Te weinig financiering vanuit het Rijk, de inkoop van zorg op gemeentelijk niveau, de omvangrijke administratieve structuren waarmee jeugdzorgorganisaties declareren: allemaal zaken die belangrijke consequenties hebben voor de kwaliteit en houdbaarheid van de jeugdhulpverlening. De nieuwe jeugdwet heeft als doel om meer ‘ruimte voor professionals’ te creëren door een verlaging van de administratieve regeldruk en onnodige bureaucratie. Daarnaast streeft de jeugdwet een andere manier van werken na, door het realiseren van betere multidisciplinaire samenwerking en meer nadruk te leggen op zelfredzaamheid en eigen vermogen van gezinnen.

Het vreemde is dat een uitgebreide evaluatie van de manier waarop jeugdzorgprofessionals deze transformatie ervaren, eigenlijk nooit heeft plaatsgevonden. De eerste officiële evaluatie van de jeugdwet uit 2018 bevat weliswaar een vragenlijst over professionele ruimte (ZonMW, 2018), maar deze is vooral door bestuurders, managers en coördinatoren ingevuld, en veel minder door jeugdzorgprofessionals zelf.

Vanuit het Instituut Bestuurskunde aan de Universiteit Leiden en de afdeling Bestuurskunde en Sociologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, hebben wij sinds de decentralisatie drie keer in drie jaar een vragenlijst afgenomen onder jeugdzorgprofessionals van de grootste jeugdzorgorganisaties in de regio’s Rotterdam-Rijnmond en Amsterdam-Amstelland. Hieronder zetten we onze belangrijkste bevindingen uiteen.

Een baan waarin je het verschil kunt maken?

De reden voor jeugdzorgprofessionals om te kiezen voor hun branche is vaak de drive om het leven van anderen te verbeteren door het uitvoeren van je werk. De prosociale motivatie is dus zeer hoog, en dat is in de jaren na de decentralisatie overeind gebleven. Personen met een hoge prosociale motivatie voelen zich aangetrokken tot banen met bepaalde kenmerken: dergelijke banen moeten veel mogelijkheden bieden voor impact en de mogelijkheid om anderen te helpen in het werk. Daarnaast is er een noodzaak voor contact: de mogelijkheid om frequent en diepgaand te interacteren met diegenen die baat hebben van jouw werk. De genoemde kenmerken zijn ook essentieel om te voorkomen dat deze personen hun motivatie niet verliezen en uitgeblust raken. 

Hoe hebben deze relationele baankenmerken en de prosociale motivatie van jeugdzorgwerkers zich ontwikkeld in de jaren na de decentralisatie? De resultaten van het onderzoek laten zien dat er statistisch significante dalingen waar te nemen zijn in de wijze waarop professionals het contact en de impact van hun werk beoordelen. Met name de ervaren mogelijkheden die het werk biedt om anderen echt te helpen, zijn na de decentralisatie afgenomen. Voor prosociaal gemotiveerde professionals biedt het werk in de jeugdzorg daarmee minder mogelijkheden om voldoening in het werk te vinden.

Meer ruimte voor de jeugdzorgprofessional?

Ruimte voor de professional wordt in sterke mate bepaald door de hoeveelheid ‘bureaucratie’. Net zoals in het onderwijs, de zorg, en de politie, bestaan er klachten over regeldruk. Omdat niet alle administratieve taken overbodig of nutteloos zijn, onderscheiden we overbodige regels en procedures in het werk, en drie typen administratieve lasten: administratie bij de intake van nieuwe cliënten, bij het doorverwijzen van cliënten, en bij het verantwoorden van de verleende hulp. In de evaluatie van de jeugdwet bleken de meningen over de mate van bureaucratie verdeeld te zijn: ‘50% ziet vooral positieve ontwikkelingen, terwijl een kwart nauwelijks ontwikkelingen ervaart en de overige kwart vooral negatieve ontwikkelingen ziet ten aanzien van de ruimte voor professionals’ (ZonMw, 2018: 198-199).

In het eerste jaar na de decentralisatie rapporteren jeugdzorgwerkers aanzienlijk minder onnodige regels en procedures, maar in het jaar daarna is de situatie weer terug bij af.

Onze respondenten schetsen echter een minder rooskleurig beeld. Daarbij merken wij op dat hoewel de evaluatie jeugdzorg stelt dat grotere gemeenten beter zijn geslaagd in het verminderen van administratieve lasten (ZonMw, 2018: 221), onze respondenten uitsluitend in de twee grootste stedelijke regio’s in Nederland actief zijn. Jeugdzorgprofessionals rapporteren dat hun beleving van administratieve lasten niet is verminderd.

Bij de intake van cliënten en de verantwoording achteraf zijn de verschillen tussen de jaren statistisch gezien te verwaarlozen, maar bij de doorverwijzing van cliënten is een statistisch significante stijging te zien. Hier is de ervaren regeldruk dus toegenomen. In de hoeveelheid onnodige bureaucratie is daarnaast een interessante ontwikkeling te zien. In het eerste jaar na de decentralisatie rapporteren jeugdzorgwerkers aanzienlijk minder onnodige regels en procedures, maar in het jaar daarna is de situatie weer terug bij af.

Onbedoelde effecten van decentralisatie van de jeugdzorg

De effecten van beleid kunnen bedoeld en onbedoeld zijn. Onze studie laat zien dat een centrale doelstelling van de decentralisatie van de jeugdzorg – de vermindering van administratieve lasten – in de jaren na de decentralisatie volgens jeugdzorgwerkers zelf niet is gerealiseerd.

Een onbedoeld effect van de decentralisatie van de jeugdzorg is daarnaast dat het werk in mindere mate ruimte biedt om de prosociale motivatie van jeugdzorgprofessionals te voeden. Dit kan resulteren in een proces van beleidsfeedback: een proces waarin de onbedoelde neveneffecten van beleid de realisatie van beoogde beleidsdoelstellingen verstoren. Het gevaar bestaat dat de daling in impact en contact van het werk – om niet te spreken over hoge werkdruk en onverminderde administratieve lasten – over langere termijn ten koste gaat van de motivatie en voldoening van jeugdzorgwerkers.

Omdat jeugdzorg bovenal mensenwerk is, gaat de kwaliteit van de jeugdzorg er dan in zijn geheel op achteruit. Dit proces kan versnellen wanneer werknemers om deze redenen de jeugdzorg de rug gaan toekeren. Het slagen van de transformatie, met daarbij aandacht voor veranderde baankenmerken en werkomstandigheden, is daarmee cruciaal voor de kwaliteit en continuïteit van de jeugdzorg.

Geschreven door: Joris van der Voet, universitair docent bestuurskunde aan de Universiteit Leiden en Bram Steijn, hoogleraar public administration aan de Erasmus University Rotterdam.

Wat kan je als zorginstelling doen voor, tijdens én na de week van de werkstress?

Al 5 jaar wordt er een hele week aandacht besteed aan het onderwerp werkstress. Maar de cijfers liegen er niet om. Het is dus zaak om structureel werkstress op de agenda te zetten. Preventief. Zoals initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid initiëren.

Deze initiatieven zijn erop gericht werkstress en de kans op een burn-out te verlagen en onder de noemer duurzame inzetbaarheid scharen. Het betekent dat organisaties een omgeving en context creëren waarin de medewerkers gezond blijven, betrokken zijn en zich kunnen ontwikkelen.

10 tips om meteen te implementeren binnen de zorg om werkstress te voorkomen

In essentie komt het erop neer dat je gewoon een goede werkgever moet zijn. Be good. Waarom zouden medewerkers bij jouw zorginstelling willen werken? Stel je zelf eens de vraag, wat zou jij belangrijk zou vinden binnen jouw zorginstelling op werkgebied. Waar zou je zelf stress van krijgen?

1. Maak keuzes! Zorg voor heldere doelen, wat doe je als bedrijf wel en niet en hou je daaraan. Zeker nu, in tijden van personeelsgebrek, is het onmogelijk om nog steeds alles te blijven doen. Dus helaas moeten er keuzes worden gemaakt die binnen alle lagen duidelijk zijn. En heel belangrijk: hou je als instantie aan deze keuzes.
2. Investeer in je medewerkers. Laat ze trainingen en programma’s volgen waardoor de werkdruk kan verminderen en werkstress kan worden voorkomen. Hoge verzuimkosten kan je vaak met een geringe investering  voorkomen. Er zijn vele aanbieders op het gebied van slimmer werken (o.a. time management), mindfulness, yoga.
3. Maak het bespreekbaar. Ga in gesprek met de medewerkers over werkstress. Wat zijn oorzaken en wat kunnen oplossingen zijn.
4. Zorg voor rustmomenten, neem pauze, stimuleer ook het nemen van rust en pauze als je ziet dat iemand zichzelf geen rust gunt (verplicht pauzes wellicht). De concentratie vermindert anders met alle gevolgen van dien.  Zorg voor mogelijkheden om te ontspannen (fitness ruimte, yoga of mindfulness op het werk, stoelmassages).
5. Kom afspraken na. Het is heel frustrerend als mensen die niet hun afspraken nakomen. Dus heb je beloofd die patiënt te bellen. Doe het dan ook. Beschouw daarin iedereen als jouw ideale klant.
6. Minimaliseer zoveel mogelijk dat mensen overwerken. Een goede werk-privébalans is zo belangrijk. Maak geen misbruik van loyale medewerkers en benader ze ook niet buiten werktijd.
7. Zorg voor heldere en optimale processen; vaak wordt er niet geïnvesteerd in het optimaliseren van processen zodat medewerkers en patiënten steeds tegen dezelfde zaken aanlopen. Maak iemand vrij om processen te optimaliseren of besteedt het uit.
8. Zorg voor een cultuur waarbinnen het maken van fouten niet meteen wordt afgestraft. Dit ligt natuurlijk gevoelig in de gezondheidszorg.  Fouten zijn kostbaar. Leer ervan; evalueer de fouten en leg de verbeteringen vast binnen je processen zodat ze niet een volgende keer worden gemaakt.
9. Probeer meer werkplezier ,een goede sfeer en goede onderlinge samenwerkingen te stimuleren.
10. Zorg voor voldoende mogelijkheden om te ontwikkelen.

Ga ook aan de slag met de week van de Werkstress

Investeer ook in de gezondheid en ontwikkeling van jouw medewerkers. Het levert meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit op. Doe mee aan de week van de werkstress, of beter, investeer hier dagelijks in. Hoe? Met bijvoorbeeld een training of een programma. Inzicht in orde kan jouw zorginstelling helpen met het IN CONTROL aanbod. Neem contact op voor de mogelijkheden binnen jouw bedrijf.

Vanaf 11 november wordt de week van de werkstress georganiseerd. Werkstress, een thema wat veel mensen raakt, wordt dan bij verschillende organisaties onder de aandacht gebracht. Heeft jouw zorginstelling al plannen om hier aandacht aan te schenken? Een mooie gelegenheid om dit te organiseren. Want de medewerkers in de zorg zijn goud waard en uiteraard is het niet de bedoeling dat ze omvallen. Het is dus zeker zinvol om hier, niet alleen tijdens de week van de werkstress, maar continu aandacht aan te besteden.

Hoe werkstress begint

Wanneer je voortdurend onder hoge tijdsdruk moet werken ontstaat er werkdruk. Doordat je teveel moet doen in beperkte tijd, zoals bijvoorbeeld te veel patiënten verplegen, kom je tijd te kort om je werk af te krijgen. Of dat je niet de gewenste kwaliteit kan leveren doordat je je werk niet goed genoeg kan uitvoeren (je kan maar een paar minuten aandacht geven aan een patiënt). Allemaal zaken die bijdragen aan het ontstaan van werkdruk. In tijden van tekorten aan personeel, wordt de werkdruk vaak te hoog. Daardoor denkt meer dan 30% van de werknemers weleens aan het nemen van ontslag. Des te meer redenen voor zorginstellingen om hier preventief mee om te gaan. Want uiteindelijk wil je toch gezonde en blije medewerkers?

Wanneer de psychische overbelasting van werkdruk te lang aanhoudt ontstaat er werkstress. Werkdruk kan dus werkstress veroorzaken. Gelukkig kunnen we werkstress voorkomen wanneer de werkdruk vermindert of verdwijnt. Daarom is het voor elke zorginstelling raadzaam hier preventief mee aan de slag te gaan. Zo snel mogelijk.

2,5 miljard aan kosten in 2016

Als je kijkt naar de kosten die werkstress met zich meebrengt  zou je eigenlijk verwachten dat dit een speerpunt binnen je bedrijf zou zijn.

Per werknemer bedroegen de verzuimkosten gemiddeld  €8200 in 2016. Op jaarbasis zijn de kosten van een burn-out 60000 euro voor werkgevers. (hier zijn de kosten van het inwerken van een vervanger overigens nog niet eens in meegenomen).  Omdat de kans groter is om nog een keer een burn-out te krijgen als je er al eerder een hebt gehad is het zeker raadzaam hier voldoende aandacht aan te besteden.

Meer cijfers kan je vinden in de factsheet die TNO heeft gepubliceerd tijdens de week van de werkstress in 2018.

Vanaf 11 november; de week van de werkstress 2019

Sinds vijf jaar wordt de week van de werkstress georganiseerd. Dit jaar ziet het programma er als volgt uit:

• Maandag 11 november: Masterplan Maandag; de focus ligt op het bespreekbaar maken van werkstress binnen je organisatie. Wat zijn oorzaken en oplossingen voor te komen tot meer werkplezier en hoe maak je dit in een Masterplan vervolgens concreet.
• Dinsdag 12 november: Deadline Dinsdag |Het werkplezier bevorderen door minder deadlines en afspraken vast te stellen, meer vrijheid, autonomie en flexibiliteit aan medewerkers geven en ze zelf hun dag in te laten delen.
• Woensdag 13 november: Workout Woensdag | Door meer te bewegen, gezonder te eten en een goede inrichting van de werkplek meer werkplezier creëren en je weerbaarder maken tegen werkstress.
• Donderdag 14 november: Digital Detox Donderdag | De telefoon gaat uit deze dag. Het altijd en overal bereikbaar zijn, schaadt een goede werk-privébalans.
• Vrijdag 15 november: Vrolijke Vrijdag | Het geven van complimenten, een goede sfeer en lachen dragen bij aan meer werkplezier.

Een uitgebreide toelichting van het campagne plan vind je hier.

Ga ook aan de slag met de week van de Werkstress.

Investeer ook in de gezondheid en ontwikkeling van jouw medewerkers. Het levert meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit op. Doe mee aan de week van de werkstress, of beter, investeer hier dagelijks in. Hoe? Met bijvoorbeeld een training of een programma. Inzicht in orde kan jouw zorginstelling helpen met het IN CONTROL aanbod. Neem contact op voor de mogelijkheden binnen jouw bedrijf.

Bullshit Jobs in Nederland

Veel mensen herkennen zich in de verhalen van Graeber, ook onderzoek in Nederland van Schouten & Nelissen concludeerde dat 40% van medewerkers hun baan als zinloos ervaart. Zinloos in de zin dat de baan niets toevoegt aan de maatschappij. Er is een sterke relatie tussen of mensen hun werk zinvol vinden en hoe tevreden ze zijn met hun baan. Mensen willen immers graag iets bijdragen of nuttig zijn voor anderen.

Welk werk objectief gezien zinloos is, is moeilijk te zeggen. Hoogleraar Robert Dur heeft hier wel eens een poging toe gedaan. Zijn conclusie is dat de beste maatstaf de mening van de werknemer zelf is: vindt die zijn werk nuttig? Het werk dat mensen als zinloos ervaren is het eindeloze vergaderen, emails sturen en beantwoorden, projecten uitvoeren die later toch blijken te mislukken, het uitvoeren van allerlei controles (checks en her-checks), schrijven van dikke rapporten, notities en dergelijke. Kortom voor veel mensen herkenbaar werk. Overigens kunnen mensen het met deze activiteiten ook heel erg druk hebben, maar de maatschappij heeft er vaak niet veel aan.

Hoe zit het dan in de zorg?

In de zorg kennen we een tweedeling tussen uitvoerende medewerkers ­– de echte zorgverleners, van schoonmakers tot dokters – en de ondersteunende medewerkers zoals managers, beleidsmakers, controllers en P&O’ers. Daarnaast wordt in zorg ook veel gebruikgemaakt van vrijwilligers die gek genoeg vaak uitvoerende, cliëntgebonden werkzaamheden doen die alleen niet betaald worden.

Op dit moment is de roep om uitvoerend personeel in de zorg groot. Gezien de vergrijzing en het sluiten van verzorgingshuizen is de verwachting dat de tekorten voor uitvoerend personeel in de zorg alleen maar zullen toenemen de komende jaren. Veel organisaties zoeken verzorgenden en verpleegkundigen om cliënten en patiënten goed te kunnen ondersteunen. Eén op de drie wijkorganisaties heeft personeelstekorten ervaren in deze zomermaanden. Zelfs kantoorpersoneel wordt in de zomermaanden ingezet in de zorg. Blijkbaar kan het werk van het kantoor blijven liggen, is dit misschien ook een vorm van zinloos werk?

Kantoorpersoneel in de zorg houdt zich vaak bezig met administratieve zaken, financiële rapportages, beleidsnotities schrijven naar aanleiding van gewijzigd beleid van overheid of financierders, implementatie van nieuwe software, nieuwe werkwijzen, patiëntendossiers, schrijven van rapportages over kwaliteitsindicatoren, jaarplannen etcetera.

Meer personeel van bureau naar de werkvloer

Met de te verwachten tekorten op de arbeidsmarkt voor uitvoerenden in de zorg, zouden we een beweging moeten maken om structureel meer kantoorpersoneel in de zorg te laten werken. Laten we eens groot onderzoek opstarten en deze mensen vragen hoe zinvol of zinloos zij hun werk vinden. Draagt het werk ertoe bij de cliënten of patiënten meer tevreden of beter ondersteund zijn? Zo nee, waarom wordt dit werk dan gedaan? Dit helpt misschien om meer mensen structureel te winnen voor de uitvoering van de zorg. Misschien kunnen we dan ook heel veel ‘bullshit’-banen in zorg schrappen.

Bron: RTL NIEUWS