorgprofessional als bij zijn of haar baas.

Dus, zorgprofessionals: tot morgenochtend 07.00 uur. En geen seconde eerder.

• De zorgtafels: hier worden strategische thema’s besproken die voor een doorbraak moeten zorgen in denken en doen. Deelnemers zijn bestuurders, medewerkers, cliënten/patiënten, wetenschappers en andere stakeholders
• Learning communities: deze richten zich op het analyseren, verdiepen en delen van kennis rondom organisatieonderwerpen
• De zorgorganisatie van de toekomst: hierin wordt een inspirerend en uitdagend beeld van de zorgorganisatie van de toekomst geschetst op basis van de ideeën en ervaring van de zorgtafels en learning communities.

In het kader van de laatste ontwikkellijn – de zorgorganisatie van de toekomst – zijn wij benieuwd welke inzichten bestaan in de relatie tussen de omvang van de organisatie, de daaruit voortvloeiende complexiteit en (in)efficiëntie. Sommigen spreken ook wel van de Bermudadriehoek: de omvang en complexiteit van organisaties slurpen efficiëntie op in de vorm van bureaucratie en doorgeregelde organisaties.

Zorgorganisaties zijn de afgelopen jaren sterk in omvang toegenomen en met hun omvang is ook hun complexiteit toegenomen. En complexiteit is een listig en onderschat fenomeen. Zie een organisatie als een puzzel: een puzzel met 200 stukjes kost bijvoorbeeld vier uur om in elkaar te zetten, maar een puzzel van 400 stukjes niet tweemaal zoveel,  maar veel meer, misschien wel twaalf uur. En een van 800 stukjes misschien wel 48 uur. En boven de 2000 à 3000 stukjes kan het helemaal problematisch worden. De vraag is dus allereerst in welke mate de complexiteit van zorgorganisaties toeneemt naarmate ze groter worden. Exponentieel? Anders? De tweede vraag is: hoe is deze complexiteit te doorgronden en hoe is daar op te sturen? Complexiteit kan bestuurders en medewerkers makkelijk boven het hoofd groeien. De vragen die men zichzelf in dat kader kan stellen, zijn relatief eenvoudig: hoe makkelijk is het om binnen een organisatie dingen gedaan te krijgen, van beleid ontwikkelen en implementeren tot het bestellen van potloden? Hoeveel coördinatiepunten in de vorm van vergaderingen, projectgroepen et cetera kent de organisatie en hoe efficiënt en effectief zijn deze? Hoe alert en behendig reageert de organisatie op veranderingen in de omgeving? En de derde vraag is dan of en in welke mate de omvang en daaruit voortvloeiende complexiteit leidt tot (in)efficiënties. Deze inefficiënties komen naar voren in de verhouding direct/indirect, maar ook in het weglekken van tijd doordat medewerkers in het primaire proces te veel tijd kwijt zijn aan administratie. Daarnaast treden inefficiënties ook op als zaken buiten de systemen om worden geregeld. Of dat zaken gewoonweg blijven liggen. Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat grotere zorgorganisaties aantoonbaar efficiënter zijn.

Meer specifiek willen we graag weten of er onderzoeken, publicaties, eigen ervaringen et cetera bekend zijn over de volgende vragen:

• Op welke wijze en hoe snel neemt de complexiteit toe als organisaties in omvang toenemen?
• Waaraan kunnen we dat zien?
• Hoe gaan organisaties om met deze complexiteit, hoe spelen ze daar op in?
• Welke symptomen zie je als het de organisatie niet lukt om goed met de complexiteit om te gaan?
• Welke last hebben medewerkers daar van?
• Op welke punten zijn efficiëntievoordelen te zien binnen complexe organisaties?
• Op welke punten zijn inefficiënties te zien binnen complexe organisaties?

We zijn benieuwd naar jullie reacties! Deze kunnen worden verstuurd naar secretariaat@koplopersindezorg.nl. In het najaar organiseren wij een aantal ontwerpsessies waarin de dieper willen ingaan op onderwerpen die relevant zijn voor de zorgorganisatie van de toekomst. Houd onze agenda in de gaten!