Zelfsturing vanuit een visie op zelforganisatie

Wat is de aanname? Binnen zorginstellingen wordt gedacht dat zelfsturing leidt tot: lagere zorgkosten (besparing management; staffuncties; ondersteunende functies); hogere kwaliteit en hogere werktevredenheid van teams. Uit ervaring blijkt dat dat niet zo is. Of beter gezegd, als je zelfsturing niet vanuit een visie op zelforganisatie invoert, kom je nogal wat problemen tegen die het omgekeerde opleveren.

Hoe komt dat? Laten we eens kijken hoe het werkt. Als manager en professional hebben we verschillende drijfveren. We vinden het echter vaak moeilijk om met die verschillen om te gaan. Andere eigenschappen/drijfveren dan die we zelf hanteren worden als belemmerend gezien. 

Maak drijfveren inzichtelijk

Een aanpak is daarom om de drijfveren van elkaar inzichtelijk te maken. Dan ontstaat (mogelijk) een gedeeld perspectief en kom je tot een gedeeld handelingskader. Het blijft immers vreemd als de ene drijfveer (management) voor de andere drijfveer (professional) gaat zeggen dat die autonoom moet gaan handelen, zonder dat inzicht is in de randvoorwaarden die die professional daarvoor nodig heeft. Dat is dan weer een visie op zelforganisatie.

Daarbij blijkt het vaak erg vermoeiend om te proberen anderen te veranderen. Het onderliggende vertrekpunt is eigenlijk dat de ander niet wordt geaccepteerd zoals hij of zij nu is. Het is echter nog ingewikkelder: ‘waar aandacht heen gaat, daar vloeit energie naar toe en waar energie heen stroomt, daar groeit het leven. Veranderingsmanagement werkt met een ist– en een sollsituatie. (…) We willen A veranderen in B, en geven zonder het te beseffen extra energie aan de bestaande situatie. Door weg te willen van A, geven we aandacht aan A en maken A juist sterker.’ (Bommerez, 2001, 20)

In organisatievormen gaat het er om drijfveren te managen (Malik):

• Collega’s en managers moeten gemanaged worden
• Zorg dat je weet wat voor mensen je collega’s en je manager zijn
• Gebruik de kracht van je manager
• Neem zelf de verantwoordelijkheid voor onderling begrip
• Communiceer zo dat de zender weet dat het ontvangen is

In zorgorganisaties gaan drijfveren over het behalen van resultaten: hoe goed en effectief is mijn zorgverlening. Als binnen een organisatie drijfveren leiden tot gevarieerd gedrag (handelingsrepertoire) dan is de kans groter dat met veranderende situaties kan worden omgegaan. Als professionals (binnen kaders) op een eigen manier kunnen werken ontstaat een betere verbinding met de individualiteit van cliënten.

Zorgprofessionals toetsen management

Als een organisatie kiest voor zelforganisatie, dan dient in de visie uitwerking te worden gegeven aan: zorgen voor doelen, organiseren, besluiten, controleren en mensen ontwikkelen. Zelforganisatie is haalbaar in een organisatiecultuur die gericht is effectiviteit en resultaat: het gaat dan niet om motivatie maar om gedrag; niet om inspanningen maar om resultaten. Hier ligt de toets van de zorgprofessionals naar het management die blijkbaar voor deze organisatievorm kiest: kunnen ze van te voren aangeven wat ze willen bereiken en vooral hoe ze dat dan gaan doen.

In complexe organisaties (dat zijn de meeste grote zorginstellingen) kan het management alleen sturen met behulp van een algemeen geformuleerde missie en een algemene meestal vaag omschreven  toewijzing van breed geformuleerde functies. Het gaat om een beperkt aantal basis gedragsregels. De organisatie wordt zo ontworpen dat het in staat is zich aan te passen, te leren en het vermogen heeft zich verder te ontwikkelen.

Wat betekent dit voor management:  formuleren van de vereiste principes en regels, zorg dragen dat de principes door iedereen worden gedragen, implementeren van principes en regels voor effectieve communicatie. 

Doordat informatie eenvoudig en horizontaal verspreid wordt is het eenvoudig voor (nieuwe) voorkeuren, ideeën en ervaringen om verspreid te worden. Wat er dan gebeurt is dat de zorgprofessionals steeds meer gericht zijn op elkaar en steeds minder op de eigen organisatie. Vanuit ons platformVmZ zien we dan ook dat steeds meer zorgprofessionals geïnteresseerd zijn om met elkaar tot samenwerking (zorgbedrijf) te komen.

De kunst voor zorginstellingen is dan ook om eerst die visie op zelforganisatie te ontwikkelen en dan te komen tot een gedeelde agenda met professionals en cliënten (mantelzorgers).

Tips voor succesvolle zelfsturing

• Zelforganisatie en zelfsturing werkt alleen als er inzicht is in de onderliggende principes
• Zelfsturing gaat niet om de afbouw van managementfuncties maar het opnieuw inrichten van werkprocessen, waarbij de ondersteuningsstructuur fundamenteel wordt aangepast

Literatuur

Bommerez, Jan en Kees van Zijtveld. (2001). Kun je een rups leren vliegen. Over de noodzakelijke kwantumsprong van veranderingsmanagement naar transformationeel leiderschap. Eemnes: Uitgeverij Nieuwe Dimensies, 2001

Brafman, O. en R.A. Beckstrom, De zeester en de spin. De onstuitbare kracht van organisaties zonder leider. Bruna, 2006

Malik, F. (2009). Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme. Bern: Haupt Verlag

Woldendorp, H. (2018). Toekomstbestendige zorgprofessionals en zorgorganisaties. De consequenties van platformtechnologie voor de ouderenzorg. Assen: Koninklijke Van Gorcum

Woldendorp, H. en A. Jeninga. (2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg. Amsterdam: Uitgeverij SWP

KOPLOPERS IN DE ZORG // Je zou het misschien niet zeggen maar er valt ook voor de zorg veel te leren van militaire organisaties. De reden is dat militaire organisaties veel tijd en energie steken in het optimaal voorbereiden van hun manschappen op gevechtssituaties. In gevechten moet men in staat zijn om snel beslissingen te nemen die grote gevolgen kunnen hebben, met name ook voor jezelf. In deze serie van artikelen zullen we nagaan wat we kunnen leren van militaire organisaties op het terrein van de aansturing, leidinggeven, teams, leren en innoveren en de rol van stafdiensten.

We zullen hierbij vooral kijken naar – niet iedereen zal het geloven – het Pruisisch/Duitse leger in de periode 1850 – 1945. Waarom? Omdat de Pruisen en later Duitsers gewoonweg heel goed nadachten over wat de mensen in de voorste linie nodig hebben. En dat had resultaat: de relatieve gevechtskracht van het Duitse leger was in de Eerste Wereldoorlog driemaal en in de Tweede Wereldoorlog minimaal dubbel zo groot als die van de Geallieerden. Wat houdt dat in? Dat de Geallieerden minimaal drie divisies en luchtoverwicht nodig hadden om een Duitse divisie in toom te houden. Gewoon omdat de Duitsers beter hadden nagedacht wat het is om in de voorste linie je leven op het spel te moeten zetten, welke rol je team daarin speelt, hoe belangrijk je leidinggevende is, hoe je snel kunt leren en innoveren, welke rol stafdiensten spelen en wat je als organisatie allemaal moet regelen om de overlevingskansen van jouw mensen te vergroten. Daar kunnen zorgorganisaties nog wat van leren.

Aansturing

We beginnen met het onderwerp aansturing. Wat is dat? Dat is het besturingsconcept van de organisatie. Een voorbeeld daarvan is zelfsturing wat tegenwoordig zo enthousiast wordt uitgedragen in de zorg. De Pruisen kwamen er wat eerder dan de zorg achter dat het leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie misschien wel handig was, namelijk in 1806. Na de slag bij Jena – die zij overigens glansrijk verloren – waar 300.000 man met elkaar het gevecht aangingen concludeerden ze dat enige vorm van centrale aansturing op het slagveld geheel nutteloos was. De strijd verliep zo snel en chaotisch dat elk bevel van hogerhand meteen al achterhaald was. Ze besloten tot een drastische decentralisatie en het leggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het laagste niveau in de voorste linie. Ze noemden dit Auftragstaktik: men kreeg een bepaalde opdracht met een doel (Auftrag) maar mocht binnen de grenzen van de doctrine (de afspraken hoe we bepaalde zaken doen) zelf bepalen hoe men het doel ging halen. De Pruisen gingen er namelijk vanuit dat mits goed getraind hun soldaten vakmensen waren die zelf maar al te goed wisten wat ze wel en niet konden.

Dit was en is vrij uniek: alle andere legers probeerden en proberen juist door een centrale aansturing grip te houden op het slagveld. Hoe nutteloos dit was laat de twee- tot driemaal zo hoge gevechtsmacht van de Duitsers zien: centrale aansturing leidt tot rigiditeit, terwijl de Duitsers alles inzetten op beweglichkeit, waarbij men zeer snel decentraal beslissingen kon nemen. Modieus heet dit tegenwoordig agile, wat op zich grappig is aangezien de Amerikanen in de Tweede Wereldoorlog rigiditeit 2.0 introduceerden: zij introduceerden een volslagen centralistische aansturing van hun leger waarbij alles via hoofdplannen, plannen en deelplannen van tevoren werd uitgewerkt. Om het voorzichtig te zeggen: dat werkte in de praktijk niet zo.

Misschien dat je in dat kader deze opmerking van de Britse veldmaarschalk Alexander, de Britse opperbevelhebber, in je eigen praktijk herkent: ‘…the chief weakness was a ponderous approach to any problem… (The Allies) always tended to organize their movements according to the text-book and official manuals. A whole series of elaborate conferences, often starting at the divisional headquarters and going down through brigade and battalion level, tended to be organized at every opportunity. This consumed valuable time and was much too reminiscent of training schemes at home.’ Hij noemde het opereren van de Geallieerden sluggish en lackluster, en de stijl van leidinggeven timid. Woorden die de stroperigheid in het Geallieerde kamp treffend weergeven. Het geheel dat dit opleverde, noemen wij het Anglo-Amerikaanse model, een tot verregaande bureaucratisering leidend besturingsconcept dat ervan uitgaat dat de vakmensen in de voorste linie niet te vertrouwen zijn en voortdurend aansturing nodig hebben. Een besturingsconcept dat overigens met veel enthousiasme twee decennia terug in de zorg is geïntroduceerd.

Aan de andere kant, Auftragstaktik stelde net als zelfsturing zeer hoge eisen aan de organisatie, werving en selectie, training, leidinggeven, feedback et cetera. Je moet je besturingsconcept – militairen noemen dat doctrine – vertalen naar de praktijk, veel trainen en vooral je mensen om leren gaan met dilemma’s: hoe goed je een en ander ook uitwerkt, je komt altijd in situaties terecht die net wat anders zijn en die je voor dilemma’s stellen. En daar wordt de omslag naar zelfsturing als doctrine in de zorg de afgelopen jaren weer interessant: hebben bestuurders en managers de organisatie en medewerkers wel voldoende voorbereid? Sterker nog, hebben zij alle dimensies van zelfsturing wel doorgrond, hebben zij doorgehad wat zelfsturing vereist van de organisatie en van hen? Hebben zij de dilemma’s in kaart gebracht? En hebben zij doorgehad dat zelfsturing ook andere en hoge eisen stelt aan de stafdiensten?

Voor bestuurders en managers die zijn groot geworden in de Anglo-Amerikaanse MBA-traditie geldt misschien hetzelfde als voor Amerikaanse officieren: ‘Even after studying the Prussian and German armies for decades, the US military showed difficulty interpreting the concept of Auftragstaktik and most officers would not come closer to it even when they attended the next higher military education institute. Dezelfde vraag kan men stellen bij zelfsturing in de zorg: begrijpen bestuurders en managers echt de essentie van zelfsturing of stuurt men de mensen onvoorbereid het veld in en noemt men het dan zelfsturing. Daarom wil ik het de komende reeks artikelen over de essentie van zelfsturing hebben: welke randvoorwaarden gelden voor zelfsturingsmodellen als dat van Auftragstaktik, de moeder van zelfsturing, wat kunnen we van militaire organisaties en dan met name het Pruisisch/Duitse leger in dat kader leren over leidinggeven, teams, netwerken, leren en innoveren, de rol van stafdiensten. En dat allemaal met de voorste linie als uitgangspunt, want daar gebeurt het, daar wordt het verschil gemaakt. En niet achter het front of in de bestuurskamer.

Wat is er eigenlijk met Auftragstaktik gebeurt na de Tweede Wereldoorlog? Het is onder allerlei andere namen de centrale doctrine geworden van alle NAVO-legers. Behalve het Amerikaanse en Britse leger. Toch jammer.

Nu al benieuwd naar het volgende artikel? Hou zorgcommunity.com in de gaten of blader eens door ‘Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850 – 1945’

Verantwoordelijkheid nemen en geven

Het is niet zo eenvoudig om verantwoordelijkheid te nemen als team en verantwoordelijkheid te geven als manager in de zorg. Het delen van verantwoordelijkheid tussen managers en teams is een paradoxale opgave voor leidinggevenden. Leidinggevenden ervaren in eerste instantie dat hun eigen positie minder stabiel wordt omdat ze minder invloed en macht krijgen of ervaren. Of dat ze wellicht overbodig worden in de organisatie. Hoe kunnen wij deze onrustgevoelens verminderen?

In de dagelijkse begeleiding en ondersteuning van teams in de zorg gaat het vaak van links naar rechts. Teams pakken verantwoordelijkheden die volgens de leidinggevenden te ver gaan of leidinggevenden geven verantwoordelijkheid die medewerkers (nog) niet aankunnen. Op zich is dit ‘oefengedrag’ niet erg, mits er niet te lang onduidelijkheid blijft bestaan. Te lang oefenen en geen resultaten of successen boeken leidt tot teambrede frustraties. Ik geef nu ook meteen de eerste tip: successen samen vieren is van belang voor teams en voor leidinggevenden en hoort bij ‘samen leren verantwoordelijkheid te nemen en verantwoordelijkheid te geven’. Zijn er meer bruikbare tips? Ik denk het wel!

Visie doorleven en beleven

Ja, het klinkt afgezaagd maar het is oh zo belangrijk om een gezamenlijke visie of droom te maken en deze te laden. De nadruk ligt hier op gezamenlijk en laden. Gezamenlijk omdat er zo een gedeeld eigenaarschap binnen het team en tussen het team en de leidinggevende ontstaat. Met laden wordt bedoeld dat deze visie ook doorleeft en beleeft wordt met voorbeelden van concreet gedrag van iedereen in het dagelijks werk met patiënten. Ervaringen met elkaar delen. Hoe deed jij dat in die situatie, waarom heb je daarvoor gekozen, wat gebeurde er toen? Essentiële vragen om met elkaar te bespreken.

Het laden van een visie – ontstaan uit de praktijk van de medewerker – helpt je de bedoeling van de zorg in het oog houden. Het delen van verhalen met elkaar over de praktijk zorgt voor het verankeren van de visie. Je komt er dus niet mee weg om alleen een ‘heisessie’ te organiseren met het management voor het maken van de visie. TIP: heisessies zijn niet voldoende, de visie moet verbonden worden met praktijkvoorbeelden!

Teamvakmanschap vaststellen

Binnen het teamvakmanschap kun je denken aan rollen en expertise van uitvoerende medewerkers en van de teambegeleider/leider of manager. Deze kun je met elkaar op een rijtje zetten. De zorgmedewerker kijkt naar die ‘ene’ mens, wat heeft die nodig om een fijne dag te hebben, wat kan ik daaraan bijdragen, wat zijn mijn kwaliteiten en wat heb ik nodig van mijn collega’s en van mijn leidinggevende? Omdat je als leidinggevende of teambegeleider graag wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen, ligt het niet voor de hand om oplossingen aan te reiken. Stimuleer daarom bij elke medewerker en bij elk team het eigen oplossend vermogen. Dit is maatwerk en zal per medewerker en per team anders zijn. Ga naast je medewerker staan om aan te sluiten bij zijn of haar werkelijkheid. Deze werkelijkheid wordt gevoed door de cliënt of patiënt die regisseur is van zijn eigen leven. TIP: het oplossend vermogen van medewerkers is belangrijker dan de rol van expert van de leidinggevende.

Interne organisatie regelen

Wie gaat welke dingen voor het team en de cliënten doen? Welke taken zijn er nu, welke taken komen op ons af? Ook hier laat je je leiden door de dagelijkse praktijk van de zorgmedewerker en zijn cliënt. Als team ben je in ontwikkeling dus stel je ook de vraag: Wat is nu de passende uitdaging voor ons? Welke draaglast kunnen we als team aan op dit moment? Maak hier met elkaar als team en leidinggevende afspraken over zodat iedereen ook weet waar hij aan toe is. TIP: naast ‘draagkracht’ is het besef van ‘temporisatie’ (= keuzes maken wie, wat, waar en wanneer) een sleutel voor succes.

Samenwerking organiseren en bespreken

Onder het kopje samenwerking kunnen de meer ‘zachte’ aspecten van de onderlinge omgang met elkaar besproken worden, zoals; communicatiestijl, omgangsvormen, feedbackbehoefte, conflictbeheersing, managen van wederzijdse verwachtingen, reflectievermogen. Dit zal ertoe leiden dat er gezamenlijke normen en waarden en een hoger bewustzijnsniveau binnen de groep ontstaan. Zie dit ook als een proces dat net als de andere onderdelen een tweede natuur moet worden om met elkaar te delen. TIP: zie samenwerking als een ‘cultuurvorm’ die beter werkt bij een hoog bewustzijnsniveau.

Resultaten formuleren

Afspraken en ideeën die je met elkaar hebt geformuleerd wil je volgen en desgewenst ook bijstellen. Bepaal zowel dingen die op korte termijn te realiseren zijn, als zaken die wat meer tijd vergen. Positieve resultaten met elkaar realiseren zorgt voor een goede flow in een team. Resultaten mag je laten zien en vieren met elkaar, maar vergeet ook niet steeds te evalueren wat je eigen rol en bijdrage is geweest. TIP: label voornemens met kortetermijnresultaat (KTR) en langetermijnresultaat (LTR) om meer duidelijkheid te krijgen over wat een succes is en wat (nog) niet.

Tenslotte

Door tijd en aandacht te besteden aan de bovenstaande tips kunnen teams en leidinggevenden zich samen ontwikkelen. Met elkaar en van elkaar leren, en samen leren oplossen is een mooie vorm van co-creatie om patiënten en cliënten zo goed mogelijk te ondersteunen. Door dit ‘samengaan’ ontstaat werkplezier en leiderschap op maat. Allemaal blij omdat we binnen onze mogelijkheden eigen verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen.

Denken vanuit problemen
Waar gaat het hier mis? Het aanbieden van trainingen is denken vanuit de oude structuur en denken vanuit problemen. Het management wil een andere organisatievorm, gaat dat implementeren en bedenkt een stappenplan. En legt dat op aan de teams. De teams keren zich naar binnen, richten zich op elkaar en gaan aan de slag. Ze worden hierdoor eilandjes binnen de organisatie en dat gaat ten koste van de relatie met de organisatie en met de andere teams.

Dit blijkt ook uit Europees onderzoek naar de effectiviteit van zelfsturende teams. Investeren in de teams en de managers is slechts een deel van de oplossing. De relatie met de organisatie, de hiërarchie en andere teams alsook de werkomgeving spelen een minstens zo belangrijke rol. Wanneer het topmanagement als dragers van de organisatie, niet gecommitteerd is aan het concept, wordt de kans van slagen een stuk kleiner. Bijna 50% van de organisaties in het onderzoek geeft aan dat onnodige bemoeienis vanuit management een belangrijke reden is voor het mislukken van autonome teams.

Paradoxaal genoeg is de oplossing: meer aansturing! Maar dan gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteiten.

Zelfbewuste medewerkers
In Nederland richten de organisaties zich vooral op het in zijn kracht zetten van de professional en op het organiseren van verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de klant. Dit herken ik bij de organisaties waar ik kom. En ik zie ook het positieve effect ervan. Medewerkers worden zelfbewuster en creatiever. Ze rennen niet bij ieder probleem naar de leidinggevende en zoeken zelf naar een oplossing.

De rest van de organisatie blijft helaas vaak achter. De afdeling ICT, die een cruciale rol speelt bij zelfsturende teams, houdt vast aan een 9 tot 5 mentaliteit. Het MT bemoeit zich voortdurend met de keuzes die de teams maken of blijft met nieuwe maatregelen komen en gooit deze over de schutting bij de teams.

Wat moet er gebeuren?
Om ervoor te zorgen dat zelfsturende teams wél werken moet er meer aandacht zijn voor de context waarbinnen het team moet opereren. En dan zijn de volgende vragen richtinggevend:

1. Hoe is de relatie met de organisatie?

Zelfsturing vraagt om een relatie gebaseerd op vertrouwen. En dat komt niet alleen tot uitdrukking in het werkklimaat maar ook in de beschikbare informatie.

2. Hoe is de hiërarchie binnen de organisatie?

Zorgorganisaties zijn top-down organisaties. Processen en medewerkers worden aangestuurd. Zijn de managers in alle lagen van de organisatie in staat om zich een coachende stijl van leidinggeven eigen te maken?

3. Wat zijn de kaders en bieden deze voldoende ruimte voor autonomie?
4. Zonder ruimte om zelf keuzes te kunnen maken, beslissingen te nemen verdwijnt heel snel de energie die ontstaat bij de invoering van zelfsturing.

Ieder zijn eigen taak dus. Het management creëert de voorwaarden voor zelfsturing en de teams leveren kwalitatief goede zorg aan de cliënten. Want daar gaat het uiteindelijk om, zelfsturing is natuurlijk nooit een doel op zich, maar een middel om als team flexibel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en wisselende vragen van de cliënt.

Wat is de ervaring met zelfsturende, zelforganiserende of zelfstandige
teams? Wat zijn opvallende resultaten? Hoe gaan organisaties van start?
En welke keuzes maken zij bij vraagstukken als de aansturing, de rol van
ondersteunende diensten, de verdeling van teamtaken, (team)beloning en
vakontwikkeling? De antwoorden leest u in de vijf hoofdstukken van deze
whitepaper. Maar eén ding is duidelijk na onze inventarisatie: zelfsturing is de hype voorbij.

Bekijk de publicatie

https://www.youtube.com/watch?v=LgNVIgRY3UI