De vraag die de Denktank GGZ 2020 in deze publicatie willen beantwoorden is wat deze nieuwe tijden en de nieuwe wegen precies inhouden. Hierbij spelen naar ons idee twee belangrijke veranderingen een rol:
De overgang van de klassieke organisatie naar de netwerkorganisatie: steeds meer lijkt de klassieke organisatie te verdwijnen en op te gaan in netwerken. We denken dat in werkelijkheid er hybride organisaties zullen gaan ontstaan waarvan een deel ‘klassiek’ en een deel ‘netwerkachtig’ is georganiseerd

Systemische wijze van leidinggeven

De overgang naar een meer systemische wijze van leidinggeven. Hieronder verstaan wij een toenemende belangstelling voor de zogenaamde onderstroom binnen organisatie en de visie dat organisaties eigenlijk sociologische systemen zijn. Deze laatste ontwikkeling is voor eenieder in de zorg van belang, maar het meest relevant voor de GGZ aangezien de medewerkers van die sector al erg systemisch denken en werken gezien hun (opleidings)achtergrond. En misschien biedt dit systemisch leidinggeven met de nadruk op de psychologie en sociologie en minder op structuren en systemen, juist het antwoord op de uitdagingen van de netwerkorganisatie.

Naast bovenstaande veranderingen wordt het besturingsconcept geschetst dat een antwoord kan vormen op beide ontwikkelingen. Daarnaast komen de ontwikkeling naar een netwerkachtige wijze van organiseren, het profiel van de nieuwe organisatie, systemisch besturen en leidinggeven en een besturingsconcept dat aan de ene kant voortbouwt op de bestaande structuren en aan de andere kant meer psychologie en sociologie inbrengt in de organisatie.

KOOP DIT BOEK

Recensie

“Dit boek geeft hulpmiddelen aan een zorgorganisatie om de ontwikkelingen in de omgeving te duiden en de impact te bepalen.” – Jan Hoogstra Lees meer.

Waarom gebeurt dit eigenlijk? En welke processen zorgen voor deze ontwikkeling naar netwerkorganisaties? Twee veranderingen spelen hierin een belangrijke rol:

1. De veranderende cliënt

De cliënt heeft de afgelopen jaren steeds meer zelf de regie genomen. Meer en meer bepaalt de cliënt mee wat de doelen van zijn zorg zijn en welke hulp hij nodig heeft om deze doelen te bereiken. Daarnaast krijgt zorg vaker een ondersteunend karakter en vindt het ‘dichter thuis’ bij de cliënt plaats.
Deze ontwikkelingen hebben direct effect op de cliënt zelf, maar ook op medewerkers en organisaties. Want als de cliënt meer regie neemt, zul je zowel de cliënt als je medewerkers meer moeten durven loslaten. Hoe ga je dat inrichten in de praktijk? Wat is het effect hiervan op de medewerker en organisatie? Hoe ga je besturen en aansturen? De antwoorden op deze vragen liggen vaak in een netwerkorganisatie. Een netwerkorganisatie past beter bij de veranderende cliënt.

2. Het veranderende portfolio

Bovengenoemde veranderingen zorgen ook voor verandering in portfolio’s. Standaardproducten vragen om de klassieke modellen zoals we deze al kennen in de zorg. Maar nieuwe uitdagingen als extramuralisering en ambulante zorg vragen sterker om het werken in netwerken. Kortgezegd, het veranderende portfolio zorgt tevens voor een versterkte vraag naar een netwerkachtig transactioneel model. Nieuwe structuren en processen zijn namelijk beter beheersbaar en bestuurbaar in dit model, zeker in deze tijden van verandering.
Andere tijden in de zorg vragen om meer en meer flexibel organiseren. Met alle vragen en uitdagingen van dien. Dit merk je vast in het dagelijkse werk. Wij wensen je veel succes met alle veranderingen die op je pad komen.
Wil je meer weten over:

• hoe een netwerkstructuur eruitziet en welke eisen dit stelt aan de medewerkers en management;
• hoe je vakmanschap kunt behouden in netwerken;
• hoe je binding houdt met de op afstand werkende medewerker en de ‘moederorganisatie’?

Het boek ‘Andere tijden, flexibel organiseren‘ geeft antwoorden op deze vragen. Het boek is tot stand gekomen dankzij de Denktank GGZ 2020 en het platform Koplopers in de Zorg.