In de zorg draait het om patiënten, maar vreemd genoeg krijgen hun behoeften en ervaringen zelden echt een podium. In dit dubbelinterview stellen wij het perspectief van patiënten in de GG/ZZ-transitie centraal. Elly Rahder is diabetespatiënt én ervaringsdeskundige in trainingen en onderzoek van ROHA naar integrale, persoonsgerichte zorg. Marijn Aalders is ontwikkelaar en trainer van de GG/ZZ  Basis Leergang, fysiotherapeut en mede-oprichter van Bettery Institute. Hoe integreren we de ervaringen van patiënten in het veranderende zorgproces? De vraag; wat kan er beter wordt gesteld in dit interview van VOZ magazine.

Net terug van haar wekelijkse wandeling en druk met voorbereidingen van de Nationale Diabetes Challenge eind september in Amsterdam, steekt Rahder van wal. Nadat bij haar vrij onverwachts diabetes werd vastgesteld, kreeg ze van haar arts een praktijkondersteuner toegewezen. Die stimuleerde haar om anders te kijken naar het acceptatieproces. “Vanuit het positieve”, vertelt
Rahder. “Vanuit de focus op eigen kracht en gedrag. Wat kan ik zelf doen en hoe kan een zorgverlener mij ondersteunen?”.

De patiënt centraal stellen, horen we vaak. Wat verstaan jullie daar precies onder?

Rahder: “Voor mij betekent het dat zorgverleners niet te veel sturen op het proces van verbetering en niet te snel een bijzonder resultaat willen zien, maar de bestaande situatie als uitgangspunt nemen. Als de thuissituatie of het sociale leven belangrijk zijn, verdient dat de aandacht. Dit is sterk afhankelijk van iemands persoonlijke omstandigheden en gemoedstoestand. Soms valt een advies het ene moment wel goed, maar het volgende moment niet. Het is dus altijd zoeken naar balans. Zorgverleners moeten rekening houden met (de leefomgeving van) de persoon, zonder de deskundigheid uit het oog te verliezen. Want daar heeft de patiënt natuurlijk wel behoefte aan; een professional is niet de buurvrouw”.

Aalders: “Wat veel professionals graag doen is hulp bieden. Iets willen onderzoeken en oplossen voor een ander. Het is veel krachtiger om naar de power van de ander te kijken. Om ruimte te geven aan wat er voor hem/haar toe doet en dáár met je kennis en kunde op aansluiten. Dat vinden professionals lastig. De patiënt centraal stellen betekent deze tot expressie laten komen”.

Als ervaringsdeskundige bij de ROHA draagt Elly Rahder bij aan o.a. rollenspellen en het bespreken van casuïstiek. 

Vraag voor Rahder: Welke inzichten geef jij zorgverleners mee op basis van je eigen ervaringen?

“In deze rollenspellen kijk ik kritisch naar de houding van de zorgverlener: komt deze eerlijk over, betuttelend of ongeïnteresseerd terwijl ik mijn verhaal vertel? Ik vind het heel belangrijk dat ze geen spel spelen. Daarmee bedoel ik ook dat ze niet standaard handelingen uitvoeren met focus op medische waarden, maar creatief zijn in het samen zoeken naar vervolgstappen”, licht Rahder toe.

“De patiënt kan het niet alleen, maar de zorgverlener ook niet.”

Het verloop van het consult bepaalt dus grotendeels het succes van de behandeling? Hoe hoort die volgens jullie bij voorkeur te verlopen? Aalders: “In de training gebruiken wij de GG/ZZ gesprekstool. Dit is een leidraad om het gesprek te voeren en bestaat uit drie fasen:

1) een open explorerend deel over gezondheid, waarden en functioneren

2) een gedragsdeel waarin je richting, acties en vervolgstappen afstemt en

3) de hulpverlening. Dat laatste is soms helemaal niet meer nodig, omdat iemand heel duidelijk weet wat hij wil en gaat doen.”

Rahder: “Voor mij zijn veiligheid en vertrouwen belangrijk. Wanneer mijn zorgverlener op een ondersteunende en niet-veroordelende wijze reageert op mijn verhaal, kan ik mijn gedachten en gevoelens veilig uiten en mijn afweergedrag loslaten. Gevoelsgerichte positieve feedback draagt bij aan een betere dialoog tussen ons. Praktisch betekent dit: goed luisteren, empathie, erkenning, tone of voice, rust en geduld. Voor zorgverleners is het de kunst om iemand serieus te nemen, ook als het niet logisch is wat hij of zij zegt. Door de patiënt zelf het verhaal te laten vertellen, komt die zelf vaak tot oplossingen. Kleine dingen die kunnen bijdragen om je op lange termijn
beter te voelen. In mijn geval ontdekte ik zo dat mijn bloedsuikerwaarden grotendeels zijn terug te brengen tot gedrag, zoals beweging of omgaan met stress”.

“Mijn adagium is dat ik zoveel mogelijk zelf de regie kan en moet nemen ten aanzien van mijn aandoening. Al kan het nooit
volledige regie zijn; er is dialoog nodig om inhoudelijk te toetsen of gedrag aansluit bij de waarden van het ziektebeeld. De patiënt kan het niet alleen, maar de zorgverlener ook niet.”

“Mensen vinden het fijn om zelf aan het roer te staan.”

Elly Rahder had vanaf het begin een positieve ervaring met de praktijkondersteuner die haar werd toegewezen. Hoe werkt deze persoonsgerichte aanpak met patiënten die minder stevig in hun schoenen staan, weerstand hebben of gereserveerder het behandeltraject ingaan?

Aalders: “Het is een misvatting om te denken dat deze aanpak alleen bij gemotiveerde mensen werkt. Dat is nou juist zo leuk! Eén prikkelende vraag kan het verschil maken. De meeste mensen vinden het fijn om zelf aan het roer te staan en te vertellen wat er in hun leven speelt naast de klachten. Van daaruit kom je veel beter tot een richting en activatie. Patiënten kunnen dit proces helpen door goed te verwoorden wat ze belangrijk vinden. Nu komen ze vaak al geprogrammeerd bij een arts binnen met een veronderstelling wat die wil horen. Uiteindelijk vindt iedereen het leuk om zelf de eigen kracht te voelen, dat is mijn stellige overtuiging”.

Rahder: “Mijn ervaring is dat het fijn is om naar de praktijkondersteuner te gaan. Om samen te bespreken: waar staan we nu en wat kan er beter? Daarbij is een positieve benadering essentieel. Dus niet: je waarden zijn te hoog, dat is niet goed. Maar: je bent misschien minder ver gekomen dan gehoopt, wat gaan we nu doen? Probeer mensen te stimuleren om terug te komen en stap voor stap het proces richting te geven, rekening houdend met de etnische en culturele diversiteit van patiënten”.

“Verbindend werken, waarbij verschillende zorgverleners met één stem spreken.”

Deze cultuuromslag zal in de praktijk voor veel professionals buiten de comfortzone zijn en een flinke investering vragen…

Rahder: “In de rollenspellen valt het mij op dat artsen vaak het idee hebben dat ze al heel persoonsgericht werken. En ik denk ook dat ze het goed doen. Maar om de diepte in te gaan met patiënten is meer nodig, terwijl artsen tegen een barrière in tijd en geld aanlopen. Door laagdrempelige samenwerking met een praktijkondersteuner kan er verdieping ontstaan, waardoor er meer uitkomt bij een patiënt. Goed dat zorgverleners beseffen dat hiervoor een methodiek bestaat die effectief is”.

“Heel herkenbaar”, knikt Aalders. “Breed interviewen doe ik al, denken veel professionals, totdat ze in een training merken wat er nog meer mogelijk is. Wanneer we oefenen met het verschuiven van de regie, of stiltes durven laten vallen, schrikken ze hoeveel ze onbedoeld toch nog naar zich toe trekken en invullen. Dat is mens eigen. En ruimte geven is ook moeilijk wanneer er druk bestaat om in korte tijd tot een diagnose en registratie te komen. Tegelijkertijd raken ze geïnspireerd door alle nieuwe mogelijkheden die
zichtbaar ontstaan”.

De grootste uitdaging is nu dat zorginstellingen het proces op dezelfde manier gaan inrichten. Hoe kunnen we dat gezamenlijk bereiken? 

“Verbindend werken is essentieel”, beaamt Rahder. ”We hebben een integrale aanpak nodig, waarbij alle zorgverleners met één stem spreken.” Aalders: “Dat geldt in de eerste plaats voor het medische en sociale domein. Daarnaast moeten we erkennen dat het impact heeft op diverse niveaus: naast die van patiënt en zorgprofessional, ook van organisaties (cultuur-omslag) en het systeem van gemeente, verzekeraar en betaling. De huidige verzekeringsggelden zijn hier nog niet op ingericht; ook wat dat betreft handelen we
buiten de comfortzone. Daar staat tegenover dat ook zorgverzekeraars nu interesse krijgen in producten als de gecombineerde leefstijlinterventie”.

Rahder: “Het stimuleren van het zelfherstellend vermogen van de patiënt als wezenlijk onderdeel van de integrale aanpak in de persoonsgerichte zorg is een meerwaarde voor alle partijen!”.

VOZ Magazine spreekt met Staatssecretaris Blokhuis van het ministerie van VWS over preventie en de wegen om het verschil te gaan maken. Preventie die leidt tot meer gezondheid en welzijn wordt door velen onderschreven, maar hoe kom je nu sneller bij dat doel? Blokhuis heeft een scherpe visie daarop, probeert slimme en eigentijdse verbindingen te leggen met andere domeinen en partijen binnen en buiten het publieke domein. Hij bouwt door op wat al bereikt is. Hij is gedreven om ruimte te zoeken én te nemen, om het nog niet gerealiseerde sneller en dichterbij te brengen. Oude wijn in nieuwe zakken? Of echt een keerpunt in de lange geschiedenis van de volksgezondheid van nu en de toekomst? 

De overbodige openingsvraag stel ik toch maar: preventie is onderdeel van uw portefeuille. Waarom is preventie zo belangrijk voor het departement dat vooral met de gezondheidszorg bezig is? 

Blokhuis: ‘Sterker nog, het is het departement van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Als je kijkt naar de vier jaarlijkse toekomstverkenningen van het RIVM dan zie je dat Nederland het relatief best goed doet op het terrein van gezondheid en zorgstelsel en dat we mondiaal in de top zitten. Het gaat dus heel goed, maar er is ook nog een flink aantal lastige, hardnekkige punten. Het RIVM brengt goed in beeld waar de grootste schadelastpunten zitten qua aandeel van de zorgkosten, maar ook in gezondheid en levensvreugde van mensen. Als we niet meer aan de voorkant van de zorg gaan zitten, lopen we nog grotere risico’s. Ik noem alleen maar de schade, ellende en overlast door roken en overgewicht.’ 

‘Wij hebben een dure maatschappelijke plicht.’

Blokhuis gaat verder: ‘Maatschappelijk en in de persoonlijke levenssfeer. 20.000 doden door roken, wat moet ik nog meer zeggen dan dit feitelijke getal, nog afgezien van het persoonlijk leed en verloren levensjaren en gemiste levenskwaliteit? Dat kunnen we niet onaangeroerd voorbij laten gaan. Daarnaast weten we ook dat toenemend overgewicht enorm effect heeft op hoe vaak mensen problemen krijgen met diabetes II en hart- en vaatziekten. Dit kabinet maakt echt een heel nieuwe beweging. We leggen veel meer nadruk op het voorkomen van gezondheidsproblemen. Dat doen we op allerlei manieren. Bijvoorbeeld door het mogelijk te maken dat de zogenaamde Gecombineerde Leefstijl Interventie nu in het zorgverzekeringspakket zit. Maar ook met alle nieuwe plannen in het Nationaal Preventieakkoord – over het tegengaan van roken, overgewicht en problematisch alcoholgebruik – die in oktober het licht zullen zien. De vrijblijvendheid gaat er af.’ 

Hoeveel steun ervaren jullie voor deze koerswijziging op preventiegebied? 

Blokhuis: ‘Laat ik benadrukken dat eerdere kabinetten hier ook op stuurden. Maar dit kabinet kon daardoor een stap verder zetten en wij worden daarin gesteund door een brede maatschappelijke beweging. ‘Alles is Gezondheid’ is zo’n beweging, waarin partijen afspraken maken om gezamenlijk acties te ondernemen. Zij brachten en brengen een beweging op gang die moet leiden tot een gezonder en vitaler Nederland.’ 

Breed gedragen beleid intensiveren 

Blokhuis: ‘Maar ook GGD Nederland, de SER en anderen drukken nu heel hard op meer investeren in preventie, de voorzorg. En dat heeft er ook toe geleid dat de onderhandelaars bij het huidige regeerakkoord aangaven dat er veel meer werk van gemaakt moet worden.’ 

‘Het is in ieder geval een beweging in de goede richting. We willen met onze speerpunten de mensen ondersteunen de goede keuzes te maken. Die speerpunten zijn niet roken, overgewicht en problematisch alcoholgebruik. Veel mensen zien door de bomen het bos niet meer. We willen de mensen faciliteren bij het makkelijker maken van bewuste en goede keuzes. En dan kunnen we ze helpen door in ieder geval al in de producten modificaties aan te brengen, waardoor zout en suiker sterk dalen. Albert Heijn bijvoorbeeld neemt nu zelf initiatieven bij de eigen pizza’s, die met minder zout dan de andere bekende producenten wordt gemaakt. Daarnaast gaan ze de komende jaren naar eigen zeggen 1 miljard minder suikerklontjes in hun producten stoppen’, geeft Blokhuis aan. 

U bent dus heel expliciet in wat het kabinet wil en hoe u dat aanvliegt! 

Blokhuis: ‘Ja dat klopt, we zijn als bewindslieden ingehuurd om met agendasetting bezig te zijn. Ik zie bij de drie thema’s van het preventie-akkoord overigens dat we soms als overheid links en rechts worden ingehaald. Als men mij vraagt wat ik ervan vind om de energiedrankjes onder een bepaalde leeftijd te verbieden en ik ben wat voorzichtig, word ik de week erna ingehaald door Aldi en Lidl die er gewoon beleid van maken en het niet meer gaan verkopen onder die leeftijdsgrens. Dat zijn mooie bewegingen. Nu is het zaak om van die grote hoeveelheid individuele initiatieven een grote beweging te maken die de hele samenleving raakt.’ 

Het beleid is dus gestoeld op ‘en de peen, en de preek en de zweep’. Instrumenten die de overheid kan gebruiken bij het bevorderen van het gezonde en bewuste gedrag. De peen van het voorlichten en verleiden, de preek als wat duwend en directief richting geven en leiden, en de zweep als metafoor voor geboden en verboden. 

Blokhuis: ‘Dat vind ik een mooie beeldspraak, maar ik wil direct daaraan toevoegen dat ik zoveel mogelijk met die ‘peen’ wil werken. Mensen verleiden de goede keuzes te maken. Die zweep kan ook op tafel komen maar het hoeft niet. Als producenten bijvoorbeeld zelf verregaande stappen nemen om hun producten gezonder te maken door minder suiker toe te voegen aan de producten.’ 

‘Dat debat voeren we dus ook met de maatschappelijke partners. Met de vraag welke stappen men bereid is te zetten en welke niet. Ik kan het beleidsinstrumentarium dan aanvullend inzetten waar het moet. En producenten hoeven in de concurrentie onderling geen schade te lijden als ze allemaal zelf de producten zo aanpassen dat er sprake is van aanzienlijke gezondheidswinst. Het speelveld is dan voor een ieder hetzelfde.’ 

Eigen verantwoordelijkheid, gelijk speelveld 

Hoe verleiden jullie dan producenten van genotsmiddelen, dranken en voeding? 

Blokhuis: ‘Wij hebben ook het goede voorbeeld van Lidl gezien rond het stoppen van verkoop tabaksproducten uiterlijk 2022. In Nederland is het de eerste supermarkt die dat besloten heeft, om het in alle filialen niet meer in het schap te hebben. Dat was voor mij de trigger de andere grotere bedrijven uit te nodigen en te vragen: ‘Wanneer gaan jullie dat doen, het goede voorbeeld volgen? Het is niet meer van deze tijd om tabak te verkopen. Ik kijk met grote interesse naar bijvoorbeeld IJsland waar de jongeren zeggen: roken is niet van deze tijd. Roken is voor oude mensen, het is totaal niet cool.’ 

Blokhuis: ‘Gezond eten en gezond leven moeten we niet zien als een straf maar juist ook als een vehikel om gelukkig te worden.’

Maar nu de verbinding van preventie met zorg, welzijn en andere domeinen? 

Blokhuis: ‘Natuurlijk is preventie om meer gezondheid en gezondheidswinst te boeken niet het exclusieve domein van mijn portefeuille of van dit departement. Zo is er vanaf 2019 meer ruimte voor preventieve gezondheidszorg vanuit het basispakket van de zorgverzekering. Huisartsen kunnen mensen met een gezondheidsrisico door overgewicht verwijzen naar een zogenaamde gecombineerde leefstijl interventie (GLI). Aanbieders van een GLI-programma kunnen de kosten daarvan declareren bij de zorgverzekeraar. Mijn collega minister Bruins voor Medische Zorg en ik verwachten hiermee dat meer aandacht voor preventie zal leiden tot minder beroep op andere vormen van zorg en meer participatie.’

Zoeken en aangaan slimme verbindingen 

Blokhuis: ‘Wij kijken niet alleen binnen de muren van dit departement. Nederlanders worden steeds ouder, de jaren in gezondheid nemen toe, maar de verschillen tussen mensen met een hoge opleiding en inkomen versus mensen met een lage opleiding en laag inkomen zijn hoog: ongeveer 15 jaar aan gezonde levensjaren. Dat verschil wil ik verkleinen. Dat is al een gevecht van vele jaren, en links en rechts is daar breed draagvlak voor. Het is dus zeker niet alleen een feestje van VWS, maar ook van overige beleidsdomeinen en bewindslieden van andere departementen.’ 

Blokhuis vervolgt: ‘Zo werk ik bijvoorbeeld op het terrein van de schuldhulpverlening samen met staatssecretaris Van Ark van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De mensen die daarmee te maken hebben, roken bijvoorbeeld meer dan gemiddeld en hebben vaker dan gemiddeld te maken met overgewicht. Dus dan is het goed om juist vanuit verschillende beleidsterreinen samen op te trekken voor deze mensen. Als het ons lukt om mensen gezonder te laten leven, heeft dat ook invloed op hoe ze kunnen meedoen in de samenleving.’

Feest, geen straf 

Blokhuis sluit desgevraagd af met: ‘Gezond eten en gezond leven moeten we niet zien als een straf maar juist ook als een vehikel om gelukkig te worden. Dat ligt heel dicht ook bij mijzelf. Korter kan ik het eigenlijk niet zeggen. Of nee, ik kan het nog korter zeggen: gezond leven is geen straf maar een feestje!’

Eerder gepubliceerd in VOZ magazine, met gastredacteur Louis Overgoor van Bettery Institute. Tekst: Hans de Goeij. Fotografie: Marcel Israel 

KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer koplopers in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop men daarop inspeelt.

Organisatie: Radboud University
Geïnterviewde: Robert Didden

Prof.dr. Robert Didden richt zich als gz-psycholoog en onderzoeker op jeugdigen en volwassenen met een licht verstandelijke beperking en gedrags- en psychische problemen, al dan niet in een forensisch kader. Zijn wetenschappelijke en klinische interesse gaan uit naar risicofactoren en behandeling voor agressief gedrag, verslavingsproblematiek en andere psychische klachten (zoals slaapproblemen, trauma en PTSS).

Stand van zaken

‘De doelgroep waar ik me mee bezig hou, kenmerkt zich door een combinatie van een licht verstandelijke beperking en aanvullende complexe problematiek, te weten forensische en psychiatrische problematiek. Onze ambitie is om voor deze moeilijke groep cliënten een volledig spectrum aan zorg te bieden. Een van de problemen binnen de keten is dat rondom deze groep cliënten vanuit verschillende werkvelden (VG, psychiatrisch en forensisch psychiatrie) moet worden samengewerkt om adequate zorg en behandeling te kunnen bieden. De doelgroep zelf neemt niet in absolute zin, maar relatief toe in omvang. Ze vallen eerder uit door de toenemende complexiteit van de samenleving.’

‘Een van de zwakke punten is dat de spelers uit de verschillende werkvelden in de keten elkaar moeilijk kunnen vinden. Daarbij speelt dat cliënten vaak worden opgenomen door partijen die de complexe problematiek niet onderkennen of daar niet mee weten om te gaan. Meer specifiek is het op operationeel niveau de uitdaging kennis praktisch te integreren vanuit de verschillende organisaties. Hierbij is ook de doorstroom punt van aandacht, omdat de cliënten moeilijk opneembaar zijn binnen de ‘klassieke’ VG-organisatie.’

‘De sterke punten binnen dit segment van de zorg zijn dat de koplopers wel degelijk veel kunnen betekenen voor de cliënten: het betreft organisaties als Trajectum, Prisma en Pluryn. Zij kijken vanuit hun brede achtergrond met drie brillen naar de cliënt. Complicerende factor bij dit alles is dat de opleidingen ook nog sterk verzuild zijn, zo is psychiatrie maar mondjesmaat onderwerp bij de opleiding in de VG. Dat maakt deze doelgroep tot een grote onbekende. Deze zelfde problemen komen we tegen bij onderzoek en de financiering, die sterk verzuild per werkveld is; de financiering is telkens gekoppeld aan een van de aspecten van deze groep. Voor mij als onderzoeker is het dan ook een uitdaging om alle werkvelden zowel qua onderzoek als opleidingen te combineren tot één geheel.’

Innovaties

‘Innovaties komen op alle werkvelden voor, waarbij men zich realiseert dat deze doelgroep een andere benadering nodig heeft. Men onderschat daarbij wel voortdurend de omvang van de groep mensen met een licht verstandelijke beperking. Zo heeft circa 30% van de gevangenispopulatie een licht verstandelijke beperking. De afgelopen tijd is die doelgroep steeds beter in beeld gekomen en hanteert men in de ggz of verslavingszorg en andere werkvelden een aantal handige screeningstechnieken om snel te toetsen of iemand op een lager niveau functioneert. Dat voorkomt veel narigheid in de rest van het traject. De stand van zaken is dat het weliswaar steeds meer gebeurt, maar nog lang niet overal.’

Uitdagingen

‘Los van de eerder genoemde afstemming tussen de verschillende werkvelden en organisaties zie ik als een van de grote uitdagingen hoe digitalisering zo te laten werken voor deze doelgroep, dat de cliënten daadwerkelijk ondersteund worden. Voorbeelden van goed toepasbare digitaliseringsmogelijkheden zijn virtual reality, allerlei smart horloges (sommige horloges voorspellen stress op basis van hartslag en huidgeleiding) en e-learning en e-health. Ontwikkelingen op dit terrein zijn al enige tijd aan de gang. Hierbij dient men er rekening mee te houden dat in deze sector de focus in de zorg altijd de relatie is geweest: contact van mens tot mens, en dus nooit op afstand en nooit alleen via techniek. Er zal nog wel een behoorlijk slag moeten worden gemaakt voordat de mindset van de medewerkers zich aan de nieuwe realiteit heeft aangepast. De innovatie op zich ligt vaak wel voor de hand, de implementatie is een ander verhaal, want dan wordt er diep ingegrepen in de bestaande werkwijze. Met alle weerstanden van dien. Deze vertaling van innovaties naar de dagdagelijkse behandeling zal nog de nodige tijd vereisen.’

‘Een geheel andere uitdaging is het personeel: behalve de algemene krapte aan personeel op de arbeidsmarkt, bestaat er altijd het gevaar dat specialistische en ervaren krachten de organisatie verlaten omdat ze met pensioen gaan of een baan bij een andere organisatie hebben gevonden. Zorgorganisaties zijn hier kwetsbaar voor en de vraag is aan de orde hoe we de kennis kunnen behouden die nu nog vooral aan personen is gekoppeld. Dit segment met zijn combinatieproblematiek is hier met name kwetsbaar voor vanwege het specialistische karakter van de kennis. Daar komt bij dat dit bij uitstek ook een ervaringswereld is: je moet veel meemaken – draaiuren maken – om ervaring op te doen omdat elke cliënt door de combinatie van problematiek volledig anders kan reageren.’

Leerpunten

‘Behalve de bovenstaande leerpunten op het terrein van innovaties, is een van de andere onderwerpen bemoeizorg. Het belang van bemoeizorg wordt onderschat: in dit tijdsgewricht is het adagium ‘help jezelf’, maar veel mensen kunnen dit niet, onze cliënten hebben geen netwerk, weten de weg niet, kunnen niet aangeven wat er mis met hen is. En dat geldt door de toenemende complexiteit van de samenleving voor een groeiende groep burgers, die niet over een goed netwerk beschikken. Daarnaast is de ‘maakbaarheid’ van de cliënten relatief: in hoeverre kun je iemand iets leren, zijn of haar gedrag aanpassen, in welke mate moet je blijven ondersteunen of moet je accepteren dat de leerbaarheid gering is, hoelang wil je daarmee doorgaan? Bij deze doelgroep is alles een kwestie van het hebben van een lange adem. Het zijn en blijven in de kern kwetsbare mensen, met een kwetsbaarheid die vaak een leven lang duurt en die langdurig moet worden geadresseerd wil er een zekere mate van verbetering optreden. En dat vertaalt zich meteen in financiën waarbij de vraag om de hoek komt kijken wat wij daar als maatschappij voor over hebben.’

Ambities

‘Mijn eigen ambitie is om op een zo hoog mogelijk niveau onderzoek te doen ten bate van de praktijk zodat het met de cliënt uiteindelijk zichtbaar beter gaat en resulteert in een cliënt die in goed psychisch welbevinden zonder recidive zijn of haar weg weet te vinden in de maatschappij.’

KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer koplopers in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop men daarop inspeelt. Voor dit interview wijkt Jaap Jan Brouwer af van zijn gebruikelijke format en interviewt niet de bestuurder maar de senior-researcher van GGZ inGeest: Jaap van der Stel.

Organisatie: GGZ inGeest
Geïnterviewde: Jaap van der Stel

Jaap van der Stel werkt als senior-onderzoeker in de psychiatrie (GGZ inGeest, partner van VUmc). Sinds 2009 is hij tevens lector bij Hogeschool Leiden op het gebied van de psychische gezondheidszorg en enkele jaren terug is hij benoemd tot adviseur beleid bij Brijder-Parnassia. Hiernaast voert hij af en toe freelance opdrachten uit voor organisaties op het terrein van de verslavingszorg en de psychische gezondheidszorg (onderzoek, publicaties, beleidsadviezen en dergelijke). 

Belangrijkste ontwikkelingen in de GGZ-sector

Er spelen zeer veel thema’s maar de meest opvallende is dat iedereen binnen de sector het met elkaar oneens is: de sector wordt gekenmerkt door een wilde combinatie van facties, disciplines, generaties, belangengroepen, cliëntgroepen en media, die vrij baan geven aan iedereen die een mening heeft. Oftewel: iedereen mag wat roepen en de hele sector roept door elkaar heen. Deze onenigheid speelt de sector parten en levert enorm problemen op. Al deze facties maken het moeilijk om het vak verder te ontwikkelen in tegenstelling tot bijvoorbeeld kankeronderzoek. Daar is na de Tweede Wereldoorlog door artsen en wetenschappers die bereid waren hun onderlinge verschillen te laten rusten, gestructureerd onderzoek gedaan met indrukwekkende resultaten. Ze waren bovendien in staat de maatschappij en de familie intensief hierbij te betrekken, wat zich ook uit in de brede financiële steun vanuit het publiek. Deze verwaarlozing van fundamenteel onderzoek maakt dat DSM V, het classificatiesysteem van de GGZ, eigenlijk in termen van kankerdiagnostiek maar één stadium kent, stadium 4, het eindstadium. We hebben geen idee hoe de voorstadia eruitzien en kunnen eigenlijk alleen de symptomen van het psychisch lijden in het eindstadium beschrijven. Dat is zoiets als concluderen dat iemand nierkanker heeft, maar waardoor en hoe het ontstaat, de determinanten, het verloop, de interventiemogelijkheden, de samenhang met andere ziektes, verdere diagnostiek en behandelmogelijkheden zijn niet gestructureerd onderzocht. Daar hebben we dus ook geen kennis van. De GGZ heeft dit allemaal laten liggen terwijl men in feite in dezelfde uitgangspositie verkeerde als het kankeronderzoek. Zeventig jaar geleden waren de oncologieklinieken veredelde sterfhuizen, terwijl nu veel mensen met kanker of kunnen worden genezen of een langjarige overleving kennen. En het einde van deze ontwikkeling is nog niet in zicht.

Het leidt ertoe dat de GGZ gekenmerkt wordt door aandoeningen waar we weinig van weten. Het belangrijkste punt is dat we niet kunnen aantonen dat we vooruitgang boeken met onze behandelingen, en óf, en in welke mate patiënten er daadwerkelijk baat bij hebben. Dit heeft een aantal redenen:

In de eerste plaats hebben we te maken met een complexe materie waarbij de psychische toestand van de patiënt verweven is met zijn of haar lichamelijke en maatschappelijke functioneren. Het is met andere woorden moeilijk te bepalen of men psychisch, lichamelijk of maatschappelijk niet optimaal functioneert. In de tweede plaats zijn er meerdere disciplines bij betrokken, met name psychologen en psychiaters. Het is onduidelijk waar het accent in onderzoek en behandeling moet liggen, daarnaast speelt er de vaak politiek geïnspireerde nature versus nurture-discussie, oftewel de vraag of aandoeningen biologisch van aard zijn of sociaal-cultureel. Daarbij ontstaat er steeds minder ruimte voor discussie en onafhankelijk onderzoek omdat de politiek gedragen opvatting is dat alles sociaal-cultureel wordt bepaald. Onduidelijk is wie gelijk heeft, iedereen komt met door data onderbouwde beschouwingen, waarbij we de afgelopen jaren wel hebben geleerd hoe verschillend die geïnterpreteerd kunnen worden.

Daarnaast wordt de kennis die er is, niet systematisch toegepast waardoor er niet goed wordt geleerd en bijvoorbeeld ook niet wordt geanalyseerd hoe een patiënt in stadium 4 terecht is gekomen. En wat daaraan te doen valt. Het eindresultaat is dat we niets zijn opgeschoten en ons eigenlijk bezighouden met zorg voor mensen in stadium 4. Ik zie voor dit alles een aantal oplossingen, los van fundamenteel wetenschappelijk onderzoek dat noodzakelijk is en blijft. De eerste is een focus op vroegtijdig handelen. Dit voorkomt een ernstig beloop en vergroot de kans op herstel. Punt is wel dat juist op preventie de laatste jaren is bezuinigd. Daarnaast moet men zich hierbij ook realiseren dat vroegtijdig handelen geheel andere competenties vraagt van de sleutelspelers in de GGZ en aanpalende voorzieningen zoals de eerste lijn, bijvoorbeeld op het terrein van samenwerken.

De tweede is het bevorderen van de psychische gezondheid van mensen. 75% van de aandoeningen ontstaat of wordt manifest voor de leeftijd van 25 jaar. Dit is het terrein van de openbare gezondheidszorg en de overheid zou zich kunnen richten op het bevorderen van de psychische gezondheid door goed onderwijs, het vergroten van de vaardigheden om te leren omgaan met emoties en stemmingswisselingen, en het versterken van de veerkracht. En ervoor te zorgen dat mensen een bloeiend bestaan (hoge mate van levenstevredenheid) hebben, dat beschermt hen tegen psychische kwetsbaarheid. Het al dan niet hebben van een bloeiend bestaan heeft effect op het functioneren van de maatschappij als geheel. De randvoorwaarden voor dat bloeiend bestaan worden geleverd door de overheid in de vorm van wonen, onderwijs, werk maar bijvoorbeeld ook het reduceren van omgevingslawaai dat als bron voor stress kan functioneren.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

Er wordt steeds meer nagedacht over herstel en er is meer aandacht voor sociale determinanten als onderwijs, wonen en werk. Je ziet wel dat er op persoonlijk niveau een verbetering is opgetreden, maar op maatschappelijk niveau (wonen, werk en onderwijs) is de situatie juist verslechterd. We hebben ook nog geen idee van hoe mensen herstellen, we weten niet hoe dat werkt. Daar is niet veel kennis over, er is geen standaardboek of standaard aanpak, en meta-analyses ontbreken. Zoiets bestaat bijvoorbeeld wel over hoe mensen leren, ook een moeilijk te vatten onderwerp maar goed onderzocht doordat men eensgezind dit onderwerp heeft opgepakt. Het kan dus wel, als we maar gezamenlijk willen optrekken met elkaar.

Leerpunten innovaties

De innovaties in de sector zijn niet doelgericht, er zit geen visie of beleid achter, kennis wordt niet gedeeld en men heeft geen doelen op het terrein van communicatie opgesteld, iedereen doet maar wat. Omdat men niet heeft geleerd te reflecteren op het eigen functioneren of buiten de bestaande kaders te denken, blijft dit bestaan. Er bestaat ook geen enkel zicht van de effecten van de innovaties op incidentie en prevalentie. Oftewel, we zouden al een behoorlijke stap maken als we deze leerpunten serieus zouden nemen en daar actie op zouden ondernemen.

Uitdagingen voor de toekomst

Het bovenstaande geeft duidelijk aan waar de problemen liggen en de uitdaging is om deze en hun onderliggende mechanismes te herkennen en erkennen. Aangezien de complexiteit van de maatschappij alleen maar toeneemt, zal ook de psychische problematiek toenemen. Reden temeer om te reflecteren.

Ambities en resultaten voor toekomst

Het zou al heel wat zijn als het lukt om op basis van de huidige kennis bij een aantal aandoeningen die sociale determinanten te isoleren die een positief effect op incidentie en prevalentie hebben, en leiden tot een vermindering van incidentie en prevalentie. Meer in het algemeen zou eerder handelen en beter inspelen op die sociale determinanten al aanzienlijke voordelen kunnen opleveren. Daarbij komt dat een en ander relatief makkelijk is te organiseren, we hebben alleen een andere mindset nodig.

‘Als mensen niet af en toe domheden zouden begaan, zou er helemaal niets verstandigs gebeuren.’ – Ludwig Wittgenstein

‘Ik begon ooit met een opleiding tot laborant, maar kwam al snel tot de conclusie dat ik daar niet gelukkig van werd en liet me omscholen voor de gehandicaptenzorg. Wat je in de zorg voor mensen kan betekenen, is het mooiste wat er is. Na veel ervaring in de gehandicaptenzorg zelf te hebben opgedaan, werk ik nu als Procesbegeleider zorgtechnologie en innovatie voor een samenwerkingsverband van dertien zorgorganisaties in VG* en VVT*. De ambitie die wij hebben, is om de resultaten van innovatieprojecten in de verschillende zorgorganisaties, beschikbaar te maken voor het gehele samenwerkingsverband. Op die manier hebben we allemaal profijt van wat er wordt ontwikkeld en daar profiteren de cliënten van het gehele samenwerkingsverband van.’

Innovaties geven de zorgmedewerker de gelegenheid om meer en beter menselijk contact te maken

‘We staan voor een periode van grote verandering in de maatschappij. De ontwikkeling van techniek en de toepassingen daarvan veranderen zo snel dat we ons nauwelijks kunnen voorstellen wat dit betekent. De zelfrijdende auto, big data, sensortechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarmee wordt echt menselijk contact nóg belangrijker.’

‘Ik zie het zo dat innovaties de zorgmedewerker de gelegenheid geven om meer en beter menselijk contact te maken. Door bijvoorbeeld een innovatie als slim incontinentiemateriaal, waarbij met behulp van sensoren minder onnodig verschoont hoeft te worden, kan je met een cliënt in gesprek gaan, of een wandeling maken. Techniek heeft ook de potentie om processen transparant te maken. Door deze transparantie zouden veel van administratieve lasten kunnen worden teruggebracht. Rapportages hoeven niet meer speciaal gemaakt te worden, in plaats daarvan is de voortgang van processen continu zichtbaar.’

Regie kan je alleen geven of krijgen wanneer er sprake is van essentiële ongelijkheid

‘Wat we veel horen in gesprekken over de toekomst van zorg is ‘regie bij de patiënt’, maar het spreken over cliënt en regie is überhaupt niet meer van deze tijd. Het woord cliënt is afgeleid uit het oude Rome waar het een afhankelijke positie van een beschermheer benadrukt. In de participatiemaatschappij doen we allemaal vanaf een ander standpunt mee aan de maatschappij. Regie kan je alleen geven of krijgen wanneer er sprake is van essentiële ongelijkheid. Ik zou een individuele benadering als zorgconsument veel passender vinden. Ik weet dat dit een stelling is waar flink over gedebatteerd kan worden. En dat is volgens mij ook nodig.’

‘Door gebruik te maken van technologische hulpmiddelen kunnen cliënten veel zelfstandiger participeren in de maatschappij. Honderden jaren geleden was een bril het summum van techniek, het maakt nu voor mij de wereld toegankelijk. Dingen als stembesturing en augmented reality zullen op dezelfde manier drempels weghalen voor mensen om deel te nemen aan de maatschappij. De grootste uitdaging nu die ik in de care-sector zie is de noodzaak voor acceptatie en adaptatie van de zorgmedewerkers voor digitale hulpmiddelen. Onbekend maakt onbemind. Wanneer er op een locatie eenmaal ervaring is met zorgrobots, zijn medewerkers en cliënten daar eigenlijk altijd enthousiast over. Degene die negatief zijn doen dat meestal van een afstand.’

Zorgmedewerkers van de toekomst begeleiden hun cliënten ook in het digitale domein

‘De tablets en de apps die nu beschikbaar zijn, bieden al geweldige kansen. Een app zoals ‘Eline spreekt’ is daar een mooi voorbeeld van. Het helpt cliënten die dat moeilijk vinden zich beter uit te drukken en keuzes te maken. Waar mijn mond echt van openviel is de ‘Seeing AI’ app van Microsoft die gratis in de Applestore beschikbaar is. Deze gebruikt de nieuwste techniek zoals AI om via foto’s situaties uit te leggen. Hou er een briefje geld voor en de app leest op hoeveel geld het is. En de app kan nog veel meer. Wat zou ik die graag toegankelijk hebben in het Nederlands. Dat zal gelukkig ook een kwestie van tijd zijn. Tip: Je doet jezelf echt tekort wanneer je deze app niet even bekijkt!’

‘Meer zorgmedewerkers mogen geholpen worden bij hoe ze deze mogelijkheden voor hun cliënten kunnen gebruiken. De zorgmedewerkers van de toekomst begeleiden hun cliënten ook in het digitale domein. Ze kunnen daar een gids en coachfunctie vervullen en de groei en participatie stimuleren. Een mooie kennisbron daarvoor vindt ik dit artikel.’

‘De zorgorganisatie van de toekomst zal in ieder geval totaal anders zijn dan nu. Ik hoop dat cliënten zich tot zorgconsumenten ontwikkelen, waarbij ze zelf kiezen hoe, door wie en waarmee ze geholpen worden. De zorg zal zich daarmee veel meer in de maatschappij bevinden. De behoefte zal daardoor veranderen, net zoals bij autobezit. Ik hoef geen auto te bezitten, ik heb een vervoersbehoefte. Zo hoef ik ook niet naar een ziekenhuis, ik wil beter worden. Vergelijk het met de manier waarop we muziek luisteren. Het gaat niet meer om welke muziek of cd’s je bezit, je hebt toegang tot alle muziek in de wereld met diensten als Spotify. Hoe dit er concreet uit gaat zien, gaan we zelf vormgeven. Als we er maar voor zorgen dat het altijd ten goede komt aan de cliënt en dat het werk er leuker en makkelijker van wordt.’

Advies aan de minister en de Secretaris-Generaal van VWS

‘Sowieso wil ik een compliment maken aan de minister en de secretaris generaal. Eric Gerritsen heb ik zich met tomeloze energie hard zien maken voor innovatie, waarbij hij het geheel aanjaagt en zeer actief deelneemt. Minister de Jonge is ook zeer zichtbaar en laat zien innovatie te ondersteunen.’

‘Het zou mooi zijn wanneer vanuit de traditionele ICT wendbaarder en klantgerichter kan worden gedacht. We hebben de rare situatie dat de klant (patiënt of cliënt) niet zelf de rekening betaalt. Daardoor lijkt de organisatie nog weleens de klant te zijn. Dit lijkt me een onderwerp wat ook vanuit het ministerie prima zou kunnen worden gefaciliteerd als veranderproces.’

‘Wat ik goed vind is de benadering dat er vanuit investeringsfondsen wordt gewerkt. Deze fondsen – combinaties van de overheid en zakelijke investeerders – garanderen dat wat er wordt ondersteund ook levensvatbaar is. Anders dan bij subsidies, waar het gevaar bestaat dat er projecten ontstaan die niet op zichzelf kunnen staan of waar geen behoefte aan is vanuit de markt. Kunst is wel dat innovaties bereikbaar blijven in die investeringsfondsen. Er moeten wel risico’s genomen kunnen worden. Anders is kans op echte innovatie ook klein.’

Deze video inspireert Maikel

‘Het is misschien niet het meest toegankelijke stukje video toch wil ik het graag delen. Het is oude opname uit 1997. Daarin reageert Steve Jobs (apple) op een kritische vraag van een techneut uit het publiek. Ik vindt het onthullend hoe scherp hij vertelt waar het om gaat bij het ontwerpen en innoveren. Niet om de techniek. Het gaat om de ervaringen van gebruikers en klanten.’

* verstandelijk-gehandicaptenzorg
** verpleeg-, verzorgingshuizen of de Thuiszorg

KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden onder bestuurders in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer van Koplopers in de Zorg bestuurders in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen.

Organisatie: Trajectum
Bestuurder: Evert Jan van Maren

Trajectum biedt professionele en wetenschappelijk onderbouwde behandelingen aan  cliënten met een lichte verstandelijke beperking en onbegrepen, risicovol gedrag, al dan niet met een forensische achtergrond. Het betreft cliënten binnen de driehoek GGZ – GHZ – Forensische Zorg. Trajectum wil met deze behandeling bereiken dat cliënten beter in staat zijn om op een verantwoorde en aanvaardbare manier te kunnen functioneren in de maatschappij. Trajectum organiseert dit in een netwerk van hulpverleningsvormen, zowel binnen de eigen organisatie als in goede samenwerking met andere organisaties.

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Er speelt op dit ogenblik een groot aantal onderwerpen op diverse terreinen. Voor ons is een van de belangrijkste thema’s de arbeidsmarkt: goede medewerkers krijgen en houden. Steeds meer medewerkers kiezen voor een ZZP-status. In eerste instantie waren dat alleen de psychiaters, nu kiezen ook steeds meer psychologen voor een dergelijke status. Het gevolg is steeds wisselende medewerkers, terwijl de doelgroep vooral vanuit de relatie benaderd dient te worden; dit draagt niet bij aan het herstel. Meer in het algemeen is de vraag aan de orde hoe medewerkers beter te binden zijn aan de organisatie. De arbeidsmarkt in de hele zorgsector is krap. Als een van de antwoorden op deze problematiek zal P&O zich dienen te ontwikkelen tot strategisch Human Resource Management.

We verwachten dat de krapte op de arbeidsmarkt niet op afzienbare zal verminderen. De ‘war for talent’ waar al jaren over gesproken wordt, is inmiddels realiteit. Deze ontwikkelingen maken dat de grote uitdaging voor de toekomst is om dezelfde goede kwaliteit zorg te blijven leveren met minder mensen. Middelen die dit mogelijk kunnen maken zijn bijvoorbeeld beeldbellen en het inzetten smartphones, met andere woorden het inzetten van technologie als middel ter ondersteuning. Dit type innovaties kent echter een aantal knelpunten: de projecten stoppen meestal als de subsidie stopt en er is vaak weerstand bij de medewerkers om met deze nieuwe technologieën aan de slag te gaan. Een van de achterliggende redenen is dat de opleidingen nog steeds op een wat oudere leest geschoeid zijn en te weinig aandacht besteden aan nieuwere vormen van hulpverlening. De uitdaging is om deze wijze van denken, deze mindset bij de medewerkers te veranderen. De ervaring leert dat cliënten er meestal wel voor openstaan, en het omarmen.

ICT neemt een steeds belangrijker plaats in binnen Trajectum. Het krijgt ook meer en meer een strategisch positie en ondersteunt de primaire processen en bedrijfsprocessen. Trajectum krijgt dankzij de inzet van ICT ook steeds meer vat op strategisch relevante informatie als ontwikkelingen binnen de doelgroep, het klantproces en de kosten en opbrengsten daarvan. Daarnaast willen we ICT inzetten als middel in het primaire proces zelf, dus in de directe zorg, om regie richting de client te brengen en op deze wijze daadwerkelijk rondom de client te gaan organiseren. Dat vergt bij de doelgroep van Trajectum natuurlijk allerlei specifieke maatregelen, maar er is geen intrinsieke reden waarom we dit bij onze doelgroep niet zouden gaan toepassen.

Hoe zou u de positie van uw organisatie in de sector willen omschrijven?

Trajectum zit in het topje van de driehoek Forensische/GGZ-/GHZ-problematiek: het zijn de meest problematische cliënten die niet goed in de huidige systemen passen. Er is moeilijk regie op deze groep te krijgen die vanuit verschillende expertisevelden moet worden benaderd en bovendien vanuit diverse financieringsstromen wordt betaald. Trajectum is een organisatie die bij uitstek binnen netwerken met Justitie, GGZ- en GHZ-organisaties opereert: zij moet een partner voor de partijen in deze netwerken zijn. Doordat je aan de ene kant regie wilt houden en goede zorg wilt leveren en aan de andere kant afhankelijk bent van verschillende financieringsstromen, is een goede inrichting van de backoffice van groot belang. Als dit niet op orde is, loopt een en ander op allerlei plaatsen in het honderd.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode gespeeld?

We zijn voortdurend bezig met innovaties die vaak interessante mogelijkheden bieden. Zo hebben we het werken met virtual reality geïntroduceerd, waarbij er onder gecontroleerde omstandigheden allerlei situaties kunnen worden nagebootst. Verder wordt vanuit Trajectum professor dr. Robert Didden, hoogleraar orthopedagogiek, leren en ontwikkelen, gefinancierd. Zijn onderzoeksgebied is het ontwikkelen van aantoonbaar werkzame interventies. De uitdaging voor ons is hierbij tweeledig: enerzijds de koppeling van de theorie aan de praktijk door toetsing, anderzijds het zorgen voor de verspreiding van deze methodieken binnen onze organisatie en de aan onze organisatie verbonden netwerken.

Een andere innovatie is de al eerder genoemde ICT: we kijken welke data ertoe doet en op welke wijze ze te ontginnen zijn, naast het optimaliseren van de ICT voor zowel het primair proces als de backoffice.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd

De leerpunten van de afgelopen jaren zijn dat het opschalen van innovaties altijd weer een uitdaging is, evenals het meekrijgen van de medewerkers in het veranderen van de mindset. Daar zal ook veel van onze aandacht de komende jaren naartoe gaan.

Welke kennis zou uw organisatie graag willen delen?

Trajectum is gezien zijn gespecialiseerde doelgroep typisch een organisatie die gericht is op het delen van inhoudelijke kennis over deze doelgroep met anderen. Daar zijn we goed in en we kunnen een breed scala aan erkende interventies bieden. Deze kennis over de doelgroep is over de jaren heen opgebouwd en zit in het DNA van Trajectum. Dat wat we kunnen vangen in erkende interventies delen we, waarbij we ondertussen alweer aan het innoveren zijn in het behandelen, bejegenen en beveiligen bij onze doelgroep. We blijven zo aan het front staan van alle nieuwe ontwikkelingen bij deze doelgroep.

Wat vindt u de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

De belangrijkste uitdagingen zijn al eerder genoemd: het vinden en verbinden van personeel aan de organisatie. Daarnaast op creatieve wijze kijken of we met behulp van technologie onze zorgprocessen zo in kunnen richten dat we met minder mensen – gezien de krapte op de arbeidsmarkt – toch de kwaliteit van zorg kunnen blijven bieden die we nu ook bieden, want dat is het uiteindelijke doel. Technologie kan daarbij een goed middel zijn.

Welke ambities heeft uw organisatie voor de komende periode?

We willen dé partner zijn voor de mensen in het topje van de driehoek, die kwalitatief hoogwaardige zorg levert, en we willen een betrouwbare partner zijn in onze netwerken. We willen een aantrekkelijke werkgever worden en blijven waar mensen zich met hart en ziel inzetten voor onze mooie doelgroep. We willen topkwaliteit bieden in de behandeling en dit ook naar buiten laten weten. Daarnaast is onze ambitie dat alle randvoorwaarden, zoals ICT, binnen de organisatie goed op orde zijn om zaken excellent te regelen achter de schermen, zonder dat de mensen die het dagelijks werk doen daar last van hebben.

Met welke resultaten bent u tevreden?

We zijn tevreden als wanneer het ergens in den lande moeilijk wordt, men denkt ‘laten we Trajectum voor dit probleem bellen’. We zijn dan de erkende autoriteit en partner in de sector op basis van kwaliteit en bekendheid.

´Organisaties moeten direct stoppen met traditionele medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Het is statisch en eenzijdig´

Naar eigen zeggen werd hij volwassen bij het Openbaar Ministerie, maar na het grootste deel van zijn carrière voor het Rijk te hebben gewerkt, gooide Steven Burgmeijer dit jaar het roer om. Hij verruilde Den Haag voor Hoofddorp en Haarlem, en ging aan de slag als HR-eindverantwoordelijke bij het Spaarne Gasthuis. ‘Wanneer je bij de rijksdienst zegt dat je het OM gaat verlaten voor een functie met een tijdelijk contract, kijkt 80% alsof ze water zien branden. Maar mijn gevoel zei dat het moest.’

Op 3 januari zat hij bij de bestuursvoorzitter om zijn vertrek aan te kondigen, ondanks dat hij niets nieuws in het vizier had. ‘Tijdens oud en nieuw keek ik in de spiegel voor een moment van reflectie en besloot: in 2018 ga ik weg bij het OM.’ Drie dagen later werd hij gebeld voor de vacature bij het Spaarne Gasthuis. In de zes vestigingen van dit ziekenhuis staan 4000 medewerkers dag en nacht klaar voor hun patiënten en krijgen daarnaast nog eens 100 verpleegkundigen in opleiding en 150 verpleegkunde-stagiairs een opleidingsplek.

‘Eén en één is drie’

Als HRM’er heeft Burgmeijer een zeer sterk gevoel voor de brede bedrijfsvoering. Het mooie van HR vindt hij het creëren van synergie. ‘In finance is een plus een altijd twee, dat kun je laten zien in de spreadsheets. Bij HR kan het geheel meer zijn dan de som der delen, alleen kun je dat niet altijd aanwijzen op de spreadsheet. Daarin ben ik complementair aan waar de dominantie in de bedrijfsvoering zit.’ Dat HR geen harde wetenschap is, verklaart volgens hem ook de groeiende vraag naar HR-analytics. Daarbij onderstreept Burgmeijer het belang van iemand in de board die het lef en de durf heeft om ook het perspectief van de social sciences te laten zien. ‘Je kunt steeds meer cijfermatig maken, maar het is nooit HR die 10 miljoen winst heeft gemaakt. Het gaat om synergie en het leggen van de verbanden. Dat vraagt om moed én bescheidenheid.’

’Ik ben een HRM’er die kijkt naar wat wél kan.’

Burgmeijer vindt het ongelofelijk om te zien dat in anderhalf jaar tijd binnen veel sectoren – waaronder de zorg – de focus is verschoven van het omgaan met te veel personeel, naar het aanpakken van een tekort aan personeel. ‘In tijden van economische groei ervaar je snel schaarste. Vaak wordt dan gedacht “Ik heb nú weer de middelen dus ik wil nú personeel!“ Maar zo werk het niet meer.’ Zijn ambitie is om het denken in de ruit te introduceren. De punten van de perfecte ruitvorm bestaan uit geld, productie, prestaties én HR. HR is nu nog een black box volgens Burgmeijer, terwijl de punt van HR de ruit mede balans geeft. ‘Het zwaartepunt in de sturing ligt meestal op zorg (productie) en geld. Prestaties en HR worden vaak als excuus opgevoerd als harde resultaten niet gehaald worden. We zijn een opleidingsziekenhuis en doen aan innovatie en wetenschappelijk onderzoek, dus we leveren niet alleen productie, maar ook andere prestaties die zich verhouden tot de financiële resultaten en de personeelsbezetting.’ Burgmeijer ziet dat deze manier van denken ook in de zorgsector nog in ontwikkeling is. Zijn streven is dan ook om de importantie van goede HR en de verschillende knoppen waaraan je kunt draaien duidelijk te maken.

‘Je moet dingen opbouwen vanaf de werkvloer, bottom-up.’

Voor de meeste organisaties geldt dat veranderingen elkaar niet meer lineair, maar steeds sneller, exponentieel opvolgen. Daarom gelooft Burgmeijer niet in reorganisaties: ‘je wil van punt A naar punt B gaan binnen een bepaalde periode, maar tegen de tijd dat je bij punt B aankomt is de situatie alweer veranderd en kun je weer van voor af aan beginnen.’ Als er een beslissing is genomen, wil dat volgens Burgmeijer ook niet zeggen dat het niet meer ter discussie wordt gesteld. ‘Zoals dat geldt voor second opinions in de zorg, zie je dat tegenwoordig ook bij werkgever- en werknemerschap.’

‘Het gaat erover wat je bijdrage is en wat je nodig hebt om je werk goed te doen.’

Met het oude medewerkerstevredenheidsonderzoek moeten we direct stoppen volgens Burgmeijer. ‘Het is statisch en eenzijdig. Je bevraagt de medewerker die – anoniem – van alles kan roepen en vervolgens stokt het proces.’ Beter werkt het volgens hem wanneer je medewerkersparticipatie beoogt en de vragen niet generiek zijn maar worden aangepast op het betreffende organisatieonderdeel en overal, op ieder moment gesteld kunnen worden. ‘Je geeft niet alleen aan wat je ergens van vindt, maar ook wat er volgens jou moet gebeuren en wat je eigen rol daarin is. Dan wordt het een dialoog.’ HR bestaat eigenlijk ook voor een groot deel uit communicatie, je moet zorgen voor een gemeenschappelijke taal, stelt Burgmeijer. ‘Je ziet alleen de top van de ijsberg, maar hoe kom je bij de onderstroom? Straks zit je allebei ja te knikken en blijkt vervolgens bij de uitvoering dat je totaal niet op dezelfde lijn zit.’

Bij het Spaarne Gasthuis maken ze gebruik van Deep Democracy-technieken om boven tafel te krijgen wanneer mensen ja zeggen, maar nee voelen. ‘Daarmee zorg je ervoor dat je met elkaar reflecteert en stilstaat bij wat er nodig is om aan boord te komen. Dan krijg je ruimte om te zeggen wat je belangrijk vindt en wanneer er dan uiteindelijk een besluit wordt genomen, is de adaptatie heel hoog.’ Dat resulteerde de afgelopen maanden bijvoorbeeld in wekelijkse leiderschap- en strategiesessies met alle leidinggevenden. ‘Die leidinggevenden moeten de strategie vervolgens in de organisatie implementeren. Dat is hartstikke moeilijk. De volgende uitdaging is dus, hoe faciliteren we de leidinggevenden daarbij?’

‘Drie jaar na de fusie kunnen we meer vooruitkijken dan terugkijken.’

In 2015 ontstond het Spaarne Gasthuis uit een fusie van het Spaarne Ziekenhuis en het Kennemer Gasthuis. Daar zie je nog steeds de sporen van volgens Burgmeijer, maar tegelijkertijd is het ook het ideale moment om binnen te komen als manager HR. Het ziekenhuis is bezig met de toekomststrategie, waarbij wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de zorg en de implicaties daarvan voor het organiseren. ‘Het fundament is stevig – wat zorgt voor een goede uitgangspositie – en het ambitieniveau om het ziekenhuis van de toekomst te worden is hoog, hoewel we daar geen exact beeld van hebben.’

Het Spaarne Gasthuis zit in een groeiregio, maar heeft wel veel te maken met de specialisaties die al in Amsterdam te vinden zijn. Daarom zijn ze binnen de organisatie bezig met vraagstukken als: hoe werk je slim samen, welke zorg wil je binnenshuis houden of misschien zelfs laten groeien, en wat wil je transformeren of verplaatsen? Niet alle zorg hoeft per se in het ziekenhuis plaats te vinden, maar kan ook thuis of op een andere plek in de keten worden geleverd. Dit drukt vervolgens een belangrijke stempel op keuzes die gemaakt moeten worden op het gebied van personeel, maar ook op bijvoorbeeld huisvesting en vastgoed. ‘In Haarlem moeten we een nieuw ziekenhuis bouwen, maar wat ga je dan bouwen en moet het wel dezelfde afmetingen krijgen als nu?’ vraagt Burgmeijer zich af.

‘Op het moment dat je daar binnenstapt, stap je in het leven van mensen.’

Dat zijn nieuwe plek in de zorg moest zijn wist Burgmeijer direct. Vanwege de maatschappelijke relevantie, maar ook vanwege de passie en bevlogenheid van de medewerkers in de zorg. ‘Wat dat betreft tonen zorgprofessionals en juridische professionals wel overeenkomsten.’ Toch vindt hij nog steeds weinig plekken zo interessant als het OM. ‘Het OM speelt een unieke rol in Nederland en de strafrechtketen, met aan de voorkant het werk van de politie en aan de achterkant de rechtspraak. Wanneer je nu.nl bekijkt, gaan gemiddeld vijf van de eerste tien regels direct of indirect over dat werk. Dat geldt eveneens voor de zorg. Een ziekenhuis is een volcontinu bedrijf, onderdeel van een keten en midden in de maatschappij. Het is geen koekjesfabriek.’

Ook in een ziekenhuis werken veel mensen samen, moet je rekening houden met ontzettend veel verschillende belangen en stakeholders, en er is een groot afbreukrisico. ‘Dat maakt het complex en vreselijk uitdagend.’ Vier maanden na de overstap vindt Burgmeijer het de beste keuze die hij ooit gemaakt heeft. Hij ervaart het Spaarne Gasthuis als een gepassioneerde en professionele organisatie, waarin medewerkers keihard werken aan het leveren van de beste zorg, maar er ook mee worstelen. ‘Er zit zoveel in protocollen en processen, maar uiteindelijk blijft het gewoon mensenwerk en dat is rete-ingewikkeld.’

Werken in de zorg

‘Werken in de zorg is zo mooi omdat je werkt met mensen en je ze verder helpt om zo zelfstandig mogelijk hun eigen leven te kunnen leiden. Daarnaast werk je met collega’s die hart hebben voor hun werk en een enorm relativeringsvermogen en humor hebben. Minder leuk is dat het werk in de zorg fysiek en emotioneel zwaar is en we momenteel te kampen hebben met grote personeelstekorten.’

‘Binnen Koninklijke Kentalis hebben we de afgelopen jaren ingezet op multidisciplinaire teams in de ondersteuning, zodat opgaven in het primair proces vanuit een integrale aanpak opgepakt worden. Daarbij staat steeds de cliënt centraal. Die eigen regie voor cliënten is eigenlijk al jaren leidend in hoe wij de zorg vormgeven. Een volgende stap is de zorg dichtbij brengen, maar dit vraagt wel om medewerkers die verantwoordelijk (mogen en kunnen) zijn. Een voorbeeld van wat ik heel leuk vind in mijn werk is het sparren over hoe je een jaarplan samen met een team kunt opzetten. Op die manier is het jaarplan gebaseerd op hetgeen voor een cliënt belangrijk is en wat direct betrokken medewerkers daarin nodig hebben.’

De sleutel tot succes voor iedere organisatie is de continue ontwikkeling van haar medewerkers en teams. Hiervoor is actie, lef, het mogen maken van fouten en eigenaarschap nodig. Vertrouwen en het vieren van successen gaan daarbij hand in hand.

De toekomst

‘In de toekomst verwacht ik dat alleen zeer gespecialiseerde zorg nog intramuraal zal zijn. Medewerkers en cliënten worden namelijk steeds meer ondersteund door technologie, zoals robots en domotica. Dit heeft tot gevolg dat zorg steeds meer thuis en dichtbij huis wordt verleend. Opleidingen en zorgorganisaties zullen daarom veel meer aandacht moeten besteden aan technologische kennis van hun leerlingen en medewerkers. Ook op het gebied van eigenaarschap, leren en feedback geven én ontvangen zijn kennis en vaardigheden nodig.’

‘Een goede balans tussen inzet van robotica, domotica en mensen, is ook nodig om de zorg betaalbaar te houden. Net als de regeldruk laten afnemen en declareren makkelijker maken. Er moet paal en perk gesteld worden aan alle papieren eisen van de zorgkantoren, gemeenten en zorgverzekeraars. Daar liggen voor de komende twee jaar dan ook de grootste uitdagingen: de zorg betaalbaar houden: door afstoten van vastgoed, lean werken en een lerende omgeving creëren.’

Versimpelen en samenwerken

‘Er zou ook opnieuw gekeken moeten worden – samen met mensen van de werkvloer – waarom de regels er zijn en waartoe ze dienen. Vanuit die antwoorden kan gekeken worden of de huidige regels wel leiden tot het beoogde doel en kan het misschien wel een stuk simpeler gemaakt worden. Door samen te werken in en tussen de branches binnen de zorg kunnen zorginstellingen ook bijdragen aan preventie, waardoor minder curatieve zorg nodig is. Bijvoorbeeld door samen apps en korte filmpjes te maken met informatie die helpend is om bepaalde ziektes te voorkomen.’

‘Mijn advies aan de minister en de Secretaris-Generaal van VWS: Maak regelgeving simpeler, zodat we met minder fte veel meer cliënten de zorg kunnen leveren waarop ze recht hebben. En durf te differentiëren naar specialisme. Niet alle zorg kan dichtbij.’

Deze video inspireert Hilrieke

KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden onder bestuurders in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer van Koplopers in de Zorg bestuurders in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen.

Bestuurder: Katja Hoorn
Organisatie: Koninklijke Kentalis

In dit interview laten we Katja Hoorn van Koninklijke Kentalis aan het woord. Koninklijke Kentalis ondersteunt mensen die slechthorend, doof of doofblind zijn, een taalontwikkelingsstoornis (TOS) of communicatief meervoudige beperking hebben. Koninklijke Kentalis vindt het belangrijk dat zij kunnen communiceren met anderen, worden begrepen en kunnen meedoen in de samenleving. Daarom biedt Koninklijke Kentalis onderzoek, diagnostiek, zorg, onderwijs, onderwijsondersteuning en werkbegeleiding. Koninklijke Kentalis is er natuurlijk ook voor ouders, familieleden en andere betrokkenen.

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Er gebeurt geweldig veel in onze sector dus ik maak wat keuzes om deze vraag te beantwoorden. Als voor ons relevant werkgebied zien wij de zintuiglijk gehandicaptensector en de onderwijssector, meer specifiek het cluster-2 onderwijs. Kentalis richt zich op het verbinden van deze werelden, en het verbinden van deze werelden aan het onderwijs en de zorg bij de ketenpartners.

In de zintuiglijk gehandicaptensector zijn veel ontwikkelingen gaande gericht op het bundelen van de expertise van organisaties als NSDSK, Auris, Kentalis en anderen. Eigenlijk is deze bundeling van kennis wel logisch, we zijn immers een kleine sector. Naast bundeling van expertise willen we ook investeren in het onderbouwen van de resultaten van ons onderwijs en onze zorg. We willen zo het evidence based werken verder ontwikkelen. Ook zijn we bezig om de belangenbehartiging die nu verspreid is over drie kleine brancheorganisaties (één voor cluster twee onderwijs, een voor ZG zorg en een voor de audiologische centra) , onder te brengen in een federatie – Partners in Verstaan – om te komen tot meer integrale belangenbehartiging en een krachtiger positie voor de zorg en het onderwijs aan deze doelgroep.

Daarnaast verkennen GGMD en Kentalis op dit ogenblik de mogelijkheden van een bestuurlijke fusie. GGMD is een organisatie voor overwegend maatschappelijk werk en gespecialiseerde GGZ-hulpverlening voor doven. Met de stelselherziening is de zorg die zij leveren in zes stelsels terechtgekomen, hetgeen in verhouding tot het primair proces te veel vraagt van de ondersteuning. Met de fusie wordt beoogd om deze heel specifieke kennis en expertise te borgen voor de doelgroep. Mooie bijvangst is dat we nog beter in staat zijn tot bundeling van kennis van de zorg voor met name doven van het vroege levensjaar tot latere leeftijd, gericht op de psychische en psychiatrische problematiek waar deze groep geregeld mee wordt geconfronteerd.

Inclusie is ook een belangrijk thema. Het betreft dan inclusie van kinderen die behoren tot het zogenaamde Cluster 2-onderwijs, onderwijs voor leerlingen die doof of slechthorend zijn of een taalontwikkelingsstoornis hebben. Lang niet alle leerlingen met een visuele, auditieve of communicatieve beperking zijn op speciaal onderwijs aangewezen. Velen van hen kunnen met behulp van speciale materialen en extra ondersteuning deelnemen aan het reguliere onderwijs. Kentalis biedt daartoe lichte en medium ondersteuning aan kinderen van deze groep op de reguliere school aan. Hierbij komt één keer per week een begeleider langs voor de leerling en de leraar. Werkt dit niet dan kwam in het verleden de leerling bij Kentalis op school, vaak gebracht en gehaald met een taxi. Tegenwoordig willen we dit voorkomen door een soort mini-Kentalis binnen een reguliere schoolsetting te creëren, bijvoorbeeld in de vorm van aan aparte vleugel waar docenten van Kentalis lesgeven. De kinderen staan hierbij midden in het grotere sociale gebeuren van de school, maar worden ondersteund met de specifieke expertise van Kentalis.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode bij Kentalis gespeeld?

Naast bovenstaande ontwikkelingen op het terrein van inclusie, is een van onze recente innovaties de TOS-fabriek, gericht op inclusie van de mensen in het arbeidsproces. In de TOS-fabriek gaan leren en werken samen. Het gaat om cliënten die hun opleiding hebben afgerond en willen gaan werken, maar afstand tot de arbeidsmarkt hebben. De TOS-fabriek zet ze in hun kracht. Ze worden twee jaar begeleid, waarbij ze in het eerste jaar sociaal weerbaar worden gemaakt en hun eigen identiteit versterken. In het tweede jaar leren ze een vak, bijvoorbeeld monteur, facilitair medewerker et cetera. In Studio-TOS kunnen ze ook leren interviewen, films maken en monteren.

De TOS-fabriek is onderdeel van de Krachtcentrale van Kentalis, die in de toekomst begeleiding naar werk aan alle doelgroep van Kentalis zal gaan aanbieden. Hierbij moeten we rekening houden met het feit dat de maatschappij steeds complexer wordt en er steeds minder tijd is om informatie te verwerken, waardoor de doelgroep van Kentalis steeds makkelijker buiten boord valt.

Verder hebben we ons uitgangspunt ‘Nooit meer over hen zonder hen’ verder geoperationaliseerd door de mensen met hun ervaringsdeskundigheid zoveel mogelijk te betrekken in alles wat we doen. Ook willen we een goede werkgever zijn voor de doelgroep. Cliënten worden op deze wijze geïntegreerd in de organisatie, waarbij de Krachtcentrale een centrale rol speelt. We realiseren ons dat dit wellicht niet de kwaliteit en snelheid heeft van een bijvoorbeeld een externe leverancier, maar wel onderdeel is van onze visie en onderdeel van ons organisatieontwikkelingstraject.

Dit laatste is gericht op het ontwikkelen van een interne en externe netwerkstructuur. Hierbij verlaten we steeds meer de klassieke hiërarchische structuren en gaan werken in netwerken, zowel binnen de organisatie als daarbuiten met anderen. Dit vereist een geheel andere visie op organiseren en wijze van denken over de organisatie. We vergelijken deze denkwijze wel eens met bamboe dat onder de grond zich als een netwerkstructuur ontwikkelt. Dat maakt dat je de bamboe wel kunt uitrukken, maar deze nooit verdwijnt en altijd weer zal opkomen. We benadrukken hierbij de kracht van het collectief, in tegenstelling tot nadruk op het individu in de klassieke hiërarchische organisatie.

De plaats van de bestuurder verandert ook. Zo wordt de strategie niet langer door de bestuurder bepaald, maar door functionarissen uit de strategiegroep waardoor de verantwoordelijkheden breder in de organisatie komen te liggen. Hierdoor verandert Kentalis als organisatie ook steeds meer: het ontwikkelt zich van klassieke organisatie naar een onderdeel van een breed netwerk rondom de cliënt. Dit kan alleen maar succesvol zijn als deze wijze van organiseren en werken intrinsiek wordt gedragen door eenieder binnen (en buiten) de organisatie. Overigens, net als bij bamboe moet je wel heldere kaders stellen – tot waar en niet verder – anders woekert het voort op plekken waar het niet de bedoeling is. Om deze reden hebben we veel aandacht besteedt aan de kaderbrief voor dit jaar met daarbij horende heldere doelstellingen en beslisruimtes. Het is een uitdagend traject waarvan we de komende jaren nog veel zullen kunnen leren.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd?

Als het ons lukt om de jongeren duurzaam aan het werk te krijgen, heeft iedereen er baat bij. Toch blijkt financiering voortdurend een probleem. We willen daar zelf in investeren vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid maar als je tegelijkertijd moet bezuinigen kun je in een moeilijke positie raken. Als zaken dan spannend worden, is het niet altijd makkelijk om vol te blijven houden. Als oplossing zien we het opbouwen van een landelijk netwerk zodat je de schaalgrootte toeneemt en je positie wordt verstevigd. Overigens worden we in toenemende mate benaderd door andere – ook profit – organisaties rondom dit thema.

Het ontwikkelingstraject is natuurlijk een uitdaging met allerlei leerpunten, en past bij Kentalis en de tijdsgeest vanuit de missie de zorg rondom de cliënt te organiseren. Hierbij komen wij uit een traditionele organisatiestructuur, dus dat maakt de uitdaging des te groter. Aan de andere kant hebben we geen last van een remmende voorsprong. Hierbij speelt semantiek een belangrijke rol, waarbij we het met elkaar eens moeten zijn welke betekenis bepaalde woorden hebben. En dat is vooral voor ons van belang, we zijn een ‘talige’ organisatie.

Welke kennis zou Kentalis graag willen delen?

Onze inhoudelijke kennis willen we natuurlijk met iedereen delen, evenals de kennis over het werken in netwerkachtige constructies, dat is toch de nieuwe werkelijkheid.

Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

Uitdagingen liggen op het terrein van het enerzijds bundelen van expertise met andere organisaties, terwijl je anderzijds concurrenten van elkaar bent. Daar zit een zekere spanning op. Het heeft allemaal te maken met het leerproces van klassiek organisatie-denken naar andere vormen van organiseren. Daarnaast zal het verder inhoud en vorm geven van de inclusie van onze cliënten ook nog een hele uitdaging zijn. Met de al eerder genoemde ontwikkelingen levert dit een brede agenda op met als laatste uitdaging wellicht daar hoofd- en bijzaken in te blijven onderscheiden.

Met welke resultaten is Kentalis tevreden?

De basis van Kentalis is breed en goed, we hebben al veel gedaan en zetten elke dag stappen. Wat wij belangrijk vinden is dat iedereen bereid is zaken ter discussie te stellen zodat het vloeibaar wordt, om dat vervolgens weer te laten stollen vanuit de behoefte de juiste organisatie op het juiste moment te zijn. Als we dat allen weten te behouden, zijn we tevreden en kunnen we de toekomst positief tegemoetzien.

Koninklijke Kentalis is deelnemer aan de Denktank Kwetsbare Groepen die bouwt aan een kennisnetwerk rondom kwetsbare groepen en scenario’s voor de toekomst opstelt, zie bijvoorbeeld de publicatie ‘Zorg voor kwetsbare groepen in de toekomst’. Ben je geïnteresseerd om mee te bouwen, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl

Wat is het belang van het (NJi) Nederlandse Jeugdinstituut?

Ons hart ligt bij kinderen en opgroeien. Wij zijn een kennisinstituut dat zich actief richt op professionals, beleidmakers en cliëntenorganisaties. Wij ondersteunen hen om het leven van kinderen, jongeren en opvoeders te verbeteren. En dat doen wij door actuele kennis over jeugd, vakmanschap en de organisatie van het jeugdveld te verzamelen, verrijken, te duiden en te delen. Door kennis uit wetenschap, van professionals en ervaringskennis van kinderen en opvoeders te verbinden ontwikkelen we samen met betrokkenen beroepspraktijk beleid. ‘Samen lerend doen wat werkt’ noemen we dit. Ook de gemeenten die bezig zijn met hun transformatieproces maken gebruik van de kennis. Dit alles doen we samen met andere kennisinstituten en professionals, op grond van data, het in gang zetten van een kwaliteitscyclus en door kennis te ontwikkelen en delen om de voortgang hiervan te monitoren.

Samenwerken en kruisbestuiving is hierin dus heel belangrijk?

Wij werken sowieso samen met andere instituten en universiteiten, omdat dwarsverbanden steeds belangrijker worden in het sociale domein. We gaan bijvoorbeeld samen met gemeenten nog meer kijken naar de relatie gezondheidszorg, opvoeden en opgroeien vanuit de optiek van kans- en gezondheidsverschillen. Uit onderzoek komt heel duidelijk naar voren dat sociaaleconomische factoren een grote rol spelen bij gezondheid. En dat vraagt om een andere benadering en strategie. Het gaat dan om thema’s als overgewicht, een kansrijke start en hechtingsproblematiek. Dus hoe ontwikkel je werkbaar beleid, als het gaat om álle kinderen kansen geven. De link gezondheidzorg en jeugdhulp is heel belangrijk.

Maar hoe maak je al die diverse kennis en ervaringen toepasbaar?

Het helpt niet echt om zomaar kennis te verspreiden via boekjes, websites en presentaties. We denken dat leergemeenschappen nodig zijn, bijvoorbeeld met instellingen, gemeenten en burgers. Door kennis en ervaring uit verschillende kennisbronnen te verbinden en actief te delen ontstaat er meerwaarde. Wij zijn vooral een praktijkkennisorganisatie die verbinding zoekt en mogelijk maakt.

Hoe weten anderen jullie te vinden en te gebruiken?

Wij worden steeds beter gevonden en vaak gevraagd om te ondersteunen en faciliteren. Dat doen we met projecten voor zowel gemeenten als voor zorgaanbieders. Traditioneel zijn wij sterk ingebed in de wereld van jeugdbeleid, kinderopvang, jongerenwerk en jeugd- en opvoedhulp. Wij werken intensief samen met beroepsverenigingen, wethouders, beleidmakers en directeuren die allemaal hun eigen bijdrage leveren aan de transformatie van de zorg voor jeugd. Maar het blijft een kunst om iedereen met elkaar en op de verschillende thema’s te verbinden.

Wat staat die verbinding dan in de weg?

Beleid en praktijk sluiten niet altijd goed op elkaar aan. Iedereen heeft zo zijn eigen belevingswereld en daarmee samenhangende blik op die werkelijkheid. En die matchen niet altijd even goed. Er is eigenlijk toch geen werkelijkheid, alleen maar perceptie. Die hele transformatie is eigenlijk een veranderkundig vraagstuk. Hoe verbind je werelden met elkaar. Ambities, rollen en belangen. Gemeenten hebben verantwoordelijkheden gekregen en maken bijvoorbeeld beleid op ‘Zorg dichtbij’, ‘Ouders in hun kracht zetten’ of minder kinderen in de jeugdbescherming. Dit soort ambities. De gedachte achter de decentralisatie was dat gemeenten beter in staat zijn om de verbinding te maken met andere domeinen, want gemeenten staan dichter bij de werkelijkheid van de burger.

Wij zijn nu bijna vier jaar verder met het decentralisatieproces en ik zie dat dit nog onvoldoende van de grond komt. Gemeentes staan dichter bij de burgers, voeren uit, maar ze gedragen zich soms ook als ‘klassieke’ beleidmakers: de overheid die financiert en lijnen uitzet. Dit zijn uiteenlopende rollen met belangen die lastig mixen. De kloof tussen ambities vanuit beleid en de uitvoering blijft groot en zichtbaar, ook lokaal.

Is men zich hiervan wel bewust; steeds verschillende petten opzetten met bijbehorende belangen?

Ja, ik zie vele wethouders en directeuren met deze vraag stoeien, ze zijn gemotiveerd om dingen in de praktijk beter te doen. Het raakt hen echt, maar ze weten dit niet altijd concreet te maken. Eigenlijk maken de decentralisaties ook een transformatie van de (gemeentelijke) overheid noodzakelijk. Dat inzicht begint te groeien. De vraag is dan hoe inzichten over ‘betere uitvoering’ het beleid wezenlijk kunnen beïnvloeden. En ook hoe gemeenten hun regierol, die vaak procesmatig van aard is, beter kunnen scheiden van concrete inhoud, zodat veldpartijen in de praktijk mogelijkheden en ruimte krijgen voor verbeteringen.

Maakt die worsteling het ook niet lastiger, omdat die decentralisatie ook een verkapte bezuiniging is? Dichterbij de burger staan is niet alleen intrinsiek gemotiveerd maar is ook een moetje, dat van buitenaf komt.

Dat is zeker ook een dilemma. Maar gemeenten wilden die decentralisatie ook en ze geloofden erin. Ik was in Amsterdam programmaleider van deze transitie en was landelijk nauw betrokken bij dit proces. Ook ik geloof in de kracht van de decentralisatie. De koppeling van de bezuinigingen aan de decentralisatie waren destijds een lastig dilemma, maar gemeenten wilden eruit komen. Alleen is dit maar een deel van het verhaal. Ik zie vooral in de praktijk ’het maakbaarheid denken’. Dit is nog steeds heel dominant aanwezig. Dat is een valkuil maar ook een grote uitdaging. Ik zie de wethouders en beleidsmaker heel hard werken. Ze zijn heel hard bezig met het beter maken voor kinderen en ouders. Maar het risico bestaat dat ze op de stoel van de professionals gaan zitten, bewust of onbewust via onbedoelde prikkels in de financiering en verantwoording. Moet je het voor anderen beter maken of moet je zorgen dat die mensen die het moeten doen in staat zijn om het beter te kunnen doen? Dat zijn twee hele andere benaderingen.

Een heel andere houding en mindset?

Ja, je ziet dat ze vooral zitten op de inhoud met ‘Het moet zus en zo’. Volgens mij ligt het accent meer op het proces van zorgen dat. Laat burgers, netwerken, instellingen en scholen meer met elkaar samen doen. Stel hen in staat om het beter te doen. Meer een rol die ondersteunt en dingen mogelijk maakt. ‘Van zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, lijkt een semantisch woordenspel, maar heeft wel een geheel andere betekenis en vraagt om een andere werkhouding. Gelukkig ziet men steeds meer dit wezenlijke verschil, en durft men echt te kijken naar hun eigen rol van opdrachtgever en beleidsmaker. Het is ook de fase in het proces. Gemeenten waren vanaf de transitie vooral bezig met contracten, aanbesteding en regelgeving, om de boel goed over te kunnen nemen. Maar de focus moet nu meer gaan liggen op dienstbaarheid richting de burger. Dus meer kwaliteit in de uitvoering.

Hoe gaat de samenwerking tussen de zorgorganisaties?

Ik zie dat meerdere gemeentes oprecht zeggen: “De professionals moeten het doen en organiseren met elkaar”. Zij zijn namelijk de vaandeldragers van die uitvoering. Zorginstellingen innoveren ook. Maar er zijn zorginstellingen die om uiteenlopende redenen te veel in hun eigen koker blijven zitten waardoor de onderlinge samenwerking richting transformatie nog onvoldoende van de grond komt. Ook hier is een dualiteit rondom rollen en belangen. Zorgorganisaties zeggen wel dat ze willen veranderen maar ondervinden de dominantie van de geldstromen en het systeem. Men zit gevangen in het mechanisme van aanbesteding en offreren. Er zit spanning op de markt van vraag en aanbod en de laagste prijs. De harde zakelijke kant en de softere kant van zorg leveren, dat schuurt nogal eens. Velen zoeken naar een nieuw evenwicht.

Gaat het niet over het leervermogen van beide partijen?

Zeker gaat het over het leervermogen van beide partijen. Ik geloof wel in de intrinsieke motivatie van iedereen die hiermee bezig is. Iedere zorgbestuurder wil het goede doen. Maar de eigen drive en optiek blijven dominant, de lerende en overstijgende trap is nog lang niet overal gevonden. Ik had misschien de hoop dat gemeenten en zorgorganisaties sneller tot de conclusie zouden komen: hoe moeten wij samen dingen anders gaan doen en hoe komen wij sneller in een gezamenlijk veranderproces. Maar ik denk dat ik te naïef ben geweest. Het kost allemaal veel meer tijd. Gelukkig zie ik ook hele goede dingen gebeuren, dus als we allemaal accepteren dat dit een traag proces is komen we echt vooruit. Ik heb wel een zorg. Omdat het allemaal lang duurt en de financiële tekorten zichtbaarder worden, lopen gemeenten het risico terug te vallen op traditioneel inkoopbeleid, waardoor iedereen in die oude groef komt te zitten. Dan zijn we terug bij af.

Hoe ontwikkelt de professional zich. Is die transformatie nu echt ingezet?

Wij zeggen in de eerste evaluatie van de Jeugdwet: de transitie is aardig gelukt maar de transformatie van de jeugdhulp staat nog aan het begin. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van de professionals. De uitdagingen van de transformatie, verpakt in beleidsbegrippen als eigen kracht, normaliseren en zorg dichtbij, vragen echt nog om een eigen interpretatie op het niveau van de professionals. Wat is dan anders, hoe doen we het samen beter?

Een mooi voorbeeld vind ik welke basisvraag je als hulpverlener stelt aan een jongere met wie het misschien allemaal niet zo goed is gegaan als kind maar die wel de stap moet zetten naar een zelfstandige, volwassen burger. Vraag je ‘Welk probleem wil jij opgelost hebben?’ of ‘Wat wil jij dat er gebeurt in jouw leven en hoe kan ik je daarbij helpen?’ Ik zeg niet dat de ene goed is of fout, maar het zijn wel twee hele andere benaderingen.

Vanuit zorgcommunities wordt wel geroepen om meer van onderop te gaan handelen en werken. Werkt dit volgens jou?

Zeker is dit heel belangrijk, ook qua draagvlak. Maar ik vrees dat er meer nodig is en dat alléén initiatieven van onderop te klein blijven. De institutionele krachten zijn zo groot, dat die een echte omwenteling kunnen belemmeren. Daarnaast moet er iets parallels komen, ook op bestuurlijk en beleidsniveau, wat anders werken mogelijk maakt. Wat nodig is, is het ontschotten van regels, kaders en budgetten. Iedereen loopt hierin vast. Verantwoordelijke besturen en directeuren moeten eigenlijk hierin het voortouw nemen en de professionals in staat stellen om meer ruimte te krijgen om de uitvoering kwalitatief te verbeteren.

Laten we het snel hebben over inspirerende voorbeelden. Misschien schiet men dan uit die groef. Wie zijn er voorlopers?

Ik zou zeggen, kijk op de site van NJi, de andere kennisinstituten, de VNG en bijvoorbeeld de Associatie Jeugd. Ze zijn er genoeg. Ik vind het lastig om er nu een paar als voorlopers te bestempelen, daarmee doe ik per definitie anderen te kort. Maar laat ik een paar misschien wat minder bekende voorbeelden noemen die mij inspireerden.

Ik was aanwezig op een expertmeeting georganiseerd door twee wethouders sociaal domein in Huizen die heel gericht bezig waren om een verschil te maken. Beiden zijn inmiddels geen wethouder meer en ze wilden iets van hun inzet en inspiratie overdragen. Zij zorgen dat de professionals met verschillende disciplines, onder andere van jeugdhulp en schuldhulpverlening, bij elkaar kwamen in het lokale team om voor gezinnen met meervoudige problemen samenhangende ondersteuning te regelen. Maar ze zijn ook intern binnen de gemeente echt de strijd aangegaan met de verkokering van beleid en regelgeving, zodat integrale oplossingen ook integraal gefinancierd kunnen worden. Kijk, dan ben je grondig aan het renoveren.

Over het lokale team, het spiegelteam, is een mooi boekje verschenen. Huizen wilde als gemeente meer zelf gaan uitvoeren en ze hebben zelf jeugdwerkers in dienst genomen. En er is een ambtenaar die dit aanstuurt. Ik was daar eerst heel septisch over, zo van is dit wel jullie kerntaak? Maar ik heb gezien, dat dit op deze kleine schaal heel goed werkt. Ze stellen hier de uitvoering heel centraal en ze organiseren dit geheel intern.

Jullie hebben je ook laten inspireren vanuit Schotland?

We waren eind 2017 met bestuurders van jeugdhulpaanbieders, onderwijs en gemeenten op werkbezoek in Schotland. Daar hebben ze een gemeenschappelijke taal ontwikkelt voor alle professionals om met ouders en kinderen te werken aan de belangrijke aspecten van het leven van kinderen: acht hulpbronnen met hun waardesysteem. ‘Getting it right, for every child’ (Girfec) heet het model. Het is een hulpmiddel om consistentie in aanpak te genereren. En het verbetert uitkomsten voor het kind en gezin. De acht hulpbronnen c.q. thema’s zijn: ontplooiing, gekoesterd zijn, actief zijn, gerespecteerd worden, verantwoordelijk zijn, erbij horen, veilig zijn en gezond zijn.

Iedereen kijkt en werkt met en vanuit deze waarden en het is echt een inclusieve benadering die heel goed werkt. Dat is een heel andere benadering dan werken vanuit één gezin en met één plan. Hierin speelt de regievoerder een te dominante rol waardoor het kind en gezin te veel volgend is in plaats van zelf aan zet. Met ook het risico dat de formele richtlijnen en checklisten weer de overhand gaan voeren.

Een aantal deelnemers aan het bezoek aan Schotland hebben het initiatief genomen om deze benadering te vertalen naar een Nederlandse variant. Dat is nog gaande. Maar wat mij uit Schotland nog veel meer is bijgebleven, is dat ze daar al acht jaar bezig zijn met dit model en steeds opnieuw zoeken naar verbeteringen binnen de hele context. Een geheel andere benadering en werkwijze dus. Terwijl we in Nederland soms teveel van de ene hype naar de andere lopen en dus te weinig tijd nemen voor duurzame ontwikkeling.

Wat wens je ons toe, zij die bezig zijn met de onderstroom van de transformatie?

Ik zie nog twee werelden die elkaar echt nodig hebben om het welzijn van het kind te vergroten en versterken. Dat zijn de werelden van onderwijs en jeugdhulp, ze staan nu nog te los van elkaar maar er is een duidelijk overlap. Ik wens dat ze elkaar echt gaan tegenkomen in waardevrije ruimtes, elkaar ontmoeten en in gesprek nader tot elkaar komen. Ik wens dat er een echte klik ontstaat en dat ze elkaar gaan bellen en opzoeken. En doen wat nodig is, namelijk álle kinderen tot bloei brengen, waardoor ze ook kansrijk zijn als ze groot worden. Dat is nodig, ook in onze welvarende samenleving waar toch nog veel kinderen onherstelbare schade en achterstand oplopen.

Bijlagen:

• Girfec-model en Overzicht jeugdbeleid Schotland
• Leidinggeven aan transformatie
• Doen wat nodig is

BEKIJK OOK AFLEVERING 1 VAN REISVERSLAG

Bestuurder: Jac de Bruijn
Organisatie: Prisma

In dit interview laten we Jac de Bruijn aan het woord. Jac is bestuurder bij Prisma, een zorgorganisatie met historie van ruim 100 jaar. De grondleggers van Prisma vonden dat mensen met een verstandelijke beperking geen plek hadden in de maatschappij en daardoor niet de zorg ontvingen die zij verdienden. Met beperkte middelen en vaak tegen de geldende opvattingen in bood de organisatie goede zorg voor deze kwetsbare groep. Die mentaliteit heeft Prisma nu nog steeds. De organisatie wil vooroplopen en heeft een diepgewortelde wil om het goed te doen. Net als vroeger. Maar nu op een eigen, moderne manier.

Wat zijn op het ogenblik de belangrijkste onderwerpen die in de sector spelen?

Er is veel in ontwikkeling in de zorg voor mensen met een beperking. Ik zie vooral positieve ontwikkelingen. Evenwel is er nog steeds de neiging bij de overheid en gerelateerde organisaties om alles voor de sector te willen regelen, terwijl de sector zelf juist vraagt om meer regelruimte en vertrouwen. Daarnaast zit er ook veel positieve energie in de sector en is de sector meer dan ooit gericht op de toekomst. Niet radicale veranderingen maar een stapsgewijze benadering zal de meeste resultaten zal opleveren. Dat heeft ook alles te maken met de aard van de doelgroepen en de zorg- en dienstverlening: de zorg is in tegenstelling tot andere sectoren levenslang en levensbreed en het veranderproces in organisaties is in het verlengde hiervan anders dan dat in andere sectoren. Het motto is van het bovenstaande dan ook ‘geef ons ontwikkelruimte’.

In de praktijk blijkt het moeilijk om potentiële samenwerkingspartners te enthousiasmeren, zeker als het organisaties uit andere sectoren betreft. Samenwerking komt langzaam van de grond en schotten beperken de speelruimte om domeinoverstijgend te werken. Dit speelt in het bijzonder bij de groep waarvan de zorgvraag zich niet beperkt tot één sector, maar in de loop der tijd wisselt van aard en intensiteit, en dus ook domein. Deze groep – denk aan mensen die we kennen met een licht verstandelijke beperking (LVB), circa 20% van onze cliënten – vraagt om deze reden extra aandacht en regie. Op dit ogenblik neemt niemand deze regierol op zich, zodat deze cliënten zich van organisatie naar organisatie en van sector naar sector bewegen. Zij zijn typisch een voorbeeld van een groep waarvoor ‘netwerkzorg’ een goede oplossing zou zijn. Alhoewel dit voor alle cliënten een uitkomst zou zijn – dezelfde problematiek zien we optreden bij werk en dagbesteding – zou deze groep als eerste hiervoor in aanmerking moeten kunnen komen.

Het leidt er op dit ogenblik toe dat de zorg niet integraal kan worden aangeboden, maar verspreid is over meerdere organisaties. Om te komen tot een betere afstemming en het voorkomen van botsingen tussen financiële systemen is regelruimte nodig. Daar zouden innovaties in ons deel van de zorg zich op moeten richten, dat zou een grote meerwaarde hebben. In een breder kader gezien speelt dit type sociale innovaties voor de doelgroep een grote rol, technologische innovaties hebben verhoudingsgewijs een veel minder grote impact. We zijn overigens wel gebaat bij algemeen beschikbare technologische innovaties op het terrein van communicatie, planning of registratie.

Om ook het integraal denken over de arbeidsmarkt te stimuleren, werkt Prisma met drie ouderenorganisaties, Hogeschool Avants en ROC Vitalis samen op het terrein van transmuraal leren: leren buiten het eigen domein. De kennis van de medewerker wordt hierdoor diverser en men is daardoor breder inzetbaar. Deze samenwerking benadrukt de noodzaak nog maar weer eens om onderwijs meer en beter af te stemmen op de arbeidsmarkt: er blijkt een groot gat te zitten tussen datgene wat men op de opleiding leert en de werkelijkheid van de praktijk. Dit wordt veroorzaakt doordat men met verouderde leerprofielen werkt, die duidelijk niet aansluiten op de praktijk, laat staan inspelen op ontwikkelingen in de toekomst. Bij dit laatste zou de periode 2025 – 2030 leidend moeten zijn. Een betere afstemming tussen onderwijs en arbeidsmarkt voorkomt ook dat zorgorganisaties gedwongen worden in company opleidingen voor hun nieuwe medewerkers te organiseren.

Hoe zou je de positie van Prisma in de sector willen omschrijven?

Prisma ziet zichzelf als een van de koplopers op het gebied van veranderen en staat midden in de overgang van organisaties naar organiseren. We nemen binnen de zorg meer en meer een tussenpositie in, in de vorm van het samen met anderen organiseren van de zorg rondom de cliënt. Speciale aandacht hebben we hierbij voor de overdracht van de cliënt richting zwaardere zorg: Prisma fungeert als ‘sluis’ zodat er sprake is van een optimale overdracht. We sluiten aan op de eerstelijnszorg door de komst van Multipoli BijonZ dat de mogelijkheid biedt om een tweedelijns intramurale plaatsing te voorkomen, dan wel om een tweedelijns zorg af te bouwen. Het is opmerkelijk dat dit afschalen in de praktijk nog amper gebeurt. We doen dit samen met Cello, Visio, Kentalis, Indigo (GGZ) en Novadic Kentron. Op deze wijze ontstond vorig jaar een regionaal High Care Hospice voor mensen voor wie binnen bestaande structuren, zoals regionale hospices en ziekenhuizen, geen plaats kan worden gevonden.

Tegelijkertijd ontwikkelen we nieuwe vormen van zorg die beter aansluiten bij de specifieke vragen van mensen. Voor LVB-gerichte vragen hebben we een afzonderlijk label ontwikkeld: ‘Makker’ en voor ouders die eigen initiatieven opzetten ‘Fittin’.

Voor ons zijn in zijn algemeenheid belangrijke aandachtspunten hoe we ervoor zorgen dat de cliënt eerder zorg krijgt, en hoe we erin slagen om de zorg af te bouwen. Het financiële systeem maakt nu nog steeds dat we de vraag van de cliënt en de persoon aanpassen aan het systeem, in plaats van dat de vraag van de cliënt en de persoon van de cliënt leidend is, en het systeem zich daaraan aanpast. We zien dat deze discussie tussen de domeinen speelt, maar ook binnen de domeinen zelf, op het niveau van de individuele cliënt. De bovenstaande discussie heeft ook te maken met een aantal moreel ethische dilemma’s voor organisaties als Prisma, namelijk de ’accessibility’, toegankelijkheid van het systeem voor de cliënt (hoe vervormend werkt het systeem voor de cliënt) en de ‘acceptability’ van onze organisaties en systemen voor de maatschappij (in hoeverre zijn we bereid zorg die niet optimaal aansluit te financieren). Voor organisaties als Prisma geldt daarnaast dat het gezien de doelgroep van belang is om in zijn algemeenheid moreel ethische vraagstukken scherp te houden en deze ook in de samenleving aan te kaarten. Hierbij kan men denken aan de vraag of en in welke mate cliënten daadwerkelijk participeren in de maatschappij.

Welke aansprekende innovaties hebben de afgelopen periode bij Prisma gespeeld?

Prisma heeft de afgelopen jaren op een divers aantal terreinen innovaties doorgevoerd. We noemden al het werken met labels en het ontwikkelen van nieuwe labels, de High Care Hospice en Multipoli BijonZ. Maar ook de gezamenlijke opleidingen om het gat tussen arbeidsmarkt en onderwijs op te vullen. Bijzondere aandacht besteden we inmiddels aan databeheer en data-analyse. We merken dat dit voor de organisatie strategische informatie oplevert, maar ook in concrete zin voor medewerkers duidelijk maakt waar, welke vragen leven. Bovendien levert ons dit ook gerichte informatie op ten behoeve van de arbeidsmarkt en inzet van medewerkers.

Welke leerpunten hebben deze innovaties opgeleverd

Deze innovaties hebben de volgende leerpunten opgeleverd:

• Organisaties zeggen wel A, maar niet B, hetgeen tot vermoeiende samenwerkingsprojecten leidt.
• We beginnen weliswaar met innovatieprocessen, maar de einddoelen zijn vaak niet helder geformuleerd (soms is dat charmant, maar uiteindelijk gaat het ook om organisatorisch draagvlak en draagkracht).
• Er wordt nog onvoldoende geleerd van dingen die niet goed lopen: we moeten nog beter monitoren gedurende het proces en indringender en minder vrijblijvend reflecteren op proces en resultaat.

Welke kennis zou Prisma graag willen delen?

We willen alle kennis op het terrein van methodieken, werkwijzen, analysemethoden overdragen, want Prisma is een maatschappelijke organisatie gericht op delen, geen onderneming pur sang. Organisatiespecifieke kennis als bedrijfsinformatie en analyses zijn uiteraard niet vrij overdraagbaar.

Wat vind je de belangrijkste uitdagingen voor de komende periode?

De belangrijkste uitdagingen liggen voor ons op het terrein van de complexe zorg en – logisch – de arbeidsmarkt. Complexe zorg kenmerkt zich door een stapeling van problemen: cliënten kennen gedrags-, somatische en psychiatrische problematiek, waardoor een eenduidige diagnose onmogelijk is. Deze zorg is niet kostendekkend en vraagt veel van de medewerkers die vaak over hun grenzen heen (moeten) gaan, wat dan weer tot verzuim leidt. Prisma moet in de komende periode deze zorg heroverwegen in de zin dat moet worden nagegaan hoe deze anders is te organiseren. De uitdaging hierbij is niet langer probleemgericht, maar cliëntgericht werken en nagaan welke mechanismen ervoor zorgen dat de cliënt zich teveel aan de zorg moet aanpassen.

De complexe zorg is niet kostendekkend en vraagt veel van de medewerkers die vaak over hun grenzen heen (moeten) gaan.

De arbeidsmarkt voor complexe zorg is ook beperkt en Prisma trekt samen met andere zorgorganisaties op om hier oplossingen voor te vinden. Qua omvang maakt deze doelgroep 1% van de cliënten van Prisma uit, maar tot 4% van de omzet en een nog veel groter beslag inzet, dus er moet er ook de strategisch financiële impact rekening worden gehouden.

Welke ambities heeft Prisma voor de komende periode?

We willen ons in de komende periode onderscheiden op het terrein van de complexe zorg, door de zorg aan te passen op de vraag van de cliënt. Deze ambitie geldt eveneens op het terrein van cliënten met een Licht Verstandelijke Beperking. Dit percentage is groeiende waarbij ook in bedrijfseconomisch opzicht scherp aan de wind moet worden gezeild.

Met welke resultaten is Prisma tevreden?

In de zorg moet je voortdurend de drive hebben om zaken beter te maken. We zijn tevreden als:

• We het domeindenken achter ons hebben gelaten;
• de cliënten zich echt kunnen ontwikkelen in een op hen aangepaste vorm van zorg, en in het verlengde daarvan;
• de zorg aantoonbaar minder intensief wordt en kan worden afgeschaald, ofwel inclusie meer vorm en inhoud heeft gekregen voor mensen met een beperking.

Bestuurder: Ariëtte van Reekum
Organisatie: GGz Breburg

Stand van zaken in de sector/belangrijkste onderwerpen

Op dit ogenblik is een van de belangrijkste onderwerpen voor ons het steeds nijpender wordende personeelstekort. In de afgelopen periode zijn de tekorten allereerst onder hoogopgeleiden gegroeid, de laatste tijd ook onder verpleegkundigen. Als we een paar jaar terug kijken, zou je kunnen zeggen dat er sprake is van een schommelbeweging: in de periode daarvoor was er juist sprake van boventalligheid, die nu is omgeslagen in tekorten.

Een ander belangrijk punt is het creëren van ruimte voor passie en vakmanschap onder medewerkers: door de toegenomen bureaucratie in de afgelopen jaren is deze ruimte onder druk komen te staan. Dit heeft geleid tot een uitstroom van medewerkers naar kleinere praktijken. Een belangrijke opdracht voor bestuurders is om weer ruimte te creëren waarin die passie en dat vakmanschap kunnen gedijen.

Aan de andere kant is het is volgens mij ook wel terecht om te concluderen dat we er in de sector – en dus ook binnen GGz Breburg – niet altijd in slagen om professionals de uitdagingen en ruimte te bieden die hen aan ons verbindt. Daar wordt de bureaucratie vaak verantwoordelijk voor gehouden, maar er is ook iets voor te zeggen dat inhoudelijke thema’s soms wat traag van de grond komen en dat we er niet altijd in slagen een goede balans tussen inhoud en bedrijfsvoering te vinden. Het lijkt alsof we de urgentie van deze inhoudelijke thema’s niet snel genoeg onderkennen of weten hoe we hier vorm aan moeten geven, dan wel ons laten sturen door de waan van de dag. Een kritische noot naar onszelf.

Minder regels en protocollen leiden tot meer ruimte. In het verlengde hiervan kunnen we de vraag stellen: hoe ziet de wereld na de protocollen er uit? Er is een kentering gaande en duidelijk is dat de klinische praktijk de kern zal vormen van de nieuwe werkelijkheid, daar krijgen de medewerkers energie van, daar kunnen ze hun passie en vakmanschap kwijt. We moeten echter ook kaders stellen en de vraag is hoe die eruit zullen zien en hoe dwingend ze zullen zijn. Het zal voor alle betrokkenen nog een zoektocht worden om een goed evenwicht tussen vrijheid en zelfstandigheid, en deze kaders te vinden.

Naar ons idee past dit allemaal binnen veel grotere bewegingen in de GGZ tussen centraal en decentraal, tussen intramuraal en extramuraal. Met name de GGZ is erg gevoelig voor dit type – vaak politiek geïnspireerde – bewegingen en per decennium kan er een ander organiseerprincipe aan de orde zijn. Dit veroorzaakt veel onrust, zoeken naar houvast en naar wat wel en wat niet werkt.

Door al deze ontwikkelingen wordt steeds meer moed van medewerkers en leidinggevenden of bestuurders gevraagd. Moed om een eigen koers uit te zetten en soms de confrontatie aan te gaan, moed om ruimte op te eisen, zowel voor de medewerker als de leidinggevende. En moed om kaders te stellen omdat vrijheid van handelen en zelfstandigheid een groot goed zijn, maar ook hun grenzen kennen.

De basis voor een goede balans tussen kaders en eigen handelingsruimte beschrijven organisaties gewoonlijk in hun strategie en hun koers. De kunst is om die vervolgens te ‘laden’ met dat wat de professionals met de organisatie bindt, want het moet niet bij woorden blijven. En dat vraagt inzet van bestuurders en managers. Zij zullen in de eerste plaats de professionals moeten inspireren, daarnaast zullen ze de samenhang tussen de verschillende thema’s moeten bewaken in plaats van voor te schrijven hoe het moet, dat kunnen de professionals zelf, die een grondige hekel hebben aan inconsistenties tussen koers en uitwerking.

Eigen positie in de sector

GGZ Breburg is de afgelopen jaren zichtbaarder geworden door zich te profileren op een aantal inhoudelijke thema’s als High & Intensive Care (HIC) als vorm van crisiszorg. Door de HIC is de opnameduur gedaald van gemiddeld dertig dagen naar achttien dagen, en het aantal separaties gedaald met maar liefst 90%. Daarnaast profileert GGZ Breburg zich met verdergaande ambulantisering en TOPGGZ op het terrein van psychosomatiek en wel in het centrum voor Lichaam, Geest en Gezondheid. Een en ander past bij onze strategie om ons op inhoudelijke thema’s verder te profileren.

We hebben ook geïnvesteerd in het vergroten van het regelvermogen van onze medewerkers. Met het oog op de eerder geconstateerde noodzaak om medewerkers meer ruimte te geven voor hun passie en vakmanschap in een steeds bureaucratischer wordende wereld.

Punt van aandacht is dat we door onze ligging een medische faculteit in de omgeving missen, waardoor er geen natuurlijke aanwas van jonge mensen is.

Aansprekende innovaties in de afgelopen periode

Aansprekende innovaties van GGZ Breburg die we de afgelopen jaren hebben ontwikkeld zijn:

• High & Intensive Care (HIC)
• De wijze waarop met Routine Outcome Meting (ROM) wordt omgegaan als instrument om de inspanning tussen cliënt en behandelaar in de praktijk te structureren. We sturen hierbij ook steeds meer op uitkomsten.
• Het werken met de iROC als methodiek voor de cliënt om het eigen herstel te meten.
• Het inbrengen van ervaringsdeskundigheid in het HIC en de FACT teams.
• Het verhogen van het zelfsturend vermogen van de medewerkers: het ontwikkelen van zelfstandigheid binnen kaders.

Een innovatieve uitdaging en bij uitstek een uitwerking van een belangrijke strategische pijler (namelijk netwerken) is de rol en positie van GGZ Breburg in de acute keten en het feit dat we als organisatie kiezen om dat via Intensive Home Treatment (IHT) vorm te geven. Hiermee worden enerzijds de ambities van GGz Breburg – opgetekend in de koers – geoperationaliseerd, anderzijds is deze invulling voor beroepsgroepen zoals psychiaters en verpleegkundigen aansprekend en innovatief: hier kunnen zij hun professionaliteit in kwijt. We voegen er aan toe dat we ook – of misschien juist – in de acute fase vorm willen geven aan eigen regie bij cliënten en hun naasten waarbij we het principe van Shared Decision Making (SDM) vorm en inhoud willen geven. ROM hanteren we dus zowel in de acute fase en als interventie in de behandelkamer om een beeld te krijgen waar de cliënt staat. En met IHT gaan we in op een belangrijke pijler in onze visie op behandeling, namelijk herstellen doe je thuis en met de mensen die belangrijk voor je zijn.

Leerpunten bij innovaties

De leerpunten bij al deze innovaties is dat het afmaken van deze innovaties aandacht behoeft: we hebben meer dan voldoende creativiteit binnen onze organisatie maar we zijn niet goed in het afmaken van ideeën en innovaties.
Een ander leerpunt voor ons is niet teveel tegelijkertijd te willen starten: door het enthousiasme willen we teveel en moeten we soms pas op de plaats maken en projecten stopzetten, bijvoorbeeld omdat de veranderende financiële werkelijkheid andere eisen stelt.

Belangrijkste uitdagingen voor de komende periode

De belangrijkste uitdaging voor ons in de toekomst is hoe de zorg vanuit de overheid georganiseerd zal worden en welk effect dat dit zal hebben op organisaties als GGZ Breburg qua organisatietype, maar ook qua schaalgrootte. Zo wordt jeugd- en ouderenzorg steeds meer in netwerken georganiseerd, waarbinnen de medewerkers vanuit GGZ Breburg hun bijdrage leveren. Ze komen op deze wijze steeds verder van hun ‘moederorganisatie’ af te staan. De vraag is welke effecten dit heeft op de organisatie, welke rol GGZ Breburg als organisatie nog zal hebben in de toekomst en op welke wijze zij invulling kan geven aan de eisen van de buitenwereld op het terrein van kwaliteit en continuïteit van haar medewerkers en dienstverlening. En hoe dit dan georganiseerd moet worden. Dit is nog onontgonnen terrein dat we de komende jaren meer en meer in kaart zullen moeten brengen.

Ambities voor de komende periode

Onze ambities voor de komende periode zijn drieledig:

• Verdere profilering van GGZ Breburg met TOPGGZ: het behouden van erkenning op het terrein van de psychosomatiek en het verkrijgen van een erkenning als TOPGGZ-organisatie op een ander terrein;
• blijven opleiden van (jonge) medewerkers;
• blijven investeren in wetenschap en onderzoek.

Met welke resultaten zijn we tevreden/wanneer kijken we tevreden terug

We kijken pas tevreden terug als de medewerkers kunnen zeggen dat ze zich met hart en ziel verbonden voelen met hun cliënten, hun vak en hun organisatie GGz Breburg.

In hoeverre is vitaliteit van belang binnen onze organisaties?
Dan moeten we eerst eens kijken wat vitaliteit is. Ik versta onder vitaliteit dat mensen energie en motivatie hebben. Wat mij betreft gaat het over de levenslust van mensen. En dat is iets anders dan dat mensen een goede leefstijl hebben. Die leefstijl draagt zeker bij – als je gezond leeft, zal dat je ook meer energie geven. Energie ontstaat ook als je je fysiek en mentaal goed voelt, als je leuke dingen doet, als je gemotiveerd bent en als je waardering krijgt. Dat alles levert ons energie op.

Maar het belang van vitaliteit binnen organisaties is continue belangrijk. En in de toekomst, denk ik, zal dit alleen maar belangrijker worden.

Omdat veranderingen en bijbehorende prikkels zich sneller voordoen en elkaar opvolgen?
Dat betekent dat je ‘veranderbereid’ moet zijn. Dat je dus proactief bent en daar heb je heel veel energie voor nodig. Ook zie ik een beweging naar de situatie waarbij we door het arbeidstekort straks méér met minder moeten gaan doen. Ik hou me vooral bezig met vitaliteitsmanagement en als je kijkt naar duurzame inzetbaarheid, dan is het onderdeel vitaliteit één van de belangrijkste pijlers. Essentieel daarnaast is dat je een goed werkvermogen* hebt. Dus wat jij kan qua gezondheid en dat dat past bij wat het werk van je vraagt. Dat je verder een goede employability** hebt, dus een goede arbeidsmarktpositie hebt. Aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt en vooral om dat te blijven. Dat betekent ook flexibel kunnen zijn, dat je soms hier en soms daar gaat werken. Inzetbaar zijn op meerdere of op een heel andere werkplek.

Vitaliteit zal daarom steeds meer centraal komen te staan. Alles is nodig om duurzaam aan het werk te kunnen zijn en blijven. We zijn ons inmiddels wel bewust dat we uiteindelijk langer door zullen moeten werken – heel anders dan de generatie voor ons.

TNO gaf aan dat ons een vloedgolf aan chronische ziektes staat te wachten en dat burn-out bij jonge jongeren toeneemt.
Omdat we ouder worden, neemt de kans toe dat we chronische aandoeningen krijgen. Maar dit geldt zeker niet voor iedereen. Ik zeg wel eens: veel ouderen gaan steeds minder op elkaar lijken. En jongeren lijken juist meer op elkaar dan ouderen.

Och, leg eens uit?
Als je ouder wordt, ga je steeds meer van elkaar verschillen. Verschil in gezondheid, in interesses, in werk, in het willen en het kunnen, enzovoort. En de jongerengroep is juist homogener.

Als we dan naar het vitaliteitsmanagement kijken, hoe kunnen organisaties dit meer oppakken. Ook qua individuelere aanpak?
Eigenlijk is het de bedoeling dat het beleid erop gericht is om de eigen mensen meer te vitaliseren. Het klassieke model van de draaglast en de draagkracht. Die moeten met elkaar in balans zijn. Je ziet vaak dat er veel aandacht uitgaat naar mensen waarbij het tijdelijk niet zo goed gaat, zij die minder draagkracht hebben, om hen dan te ontzien. Zo van ‘Laten we het maar voor hen verlichten. We gaan de draaglast verminderen!’

Maar dit werkt contraproductief. We moeten er juist voor zorgen dat mensen hun draagkracht versterken. Dit is een heel andere benadering. Dus niet alleen voor diegene waarmee het niet goed gaat. Maar om preventief iedereen te versterken. Mijn oratie gaf ik destijds de titel mee: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!’

Dus kom niet pas in beweging als het fout zit, maar kom eerder in beweging?!
Ja, dit geldt voor zowel de werkgever als voor de werknemer. Ieder zal meer zijn eigen aandeel en verantwoordelijkheid moeten oppakken. Bij jongeren zie je al dat het snel fout kan gaan met uitval, veel eerder zelfs dan vroeger. Jongeren zitten tegenwoordig in hele onzekere arbeidposities, omdat ze vaak tijdelijke banen hebben. En dit niet voor één of twee jaar, maar die tijdelijke verbindingen kunnen jaren voortduren. Omdat ze zich continu moeten bewijzen en daarnaast ook nog van alles willen, ligt een burn-out echt op de loer.

In de jaren 2000 volgde ik diverse Amerikaanse trainingen. Een mooie uitspraak daaruit is me altijd bijgebleven, namelijk; ‘Vitaliteit is het eindproduct van participatie!’
Ja, als je zeggenschap hebt, komt dat de vitaliteit ten goede. Ik verbind vitaliteit ook wel met de theorie van Ryan en Deci***. Mensen hebben psychologische basisbehoeften die deze vitaliteit kunnen voeden. Namelijk de behoeften aan autonomie (zeggenschap), competentie (goed zijn in wat je doet en waardering daarvoor krijgen) en aan verbinding (goede sfeer en gezamenlijk aan gemeenschappelijke doelen werken). Als dit er allemaal is, dan ben je intrinsiek gemotiveerd.

Participeren is optimaal mee kunnen doen met de mogelijkheden die er zijn.
Jan: ‘Ik ben 10 jaar kerndocent geweest bij de masteropleiding Oncologische fysiotherapie, daar vertelde ik vaak over een terminaal zieke man die heel graag bij het huwelijk van zijn zoon wil zijn. Hij deed er alles aan om zo goed mogelijk te kunnen blijven staan en aanwezig te zijn bij het altaar. Ook dat is optimaal participeren, die levenskracht kon iedereen waarnemen en ervaren.’

Gezondheid is meer dan alleen de afwezigheid van aandoeningen. Het gaat ook vooral over de aanwezigheid van welbevinden. Machteld Huber heeft een goede definitie die zegt: mensen kunnen ook gezond zijn als ze een aandoening hebben, als ze maar zoveel mogelijk eigen regie kunnen voeren. Dus als je op een goed manier omgaat met uitdagingen in het leven, spreek je van veerkracht.

In het bedrijfsleven gebruikt men graag de metafoor van de topsporter. Maar we zijn niet allemaal een Irene Wust, Daphne Schippers of Sven Kramer.
Inderdaad, en deze sporters slijten ook. Wat we meer nodig hebben is dat mensen loyaal zijn aan hun latere zelf. Die uitspraak heb ik geleend. Loyalis heeft het ZZP-pensioen ontwikkeld, daar komt het vandaan. Dus:‘Wees loyaal aan je latere zelf’. Dit motto is een call-for-action. Duurzame inzetbaarheid is de beste garantie voor inkomstenzekerheid in de toekomst.

Zeker met een terugtrekkende overheid?
De verzorgingstaat bouwt steeds meer af, dus is het steeds belangrijker dat je goed voor jezelf zorgt, ook later. En dat vindt niet iedereen zo makkelijk, want we zijn zo op het nu gefocust. We zeggen en denken: ‘Maar, ik wil het nu!’  Als tegenwicht zeg ik dan: ‘Het moet leuk voor nu zijn en goed voor later.’ Dit is wel haalbaar en een bruggetje voor investeren in later. Want het is nú de tijd voor vitaliteit.

uitleg

* Definitie van werkvermogen

Werkvermogen geeft aan in welke mate de werknemer zowel (fysiek) lichamelijk als (mentaal) geestelijk in staat is om zijn huidige werk uit te voeren. Het wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten.

** Definitie van employability

Employability betreft het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als in een ander bedrijf of sector (De Vries, Gründemann & Van Vuuren, 2002).

*** The Self Determination Theory van de Rochester School van motivatiepsychologen Vertegenwoordigd door Richard (R.M.) Ryan en Edward (E.L.) Deci.

De motivatietheorie gaat uit van de natuurlijke, aangeboren neiging van mensen om bezig te zijn met interessante dingen en te zoeken naar verbintenissen tussen zichzelf en de wereld. Deci en Ryan ontdekten dat onder die gerichtheid op groei en natuurlijke ontwikkeling een fundament ligt van drie psychologische basisbehoeften: een natuurlijke behoefte aan autonomie, relatie en competentie. Als daaraan is voldaan dan is er welbevinden, motivatie, inzet en zin in leren, maar als één van de drie tekortgedaan wordt, dan ontstaan veel van de motivatieproblemen. Bron: Stichting NIVOS