Leidinggeven aan medewerkers in de zorg is een mooi vak! Het is betekenisvol, maar levert ook veel hoofdbrekens en dilemma’s op. Om de visie, missie en ambities van de zorgorganisatie te realiseren, is het belangrijk om met elkaar een passende leiderschapsstijl te ontwikkelen. Daar is iedereen het over eens. Maar wat betekent dit dan precies? Wat wordt bedoeld met passende leiderschapsstijl?

In deze whitepaper bundelen de auteurs hun ervaringen en gesprekken over leiderschap in de zorg. Zij schetsen in deze whitepaper eerst onze visie op de essentie van leiderschap en gaan in op het verschil tussen management en leiderschap. Vervolgens zetten zij verschillende leiderschapsstijlen op een rij, met daarbij extra aandacht voor transformationeel leiderschap en leiderschap bij zelforganisatie.

Tenslotte verbeelden de auteurs een leiderschapsprofiel dat goed aansluit bij de behoeften van zorgmedewerkers en de organisaties waarin zij werken. Via onderstaande button download u de whitepaper van Bureau de Bont gratis

‘Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de open zee!’

Antoine de Saint-Exupery

Verpleegkundig leiders zijn namelijk essentieel om de ambities van de zorginstelling te realiseren. Zij helpen mee met de vertaalslag van verpleegkundigen naar beleid en vice versa. Wil jij zelf ook aan de slag? Dan geef ik je graag vier punten mee om over na te denken:

1. Weet waarvoor je het doet, de resultaten waar jij aan bijdraagt voor de patiënten, de verpleegkundigen, je organisatie en je vak.
2. Ontwikkel je reflectief vermogen, zorg voor continue leren en verbeteren.
3. Heb lef, stel vragen, pas je taal aan en neem niet teveel zomaar aan.
4. Laat je zien, wees erbij, maak je nuttig. En vind de verbanden voor samenwerken binnen en buiten je organisatie en disciplines.

Samen met collega-verpleegkundigen Vera en Sanne, vertel ik in een vlog wat leiderschap voor ons betekent.

• Geef elke meeting een positieve start door teamleden uit te nodigen verhalen te delen over piekervaringen van de afgelopen periode.
• Ontdek de sterke punten van jouw team door teamleden te vragen wanneer en hoe zij op hun best waren als team. Vraag ze eens te omschrijven wat ze een geweldig team maakt.
• Versterk de band met je mensen door ze te vragen waar ze buiten werk blij van worden.

Wat de juiste vragen en leiderschap met elkaar te maken hebben

Van vragen stellen, verwonderd (durven) zijn, observeren en onderzoeken leer je ongelooflijk veel. Wat maakt cliënten en teamleden nu echt gelukkig? Welke werkwijzen werken niet meer? Hoe kunnen we de huidige werkwijze op een positieve manier uitdagen? Wat maakt dat mensen hier zo graag willen werken? Hoe kan ik mijn teamleden nog bewuster en persoonlijker waarderen? Waar willen we graag meer van in ons team? Hoe gaan superteams aan de slag? Wat zijn mijn unieke sterke kanten als leidinggevende en hoe succesvol en plezierig zet ik die momenteel in?

Collega’s, cliënten en leidinggevenden op hun best, ontwikkelen een gewoonte van het stellen van positieve vragen om te ontdekken en leren hoe mensen werken als ze hun mogelijkheden benutten. Hoe werken ze als ze de beste versie van zichzelf laten zien? Hun positieve vragen leiden tot een domino-effect van positieve output: nieuwsgierigheid, leren, toegenomen waardering voor onderlinge verschillen in het team, verdiepende relaties en teamverandering ten goede.

Stel jij meer vragen dan je vertelt?

Er is nooit een slecht moment om een vraag te stellen en om je ask-to-tell-ratio te versterken. Wat is jouw ask-to-tell-ratio? Stel jij minimaal drie keer vaker een vraag dan dat je je teamleden vertelt wat ze moeten doen of ze adviseert? Schrijf nu eens twee dingen op die je graag wilt doen om je ask-to-tell-ratio te verbeteren.

De vragen die we stellen zijn cruciaal. Ze bepalen wat we leren en helpen ons om meer te creëren van wat we beschouwen als goed, waar en echt. Succesvolle leidinggevenden bepalen de agenda voor een goed gesprek, leren en komen in actie door de vragen die ze stellen. Ze kiezen de onderwerpen van hun vragen zorgvuldig en strategisch. De vragen nodigen keer op keer uit om aandacht te hebben voor specifieke thema’s als succes, meer werkplezier en minder werkdruk, er samen over te praten, ervan te leren en over te gaan op actie middels good practices (Maxwell, 2016).

Waar je naar vraagt, is waar mensen over leren; waar mensen van leren is wat ze weten; wat ze weten, is wat ze doen. Positieve vragen leiden tot positieve prestaties.

Meer vragen, minder zenden

De juiste vragen stellen is een kwestie van dagelijks oefenen, eraan proeven en het effect ervaren: meer vragen en minder zenden. Ga op ontdekkingstocht naar de wortel van succes in plaats van falen. Kijk vol verwondering naar wat maakt dat mensen doen wat ze doen in plaats van hen te veroordelen. Leidinggevenden op hun best kiezen er bewust voor om vragen te stellen, zijn begaan met het team en vieren wat nu goed werkt, en gaan op ontdekkingstocht met hun teamleden om daar meer van te scheppen. Zij vertrouwen erop dat goede dingen boven komen drijven: want wat je aandacht geeft, groeit.

If we were meant to talk more and listen less, we would have two mouths and one ear. – Mark Twain

Voorbeelden van positieve vragen om in gesprek te gaan met je teamleden

Net als floreren (de beste versie van jezelf worden en het beste in je team naar boven halen) kun je ook leren hoe je de juiste vragen stelt. Misschien ben je op zoek naar hoe je meer kleur geef aan het gesprek dat je binnenkort hebt met een van je teamleden. Kies een keer een wat andere, positievere insteek en zie hoe dat bevalt. De onderstaande krachtige, positieve vragen helpen je om écht contact te maken.

• Wat is het grootste verlangen dat je hebt – voor jezelf en voor dit team?
• Wat maakt je trots om hier te werken?
• Als je naar de toekomst van dit team kijkt, welke mogelijkheden maken je het meest enthousiast?
• Stel je voor, we zijn een jaar (of een paar maanden) verder. Het team floreert erop los. Wat is hetzelfde als toen? Wat is anders? Welke eerste kleine stappen namen jullie toen als team? Welke kleine stappen heb je zelf vol trots gezet om samen de zaden voor meer uitmuntendheid op de werkvloer te planten?
• Wat zie jij als jouw volgende kleine stap naar de beste versie van jezelf worden? En hoe kan ik jou daarbij helpen?
• Wanneer ervaar jij dat je succesvol bent in je werk?
• Verbeeld je een team dat regelmatig stilstaat bij succes en de tijd neemt dit te vieren. Wat vieren ze dan? Hoe? Beeld je in dat dit beeld werkelijkheid is, hoe voelt dat dan voor jou?

Manieren om betere, positievere, vragen te stellen

Zet de stap naar het stellen van betere, positievere vragen. Dit zijn vier manieren (Whitney, 2010) die je hiervoor kunt gebruiken:

• Wees je bewust van de vragen die je jezelf stelt en anderen.
• Kijk eens terug naar deze vragen: hoe voedend is deze vraag, hoe positief reageerde de ander? Zo niet, welke vraag kan ik ook stellen?
• Kies de andere vraag en stel die met een positieve intentie.
• Schrijf de antwoorden op die je brein jou presenteert op de vragen. Acteer naar deze inzichten. Soms geldt namelijk ook: durf te vragen.

Wil je graag binnen je team aan de slag met positieve vragen en ben je nieuwsgierig naar andere bewezen effectieve strategieën naar meer floreren op de werkvloer? Kijk dan op www.floration.nl. Bovendien kun je daar de enige echte ‘Praktijkgids voor Floreren’ downloaden als je meer wilt weten over de Return on Floreren en op zoek bent naar praktische inspiratie voor blijvende vernieuwing en plezier op de werkvloer.

Kijken naar militaire organisaties kan zomaar interessant zijn in een periode dat er meer dan 65 definities en daaraan gekoppelde boeken, opleidingen en certificaten van leidinggeven bestaan, zo erg zijn we in de war geraakt de afgelopen jaren. Oftewel: back to the basics!

Ook deze keer zullen we het Pruisische/Duitse leger als uitgangpunt nemen omdat dit leger de meest uitgewerkte en moderne visie op leidinggeven had. Of beter gezegd: eigenlijk lopen onze ‘moderne’ opvattingen achter bij hun inzichten. En die dateren uit 1850! Hun visie op leidinggeven is rechtstreeks afgeleid van Auftragstaktik, het besturingsconcept dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie legt .

Hoe pakten ze dat aan? Allereerst namen de Pruisen en de Duitsers het leger uiterst serieus. En terecht, want als je dat niet doet loop je tegen onnodige verliezen aan en dat wil je je mensen niet aandoen. Officieren en met name de onderofficieren (lees managers en teamleiders) vonden zij cruciaal voor de kwaliteit van het leger. Ze vertaalden Auftragstaktik in eisen aan (onder)officieren en legden een en ander vast in wat wij nu een visiedocument zouden noemen: ‘Führung und Gefecht der verbundenen Waffen’. Met 25 pagina’s goed te lezen. Ze kenden grote waarde toe aan snel, eenduidig en beweeglijk denken en handelen door (onder)officieren, voorbereid zijn op het onverwachte waarbij voortdurend de zelfstandigheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van (onder)officieren werd benadrukt.

Waar waren deze officieren en onderofficieren verantwoordelijk voor, wat werd van hen verwacht? Van hen werd verwacht dat ze:

• hun manschappen konden motiveren;
• manschappen tot team konden maken of socialiseren tot een eenheid en de hun toevertrouwde manschappen konden begeleiden naar persoonlijke en taakvolwassenheid;
• authentiek waren in hun houding en authentieke belangstelling in anderen toonden;
• complexe onderwerpen snel konden analyseren, een plaats geven en snel beslissingen konden nemen;
• hun manschappen konden binden op het why, niet alleen op het what en how;
• de discipline hadden om onderwerpen van begin tot einde door te lopen;
• eenduidigheid in denken en handelen in hun team tot stand konden brengen (oftewel niet nu eens dit, dan weer dat deden).

Deze eisen bepaalden hun opleiding en waren het toetsingskader voor promotie. Opvallend is de sterke nadruk op de sociale en psychologische dimensies: (onder)officieren moesten hun teamleden socialiseren tot een team, tot een Gemeinschaft (zie kader), en om kunnen gaan met groepsdynamiek en creëren van groepscohesie stonden centraal. Een dergelijke nadruk op het belang van de sociale en psychologische dimensies van teams kom je bij de andere militaire organisaties weinig tegen, sterker nog: het is vaak een ondergeschoven kind bij het huidige leidinggeven.

Deze aandacht voor de manschappen en hun socialisatieproces tot een team had effect, en niet alleen in de gevechtskracht: een groot onderzoek door het Amerikaanse leger (ze onderzochten alles maar leerden er weinig van) onder 80.000 Duitse krijgsgevangenen na de Tweede Wereldoorlog toonde ‘dat bijna alle onderofficieren en officieren op het niveau van de compagnie door de Duitse soldaat gedurende de campagne in West-Europa werden beschouwd als dapper, efficiënt en meelevend’. Wat uit het onderzoek ook spreekt is het gevoel van veiligheid en geborgenheid bij de manschappen (het ‘Gemeinschafts’-gevoel), essentieel om (door) te willen vechten.

En de Geallieerden? De Britten liet hun klassenmaatschappij één op één terugkomen in hun leger – wel zo makkelijk – en de Amerikanen modderden maar wat aan. Daar had de wereld van Taylor zo toegeslagen dat de focus in de officiersopleiding tot na de Tweede Wereldoorlog gericht was op mathematica, natuur- en scheikunde en engineering, oftewel cijferen. Er was weinig tot geen aandacht voor het onderwerp leiderschap, men leerde standaardaanpakken voor bepaalde situaties. Protocollen zullen we maar zeggen. Dit beeld werd in de tachtiger jaren bevestigd door experimenten op het National Training Centre waaruit bleek dat veel onderofficieren het zelfstandig denken ontleerd waren, ze gingen ervan uit dat hun superieuren voor hen dachten. Geen wonder dat het Amerikaanse leger na 2000 het begrip ‘agile’ heeft omarmd, en in de slipstream allerlei in bureaucratie vastgelopen organisaties hier te lande, nijvere copy cats dat we zijn. Het is symptoombestrijding, want net zo min als de Amerikanen voor de Tweede Wereldoorlog in staat waren Auftragstaktik te doorgronden, zijn ze nu in staat om hun leger beweglich te krijgen: hun leger is een exponent van het Anglo-Amerikaanse model dat is gebaseerd op wantrouwen richting professional, regels en plannen.

Back to the future. Naast dit alles stelden de Pruisen/Duitsers nog een voorwaarde aan hun (onder)officieren: ze moesten in de voorste linie leiding geven, dicht bij hun manschappen zijn. Dit had een aantal redenen:

• je toont commitment en belangstelling voor je manschappen
• je leert je manschappen kennen (en zij jou!)
• je leert het terrein kennen
• je krijgt optimale feedback, real time.

En zoals Patton stelde: ‘There is no substitute for one’s own eyes’.

Van dit alles valt veel te leren. Oftewel: zo moeilijk is leidinggeven niet als je maar weet waar je het over hebt. Alleen al het lijstje waar de Duitse (onder)officieren aan moesten voldoen – met name de sociologische en psychologische kanten daarvan – levert een interessant kader op waaraan bestuurders en managers kunnen worden getoetst. Daarnaast de aanwezigheid in de voorste linie: was het maar zo in de dagelijkse praktijk. Het is niet alleen het aanwezig zijn, maar de authentieke belangstelling voor én kennis over het werk in de voorste linie. En dat ontbreekt in veel organisaties.

LEES OOK DEEL 1

Programma

18:00 uur: inloop
18:30 uur: start programma
20:00 uur: borrel

Locatie

B.2 Amsterdam
John M. Keynesplein 12-42
1066 EP Amsterdam

Menno de Bree (1974) studeerde filosofie en werkte als filosoof achtereenvolgens bij Heineken en Nyenrode. Sinds 2003 is hij verbonden aan het Universitair Medisch Centrum Groningen (nu als docent medische ethiek en filosofie), en verzorgt daarnaast filosofische lezingen en workshops voor professionals. Sinds 2016 is hij tevens docent aan the School of Life Amsterdam.

Brainfeed organiseert verrassende en inspirerende nascholingen voor medisch specialisten, huisartsen en andere professionals. De nascholingen zijn kwalitatief van hoog niveau, inspirerend, onderhoudend, verfrissend en vernieuwend. Dat geldt voor zowel de sprekers als voor de locaties. Vanuit onze ruime ervaring met het organiseren van wetenschappelijke bijeenkomsten, lezingen, congressen en cursussen voor professionals hebben wij de filosofie ontwikkeld die u in ons cursusaanbod terugvindt: Brainfeed feeds your brain.

Informatie en aanmelden

Kenmerkend voor dat leiderschap zijn een duidelijke visie en focus op een beter resultaat voor de cliënten, het aangaan van allianties en een sterk commitment daaraan, de bereidheid om de eigen organisatie te veranderen en het inspireren en motiveren van de betrokkenen. Typerend voor transformationele leiders is dat ze zoeken naar de ruimte tussen de regels. Als zij die ruimte niet krijgen van controlerende instanties, gaat het botsen. Komt die ruimte er wel via passende manieren van verantwoording dan krijgt verandering ruim baan. Hoog tijd dus om die passende manieren te vinden. Tom van Yperen en Rutger Hageraats schreven er een essay over.

Bekijk de essay