Systemisch kijken, denken en doen versterkt de vitaliteit van zorgorganisaties. Daarom geeft dit boek inzicht in de manier waarop systemen werken die te maken hebben met complexiteit. Het doel is met dit inzicht het managen van complexiteit mogelijk te maken.

De auteurs baseren hun model van complexe systemen op het Viable System Model (VSM) van Stafford Beer en op het Malik Management Model van Fredmund Malik. Binnen het VSM gaat het steeds om de vraag wat een systeemonderdeel actueel en potentieel bijdraagt aan de vitaliteit van het geheel. Kernbegrippen van het Viable System Model zijn variëteit, evenwicht en recursiviteit. Deze begrippen komen in dit boek uitvoerig aan de orde. Zorgorganisaties functioneren immers in een steeds meer variërende omgeving. Door universele systeemprincipes te hanteren kunnen zij daar beter mee omgaan.

In complexe organisaties kan het management alleen sturen op basis van een algemeen geformuleerde missie en een generieke toewijzing van breed geformuleerde functies. De organisatie wordt zo ontworpen dat zij het vermogen heeft zich aan te passen, te leren en zich verder te ontwikkelen. De auteurs laten dit zien aan de hand van verschillende voorbeelden uit hun eigen praktijk. Omdat het systeemperspectief een abstract karakter heeft, werken zij in dit boek ook andere voorbeelden uit.

Dit boek is onmisbaar voor iedereen die zich bezighoudt met het besturen en bestuderen van complexe organisaties in de zorg. Het boek maakt onderdeel uit van ‘De organisatie van zorg’ – een nieuwe serie managementboeken die vanuit verschillende invalshoeken en vakgebieden kijkt naar de manier waarop wij zorg vormgeven, nu en in de toekomst. Zo kan de lezer zorg in een breder perspectief plaatsen en mogelijk bijdragen aan de verbetering ervan.

MEER INFORMATIE

Beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg moeten steeds meer. Ze worden geconfronteerd met structuren waarin ze moeten functioneren, met regelingen waaraan ze zich moeten houden en partijen waarmee ze moeten overleggen en tot overeenstemming moeten komen. In een instelling moeten ze marktgericht werken, voldoen aan prestatie-indicatoren en met patiënten- of cliëntenvertegenwoordigers rond de tafel.

In de vierde herziene editie zijn de ontwikkelingen in de organisatie van de gezondheidszorg van de afgelopen jaren verwerkt. Het boek geeft daarmee een goed en samenhangend overzicht van de vele facetten binnen organisatie en beleid in de gezondheidszorg in Nederland.

Als vanouds biedt dit boek inzicht in de structuur en het functioneren van de gezondheidszorg. De actualiteit heeft een logische plaats in het licht van de beschreven ontwikkelingen door de jaren heen. Zo blijven bijvoorbeeld nieuwe wetgevingen en veranderende rollen van nationale en gemeentelijke overheid niet onbesproken.

Organisatie van de gezondheidszorg kan als (studie)boek in zijn geheel gebruikt worden, maar de hoofdstukken zijn ook zo geschreven, dat ze los van elkaar gebruikt kunnen worden.

Meer weten of kopen

In hoeverre is vitaliteit van belang binnen onze organisaties?
Dan moeten we eerst eens kijken wat vitaliteit is. Ik versta onder vitaliteit dat mensen energie en motivatie hebben. Wat mij betreft gaat het over de levenslust van mensen. En dat is iets anders dan dat mensen een goede leefstijl hebben. Die leefstijl draagt zeker bij – als je gezond leeft, zal dat je ook meer energie geven. Energie ontstaat ook als je je fysiek en mentaal goed voelt, als je leuke dingen doet, als je gemotiveerd bent en als je waardering krijgt. Dat alles levert ons energie op.

Maar het belang van vitaliteit binnen organisaties is continue belangrijk. En in de toekomst, denk ik, zal dit alleen maar belangrijker worden.

Omdat veranderingen en bijbehorende prikkels zich sneller voordoen en elkaar opvolgen?
Dat betekent dat je ‘veranderbereid’ moet zijn. Dat je dus proactief bent en daar heb je heel veel energie voor nodig. Ook zie ik een beweging naar de situatie waarbij we door het arbeidstekort straks méér met minder moeten gaan doen. Ik hou me vooral bezig met vitaliteitsmanagement en als je kijkt naar duurzame inzetbaarheid, dan is het onderdeel vitaliteit één van de belangrijkste pijlers. Essentieel daarnaast is dat je een goed werkvermogen* hebt. Dus wat jij kan qua gezondheid en dat dat past bij wat het werk van je vraagt. Dat je verder een goede employability** hebt, dus een goede arbeidsmarktpositie hebt. Aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt en vooral om dat te blijven. Dat betekent ook flexibel kunnen zijn, dat je soms hier en soms daar gaat werken. Inzetbaar zijn op meerdere of op een heel andere werkplek.

Vitaliteit zal daarom steeds meer centraal komen te staan. Alles is nodig om duurzaam aan het werk te kunnen zijn en blijven. We zijn ons inmiddels wel bewust dat we uiteindelijk langer door zullen moeten werken – heel anders dan de generatie voor ons.

TNO gaf aan dat ons een vloedgolf aan chronische ziektes staat te wachten en dat burn-out bij jonge jongeren toeneemt.
Omdat we ouder worden, neemt de kans toe dat we chronische aandoeningen krijgen. Maar dit geldt zeker niet voor iedereen. Ik zeg wel eens: veel ouderen gaan steeds minder op elkaar lijken. En jongeren lijken juist meer op elkaar dan ouderen.

Och, leg eens uit?
Als je ouder wordt, ga je steeds meer van elkaar verschillen. Verschil in gezondheid, in interesses, in werk, in het willen en het kunnen, enzovoort. En de jongerengroep is juist homogener.

Als we dan naar het vitaliteitsmanagement kijken, hoe kunnen organisaties dit meer oppakken. Ook qua individuelere aanpak?
Eigenlijk is het de bedoeling dat het beleid erop gericht is om de eigen mensen meer te vitaliseren. Het klassieke model van de draaglast en de draagkracht. Die moeten met elkaar in balans zijn. Je ziet vaak dat er veel aandacht uitgaat naar mensen waarbij het tijdelijk niet zo goed gaat, zij die minder draagkracht hebben, om hen dan te ontzien. Zo van ‘Laten we het maar voor hen verlichten. We gaan de draaglast verminderen!’

Maar dit werkt contraproductief. We moeten er juist voor zorgen dat mensen hun draagkracht versterken. Dit is een heel andere benadering. Dus niet alleen voor diegene waarmee het niet goed gaat. Maar om preventief iedereen te versterken. Mijn oratie gaf ik destijds de titel mee: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!’

Dus kom niet pas in beweging als het fout zit, maar kom eerder in beweging?!
Ja, dit geldt voor zowel de werkgever als voor de werknemer. Ieder zal meer zijn eigen aandeel en verantwoordelijkheid moeten oppakken. Bij jongeren zie je al dat het snel fout kan gaan met uitval, veel eerder zelfs dan vroeger. Jongeren zitten tegenwoordig in hele onzekere arbeidposities, omdat ze vaak tijdelijke banen hebben. En dit niet voor één of twee jaar, maar die tijdelijke verbindingen kunnen jaren voortduren. Omdat ze zich continu moeten bewijzen en daarnaast ook nog van alles willen, ligt een burn-out echt op de loer.

In de jaren 2000 volgde ik diverse Amerikaanse trainingen. Een mooie uitspraak daaruit is me altijd bijgebleven, namelijk; ‘Vitaliteit is het eindproduct van participatie!’
Ja, als je zeggenschap hebt, komt dat de vitaliteit ten goede. Ik verbind vitaliteit ook wel met de theorie van Ryan en Deci***. Mensen hebben psychologische basisbehoeften die deze vitaliteit kunnen voeden. Namelijk de behoeften aan autonomie (zeggenschap), competentie (goed zijn in wat je doet en waardering daarvoor krijgen) en aan verbinding (goede sfeer en gezamenlijk aan gemeenschappelijke doelen werken). Als dit er allemaal is, dan ben je intrinsiek gemotiveerd.

Participeren is optimaal mee kunnen doen met de mogelijkheden die er zijn.
Jan: ‘Ik ben 10 jaar kerndocent geweest bij de masteropleiding Oncologische fysiotherapie, daar vertelde ik vaak over een terminaal zieke man die heel graag bij het huwelijk van zijn zoon wil zijn. Hij deed er alles aan om zo goed mogelijk te kunnen blijven staan en aanwezig te zijn bij het altaar. Ook dat is optimaal participeren, die levenskracht kon iedereen waarnemen en ervaren.’

Gezondheid is meer dan alleen de afwezigheid van aandoeningen. Het gaat ook vooral over de aanwezigheid van welbevinden. Machteld Huber heeft een goede definitie die zegt: mensen kunnen ook gezond zijn als ze een aandoening hebben, als ze maar zoveel mogelijk eigen regie kunnen voeren. Dus als je op een goed manier omgaat met uitdagingen in het leven, spreek je van veerkracht.

In het bedrijfsleven gebruikt men graag de metafoor van de topsporter. Maar we zijn niet allemaal een Irene Wust, Daphne Schippers of Sven Kramer.
Inderdaad, en deze sporters slijten ook. Wat we meer nodig hebben is dat mensen loyaal zijn aan hun latere zelf. Die uitspraak heb ik geleend. Loyalis heeft het ZZP-pensioen ontwikkeld, daar komt het vandaan. Dus:‘Wees loyaal aan je latere zelf’. Dit motto is een call-for-action. Duurzame inzetbaarheid is de beste garantie voor inkomstenzekerheid in de toekomst.

Zeker met een terugtrekkende overheid?
De verzorgingstaat bouwt steeds meer af, dus is het steeds belangrijker dat je goed voor jezelf zorgt, ook later. En dat vindt niet iedereen zo makkelijk, want we zijn zo op het nu gefocust. We zeggen en denken: ‘Maar, ik wil het nu!’  Als tegenwicht zeg ik dan: ‘Het moet leuk voor nu zijn en goed voor later.’ Dit is wel haalbaar en een bruggetje voor investeren in later. Want het is nú de tijd voor vitaliteit.

uitleg

* Definitie van werkvermogen

Werkvermogen geeft aan in welke mate de werknemer zowel (fysiek) lichamelijk als (mentaal) geestelijk in staat is om zijn huidige werk uit te voeren. Het wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten.

** Definitie van employability

Employability betreft het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als in een ander bedrijf of sector (De Vries, Gründemann & Van Vuuren, 2002).

*** The Self Determination Theory van de Rochester School van motivatiepsychologen Vertegenwoordigd door Richard (R.M.) Ryan en Edward (E.L.) Deci.

De motivatietheorie gaat uit van de natuurlijke, aangeboren neiging van mensen om bezig te zijn met interessante dingen en te zoeken naar verbintenissen tussen zichzelf en de wereld. Deci en Ryan ontdekten dat onder die gerichtheid op groei en natuurlijke ontwikkeling een fundament ligt van drie psychologische basisbehoeften: een natuurlijke behoefte aan autonomie, relatie en competentie. Als daaraan is voldaan dan is er welbevinden, motivatie, inzet en zin in leren, maar als één van de drie tekortgedaan wordt, dan ontstaan veel van de motivatieproblemen. Bron: Stichting NIVOS

Nieuwe vorm van leidinggeven en systemisch werken

De nieuwe stijl van leidinggeven kent veel elementen uit verschillende vakgebieden zoals psychologie en sociologie gecombineerd met verschillende inzichten en methodieken. Een van die methodieken is systeemtherapie. Systeemtherapie geeft bruikbare handvatten voor de nieuwe manier van leidinggeven.
Systeemtherapie ontstond, in het kort gezegd, in het begin van de jaren vijftig in America. Het was een antwoord op het ontbreken van interventies die zich richten op het individu én de invloed van zijn omgeving. Allereerst werd systeemtherapie vooral toegepast op gezinnen waarmee de eerste vorm van gezinstherapie ontstond.
Een van de belangrijke punten in systeemtherapie is dat het gedrag van mensen altijd bezien moet worden in een bredere context van onderlinge relaties en interdependenties. Met andere woorden: gedrag bezien met oog voor de mens achter de mens. Dit geldt ook als het gaat om gedrag in werkrelaties en op de werkvloer. De medewerker in dit geval, waaraan je leiding geeft. Je moet als het ware met een helicopterview kijken naar de organisatie en naar datgene wat zich daar afspeelt tussen medewerkers.

Leerzaam voorbeeld uit de praktijk van systemisch leidinggeven

Een mooi voorbeeld van de combinatie tussen systemisch werken en leidinggeven in de zorg is het oplossen van een probleem. Bij systemisch werken maak je de medewerkers namelijk deelgenoot van een probleem. En dus niet alleen van de oplossing ervan. Je kunt je medewerkers veel beter laten meedenken aan het probleem zelf. Hier lees je enkele voorbeelden van hoe je dit kunt stimuleren en faciliteren:

• Nodig medewerkers actief uit om met het probleem aan de slag te gaan;
• stimuleer ze out-of-the-box te denken;
• de huidige kaders los te laten;
• niet vanuit de bestaande kaders, maar vanuit vrije ruimte groots te dromen en denken naar de gewenste situatie.

Als je op deze, en andere manieren, je medewerkers betrekt bij de oplossing van een probleem, heeft dat vele voordelen. Hun inzicht van het probleem en de uiteindelijke oplossing wordt groter. De oplossing zelf neemt vaak in kwaliteit toe. En het draagvlak voor de uiteindelijke oplossing zal veel groter zijn. Allemaal zeer gewenste resultaten voor de organisatie en de medewerkers, bereikt met systemisch leidinggeven.

Meer weten over systemisch werken en leidinggeven in de zorg? Kijk eens naar het boek ‘Andere tijden, flexibel organiseren’. Dit boek geeft antwoorden op uitdagingen waarmee de zorg vandaag en morgen te maken heeft.

Harry Woldendorp laat in dit boek zien hoe cliënten, zorgprofessionals en zorgorganisaties platformtechnologie kunnen gebruiken om elkaar te versterken en van deze uitdagingen een kans te maken. De relatie tussen cliënt en professional vormt de basis om te komen tot vernieuwing. Platformtechnologie ondersteunt die relatie en biedt innovatiekracht.

De auteur hanteert hierbij de volgende uitgangspunten voor de toekomst:

1. De positie van cliënten wordt sterker. Denk hierbij aan begrippen als autonomie, zelfregie, sturing op (de kwaliteit van) het eigen leven en persoonsgerichte zorg.
2. De positie van professionals wordt zowel sterker als zwakker. Er komen nieuwe vormen van zelforganisatie, maar er is ook druk om flexibeler te zijn en digitale ontwikkelingen vragen om aandacht.
3. De positie van zorgorganisaties verandert: het gaat steeds meer om netwerkzorg. Niet de organisaties staan centraal, maar de wijze waarop de zorg wordt georganiseerd.

Dit compacte boek laat zien hoe je de zelfredzaamheid van ouderen kunt bevorderen en hoe deze autonomie zich verhoudt tot de behoefte aan controle in de ouderenzorg. Daarnaast gaat de auteur in op een aantal managementprincipes die de wendbaarheid en cliëntgerichtheid van zorgorganisaties versterken.

Harry Woldendorp biedt hiermee een handreiking aan ondernemers in de zorg: van het management van bestaande zorginstellingen tot zorgprofessionals, cliënten (zorgcoöperaties) en patiëntenverenigingen. Hij is meer dan 25 jaar werkzaam als consultant en interimmanager in de ouderenzorg. Als mede-oprichter van het platformVmZ wil hij zorgprofessionals en zorgbedrijven ondersteunen bij de invulling van hun ondernemerschap.

Meer informatie en kopen

Er is wel een duidelijke verschuiving te zien naar het transactionele besturingsmodel. Deze nieuwe vorm van besturen maakt het voor organisaties, kort door de bocht gezegd, makkelijk om in te kunnen spelen op de eisen van de markt.

Transactioneel besturingsmodel

Twee zaken van waar je op moet letten bij besturen gestoeld op dit transactionele model, lichten we hier kort toe: intellectueel leiderschap en het bevorderen van de bevlogenheid van vakmensen.

Een goed voorbeeld van intellectueel leiderschap is het volgende. Vakmensen voelen zich aangesproken door de passie voor hun vak. Hier moet je als organisatie op inspelen. Geef zelf het voorbeeld door discussie op allerlei vakgebieden aan te zwengelen. Hiermee boei en bind je medewerkers en zorg je er daarnaast voor dat hun vakgebied op peil blijft.

Het behouden en bevorderen van bevlogenheid voor kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van het werk is tevens van belang. Zowel voor de organisatie, als voor de medewerker zelf. Het is een uitdaging om de randvoorwaarden voor bevlogenheid te optimaliseren.  Denk bijvoorbeeld aan randvoorwaarden als:

• Voorspelbaarheid van het gedrag van de organisatie;
• ontplooiingsmogelijkheden van de medewerker;
• mogelijkheid tot samenwerken met andere vakmensen.

Kijk actief naar hoe je deze randvoorwaarden kunt versterken en borgen in je organisatie.

Korte samenvatting:

• Intellectueel leiderschap en bevlogenheid zijn van cruciaal belang, als er sprake is van veranderende besturingsconcepten in je organisatie;
• Kijkend naar organisaties die meer en meer in netwerken gaan werken hebben medewerkers behoefte aan intellectueel leiderschap. Zorg dat je dat blijft bieden;
• Intellectueel leiderschap stimuleert bevlogenheid en komt ten goede aan de organisatie en de medewerker zelf;
• Een organisatie moet ervoor zorgen dat de randvoorwaarden voor bevlogenheid optimaal en geborgd zijn.

Dit blog is gebaseerd op het boek ‘Andere tijden, flexibel organiseren’. Geschreven door Denktank GGZ 2020 en het platform Koplopers in de Zorg. Het boek geeft antwoorden op vragen die te maken hebben met de veranderingen waar de zorg anno nu en in de nabije toekomst mee te maken heeft.