Uiteindelijk lukt het maar weinig organisaties echt succesvol te innoveren. En dat heeft twee oorzaken:

1. Er zijn diverse misvattingen over innovatie;
2. er wordt vaak te moeilijk gedacht over innovatie.

Tijd dus voor helderheid…

Wat betekent innovatie?

Het woord innovatie is afgeleid van het Latijnse ‘innovare’, wat ‘vernieuwing’ betekent. Het kan betrekking hebben op alles om ons heen. Van een product of een dienst, tot een proces, nieuwe technologie of een strategie. Er zijn veel verschillende definities van innovatie. Vaak wordt het gezien als een proces waarin ideeën worden omgezet in acties die leiden tot vernieuwing. Daarom zeggen wij: innovatie is de kunst en wetenschap om nieuwe en zinvolle ideeën tot uitvoering te brengen. Waarbij zinvol een belangrijke toevoeging is want vernieuwing waar niemand iets aan heeft, is geen innovatie.

Innovatie is de kunst en wetenschap om nieuwe en zinvolle ideeën tot uitvoering te brengen.

De misvattingen op een rij

1. Innovatie moet disruptief en sector-veranderend zijn

Niets is minder waar. Innovatie hoeft zeker niet altijd groots en meeslepend (radicale innovatie) te zijn. Het zit ‘m ook in het realiseren van kleine verbeteringen (incrementele innovatie) Incrementele innovaties zijn vernieuwingen die niet erg ingrijpend zijn, maar wel zorgen voor verandering. Ze zetten niet de zorgsector op z’n kop, maar verbeteren wel de situatie voor patiënten/cliënten of maken het werk van het zorgpersoneel makkelijker.

2. Innovatie is gebaseerd op een heel nieuw idee

Ook dit is niet waar. Innovatie ontstaat zelden uit een heel nieuw idee. Vaak is het een oud idee in een nieuw jasje. Of een mix van bestaande ideeën die voor het eerst gecombineerd worden. Het gaat om verbindingen leggen tussen zaken die daarvoor nog niet met elkaar verbonden waren.

3. Innovatie is hetzelfde als creativiteit

Zonder een goed idee, geen innovatie. Creativiteit is een belangrijk ingrediënt, maar het is zeker niet hetzelfde. Een creatief idee is geen innovatie zolang het niet gerealiseerd is. Pas wanneer het geconverteerd wordt in een daadwerkelijke vernieuwing of verbetering, spreken we van een innovatie.

Ideas are useless unless used

– T. Levitt

4. Radicale innovatie is vooral weggelegd voor bedrijfsleven en start-ups

Radicale innovatie wordt vaak geassocieerd met start-ups, omdat ze barsten van de hippe, creatieve techies met een frisse blik op de wereld. Gechargeerd: ‘Zij zijn het kleine flexibele speedbootje en wij de vastgeroeste olietanker,’ maar in de kern gaat innovatie om het loslaten van vaste denkpatronen en het leggen van nieuwe verbindingen. En dat kan iedereen en iedere organisatie, zolang het maar geactiveerd en gestimuleerd wordt.

5. Directie is verantwoordelijk voor het bedenken van innovaties

Geef toe, directie en MT vinden vaak dat ideeën, strategieën en baanbrekende innovaties uit hun hoge hoed moeten komen. Jaarlijks worden daar heel wat heidagen en directie- overleggen aan besteed, al dan niet met externe adviseurs erbij (maar daarover straks meer.) Doodzonde, want deze top-down strategie heeft inmiddels wel bewezen weinig effectief te zijn. Draai het eens om en zet de kennis, ervaring en creativiteit van medewerkers in om tot goede ideeën, strategieën en baanbrekende innovatie te komen. Deze bottom-up strategie heeft ook als voordeel dat er meer draagvlak is. Wat de kans op succes direct vergroot.

6. Extern advies is nodig om innovatiekansen te spotten

Organisatie-blindheid wordt regelmatig door directie aangedragen als reden om een extern adviesbureau in te schakelen voor innovatieve ideeën. Op zich niets mis mee om externen mee te laten denken en je te laten inspireren, maar onderschat je daarmee niet het creatief potentieel van je medewerkers? Uiteindelijk zijn zij degene die de werkzaamheden, processen, patiënten en cliënten het beste kennen. Waarom maak je van hen geen innovatiespotters! Door creativiteit en innovatiekracht te stimuleren en faciliteren op de werkvloer, ontstaan vanzelf de beste ideeën.

Succesvol innoveren

Om in te spelen op behoeften van morgen moet de gezondheidszorg niet incidenteel maar continu innoveren. Dan is het slim om bovenstaande 6 misvattingen over innovatie los te laten en te investeren in de creativiteit en innovatiekracht van medewerkers. Denk niet te ingewikkeld en zoek innovatie ook in kleine verbeteringen. Want iedere dag een kleine verbetering kan ook leiden tot grootse verandering.

Start het nieuwe jaar met een creatieve blik en zorg voor vernieuwing, verbetering en innovatie binnen jouw team of organisatie. Doe mee aan de Masterclass Creatief Leiderschap!

Inspiratiebronnen gebruikt voor dit artikel:

Artikel | The power of small wins | Professor Teresa M. Amabile | Harvard Business Review https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins

Artikel | Ten innovation myths | Scott D. Anthony | Harvard Business Review https://hbr.org/2011/10/ten-innovation-myths

Boek | The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work |  Professor Teresa M. Amabile

Boek | A whole new mind | Daniel H. Pink

Er wordt 20 november mogelijk een landelijke staking in ziekenhuizen gehouden. Vier vakbonden hebben de landelijke, eerste ziekenhuis staking op touw gezet uit onvrede over een slepend cao-conflict. Er wordt verwacht dat maar liefst 100.000 zorgmedewerkers daar gehoor aan gaan geven om zo te zorgen voor betere arbeidsvoorwaarden en afspraken. Wat is jouw mening over deze staking?

Daarnaast heeft Hugo de Jonge, minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport een brief aan 3000 ex-zorgmedewerkers geschreven om hiermee mensen opnieuw warm te krijgen voor een terugkeer in de zorgsector. Hij begint zijn brief met: “Mensen zoals u, die hebben gewerkt in zorg en welzijn, zijn goud waard”. “Ik wil graag mijn waardering uitspreken voor elke professional die met bevlogenheid en passie dit dankbare werk heeft gedaan.”

Zullen deze initiatieven helpen? Wat vind jij van deze actuele gebeurtenissen?

Dat blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. ‘Er moet meer personeel bij. Als je met te weinig mensen staat, worden mensen ongeduldig en misschien boos. En je ziet dat de werkdruk enorm is toegenomen’, zegt Elise Merlijn, vakbondsbestuurder bij FNV Zorg en Welzijn. Zou een oplossing kunnen zijn om mensen aan de deur te zetten of hen hulp te weigeren bij ongepast of agressief gedrag.

Beleidsonderzoek ‘Innovatie in de zorg’

De verwachting is dat de komende jaren maatschappelijke en technologische trends in een stroomversnelling raken. Helaas lopen opschaling en implementatie van innovaties nog achter bij wat mogelijk en wenselijk is. De kansen voor de zorg die hierdoor ontstaan zijn mede afhankelijk van een gestroomlijnd proces van adequate opschaling en implementatie. Dit zal veel vragen van iedereen in de zorg, maar kan ook heel veel opleveren.

Doelmatige zorginnovaties zijn innovaties die bijdragen aan de drie kerndoelen voor de zorgsector (de ‘triple aim’):

• Verbetering van de door de patiënt ervaren zorgkwaliteit;
• verbetering van de gezondheid en vitaliteit;
• vermindering van de kosten per capita (of in ieder geval beheersing van de kosten).

Implementatie en opschaling van innovaties

In het Nederlandse zorgsysteem is de De Rijksoverheid er verantwoordelijk voor dat de noodzakelijk zorg van goede kwaliteit wordt geleverd en toegankelijk is tegen redelijke kosten. Het beleidsmatig stimuleren van innovatie in de zorg is belegd bij het ministerie van VWS. Zij moeten dus het innovatieklimaat bevorderen. De centrale vraagstelling van dit beleidsonderzoek is: Wat is het meest effectieve overheidsbeleid om de totstandkoming van doelmatige innovaties in de zorg en de implementatie daarvan te bevorderen?

Vast.Rehab is een concept van moderne revalidatie en diagnose in virtual reality gecombineerd met de bestaande methode van mogelijkheden en moderne technologie. Het systeem kan aangesloten worden aan acht medische apparaten waarvan drie platformen voor balans en stabiliteit en vijf apparaten met elastische weerstand. Dit systeem zorgt ervoor dat patiënten meer gemotiveerd en betrokken raken bij hun eigen revalidatieproces.

Tevens is het steeds belangrijker geworden om de zorg “naar eigen omgeving, thuis” te verplaatsen. Vast.Rehab bevat een @home module waarbij fysiotherapeuten oefenprogramma’s opstellen waarbij de patiënt zijn eigen oefeningen thuis kunnen doen waarbij de resultaten, metingen en bewegingen direct inzichtelijk zijn voor de therapeut.

Op dit moment is Vast.Rehab in de testfase. Er wordt met name gekeken of het een positief effect heeft voor fysiotherapeuten.

Meer informatie over deze innovatie? Klik op de button hieronder!

Meer informatie & meer informatie

De vergrijzing gaat verdubbeld worden en we hebben de mankracht niet om het zoals het nu gaat in de zorg op te vangen. Oplossing? Zelf de regie pakken, zelf zorgen voor de oude dag die komen gaat. Preventief goed voor jezelf zorgen met slimme technologie. Dat verminderd de werkdruk bij zorgpersoneel. Zij hebben dan meer tijd voor het welzijn van de mens!

Hoe werkt het?

Je monitort jezelf met alle veilige AVG regels incl. Dan leg je je eigen persoonlijke leefstijl vast. Dit staat in je eigen platform waar jij, en je naasten die jij hebt uitgezocht, toegang toe hebben om dingen in en aan te vullen. Op deze manier pak jij, als 60+ er, de regie over jouw oude dag.

Bekijk hoe het testen en de implementatie gaat door deze innovatie te volgen. Dat kan hier!

Over zelfstandigheid, washandjes en slikproblemen

‘Een scheve mond, verwarde spraak en een verlamde arm zijn de meest voorkomende signalen van een beroerte. Scheve mond, verwarde spraak, verlamde arm. Mond, spraak, arm. Beroerte-alarm! Bel direct 112.’ Dit spotje van de Hartstichting hoorde ik vorig jaar regelmatig op de radio. Het werkte; door de herhaling van de boodschap onthield ik de drie signalen van een beroerte. Ik ging er desondanks vanuit dat ik er niet snel mee te maken zou krijgen. Maar vandaag is het anders. Bianca, zorgregisseur, nodigt me uit om mee te kijken ‘op onze supermooie unit’, waar mensen revalideren na een beroerte.

Zelfstandigheid

Ik leer vandaag de zorg vanuit een ander perspectief kennen. De behandelplannen zijn erop gericht de cliënten het maximale uit de revalidatie te laten halen, zodat ze zo spoedig mogelijk weer zelfstandig thuis kunnen wonen. Niet ontzorgen, maar stimuleren dus. Op weg naar zo groot mogelijk herstel. Bianca zoekt bij de behandelingen die ze uitvoert actief naar het omslagpunt tussen nodige begeleiding en ‘ontzorgen’. Dat is soms streng, erkent ze: ‘maar naderhand zijn de cliënten zo blij en trots dat ze het zelf leren en doen!’

Bianca kent iedere thuissituatie van iedere cliënt tot in detail. De ene cliënt laat ze zelf de kastdeur openen en kleding pakken. De andere reikt ze de hele outfit aan, ‘want thuis legt zijn vrouw ook altijd zijn kleding klaar. Dat hoeft hij hier dus niet te leren.’ Net als de afwas: de een leert een sopje te maken, de ander hoe de vaatwasser wordt gevuld. Net wat ze thuis in de keuken hebben.

Tellen

Op de eerste kamer zien we een vrolijke man. Hij lijkt het leuk te vinden om zoveel mogelijk zelf te proberen. Zijn lach is ontwapenend. Met wat hulp van Bianca lukt het hem te gaan zitten op bed. Ondanks zijn verlamde arm, die hij soms vergeet. Hij moet er steeds weer aan denken om zijn arm op te tillen en te verleggen. Zijn lichaam zit hem in de weg.
Op de rand van zijn bed krijgt hij een oefening van Bianca, volgens het behandelplan op zijn oefenkaart. Hardop tellen tot twintig. Bianca steekt haar vingers op, hij telt mee: ‘1, 2, 3, 4, uhm… 6…’. Na een paar pogingen is het hem gelukt en kijkt hij trots naar Bianca en mij. Hij heeft zin in de dag.

Washandje

Op de gang zet Bianca de pas er flink in; ik kan haar net bijhouden. Op de kamer bij de volgende cliënt heeft Bianca juist weer alle rust en aandacht. Ze schakelt snel tussen efficiëntie op de gang en rust bij de cliënten. Een oudere dame die ervoor kiest zich vandaag aan de wastafel te wassen in plaats van te douchen. Dat doet ze thuis ook regelmatig. De handelingen zijn niet alleen om schoon te worden, maar het is ook therapie. ‘Wat heb ik hier in mijn hand?’, vraagt Bianca aan mevrouw. ‘Een bezem’, reageert ze. ‘Nee, dit is om mee te wassen. Het is een washand.’ Bianca helpt de washand nat te maken en om haar hand te doen. Dat zijn nog lastige handelingen voor haar. ‘Was nu uw gezicht maar, mevrouw. Breng de washand maar naar uw gezicht. Om uw gezicht te wassen. De hand, naar uw gezicht’, herhaalt Bianca. Mevrouw kijkt stil voor zich uit, er gebeurt niets. We moeten wachten tot de hersenen het signaal aan de hand hebben gegeven. Bianca begeleidt de hand wat en zodra die het gezicht raakt, begint mevrouw haar gezicht routineus te wassen. Haar lichaam weet het weer. Ik krijg een trotse knipoog van Bianca en krijg een brok in mijn keel.

Als haar gezicht schoon en droog is, doet Bianca wat bodylotion op de hand van mevrouw: ‘smeer uw arm maar in’. Waarop de hand weer naar het gezicht beweegt. Bianca begeleidt haar voorzichtig naar de arm: ‘nee, de arm. Hier is uw arm. Smeer maar in’. De hersenen bleven hangen op de vorige handeling. Ik kijk er vol verbazing naar. En word vervolgens weer verrast. Want na het insmeren maakt mevrouw de wastafel, zonder instructie, droog met een handdoek: ‘dat zal ze haar hele leven al doen als ze klaar is met wassen. Dan is dit de routine voor haar hersenen. Dat vind ik zo mooi om te zien!’, glundert Bianca.

Hebbes

Ze helpt iedere cliënt actief na te denken door allerlei vragen te stellen: ‘heb je alles?’, ‘ja’ reageert de man die zijn eigen kleding moet pakken. ‘Kijk eens goed. Heb je ook je sokken gepakt?’, ‘eh, nee!’ grinnikt hij. Bianca legt daarop een paar sokken vooraan op de plank, terwijl de man zijn hand probeert te sturen. Zijn lichaam moet weer wennen aan die handeling. Langzaam komt de hand in beweging, draait wat ongecontroleerde cirkels voor de plank en dan: ‘hebbes!’. Ik zie een lach van oor tot oor. Heeft hij maar mooi zelf gedaan.

Kegels

Later die middag zien we die vrolijke meneer weer in de Salon. Bianca geeft hem grote kegels om zijn grove motoriek te trainen. Opstapelen en weer uit elkaar halen. Het gaat hem behoorlijk goed af. Aan tafel zie ik anderen ook bezig met hun therapie. Er liggen zelfs kleine strijkkralen. Daardoor besef ik dat deze optimistische man eigenlijk nog wel een weg te gaan heeft.

De positief stimulerende begeleiding van Bianca doet me bijna vergeten dat deze cliënten tot voor kort een normaal leven leidden. En van het ene op het andere moment werden getroffen door een beroerte. Vaak komen ze vanuit het naastgelegen Beatrixziekenhuis op de unit bij Bianca. Het zorgt voor nauw contact met de afdeling Neurologie. Dat geldt ook voor de samenwerking met de psycholoog, ergotherapeut, fysiotherapeut, diëtist en logopedist. De laatste helpt mensen onder andere bij hun slikproblemen. Slikproblemen blijken een bekend gevolg te zijn na een beroerte. De bordjes waren me al opgevallen op de kamers en in de Salon: ‘geen eten en drinken aanbieden zonder overleg met het zorgpersoneel’.

De rest van de middag vult zich met rapporteren, printerproblemen en natuurlijk het helpen van cliënten waar nodig. Aan het eind van de dienst verzamelt het hele team zich in het kantoortje. Mooie momenten van de dienst worden uitgewisseld, informatie wordt overgedragen aan de volgende dienst. Bianca heeft me niets te veel beloofd. Inderdaad: ze werkt echt op een supermooie unit.

Dit blog is met de grootste zorgvuldigheid geschreven door Eveline Bouwman en ter akkoord voorgelegd aan Bianca van Gameren. Alle genoemde en afgebeelde personen zijn met toestemming. Bij deze wil ik Bianca, haar collega’s en de cliënten van Rivas, nogmaals hartelijk bedanken voor hun gastvrijheid.

Wil je reageren op het verhaal? Laat dan je reactie onderaan de pagina achter, of neem contact op met Eveline.

En dan nog dit…

Beroerte (CVA)

Een beroerte is de verzamelnaam voor een TIA, herseninfarct en hersenbloeding. De medische term is Cerebrovasculair Accident (CVA). Dit betekent letterlijk een ‘ongeluk van de bloedvaten van de hersenen’: er gaat iets mis met de bloedvoorziening naar de hersenen. Hierdoor krijgt een deel van die hersenen te weinig zuurstof. Met het gevolg dat hersencellen in dit gebied kunnen afsterven en hersenfuncties uitvallen. Er zijn in de periode ervoor geen duidelijke waarschuwingssignalen. De drie meest voorkomende signalen zijn: een scheve mond, verwarde spraak of een verlamde arm. Bij een beroerte is een snelle behandeling van levensbelang. Elke dag krijgen in Nederland ongeveer 125 mensen een beroerte. Bijna driekwart van hen is ouder dan 65 jaar.

Project ‘Werkgeluk in de Zorg’

Eveline Bouwman is eigenaar van Factor G, organisatiepsycholoog en werkgelukdeskundige. Ze nam het initiatief voor ‘Werkgeluk in de Zorg’, om met eigen ogen te zien waarom het zo gaaf is te werken in de zorg. Waarvoor al die professionals iedere dag hun bed uit komen en waar zij betekenis uit halen. Haar ervaringen deelt Eveline in blogs. Om te laten zien dat werken in de zorg niet alleen maar gaat over capaciteitsgebrek en rapporteren.

Met ruim 2.000 medewerkers is Intermetzo een van de grootste jeugdzorginstellingen van Nederland. De medewerkers verlenen er dagelijks zorg aan jongeren en kinderen met meervoudige complexe problemen. Het gaat om de ‘zwaarste van de zwaarste’ gevallen, zegt Steven de Bruijn, die namens Labor Redimo de organisatie een tijdlang adviseerde over hoe om te gaan met het inhuurvraagstuk.

Toen Labor Redimo benaderd werd om mee te denken, kende de jeugdzorgorganisatie een aantal problemen. ‘Zo was er vanuit teams veel onrust over de beschikbaarheid van flexkrachten’, aldus De Bruijn, ‘En vanuit flexkrachten onrust omdat zij óf te pas en te onpas gebeld werden óf juist nooit iets hoorden.’

Naast de vaste teams per locatie werkte de organisatie met twee flexpools met zo’n 100 tot 150 zelfstandige pedagogisch medewerkers, die over alle verschillende locaties konden worden ingezet. Dat kostte niet alleen heel veel werk, vertelt De Bruijn. Als het na een paar keer bellen niet lukte iemand te vinden, werd het uitzendbureau gebeld. ‘Daardoor liepen ook de uitzendkosten behoorlijk op.’

Zelfsturende teams

Dit werd mede veroorzaakt doordat een systeem van zelfsturende teams was ingevoerd. Voorheen waren het de teamleiders die per locatie de roosters maakten. Maar toen er zelfsturende teams kwamen, werden die ook zelf verantwoordelijk voor het inroosteren. Het werd daardoor steeds moeilijker grip te houden op de inhuur.

Om tot een oplossing te komen, deed De Bruijn eerst veel interviews in de verschillende teams. Het idee dat teams zélf verantwoordelijk moesten blijven, was daarbij het uitgangspunt van de exercitie. En daar werd uiteindelijk gelukkig ook de oplossing gevonden, vertelt hij. ‘Aan elk team hebben we gevraagd: met welke twee pedagogisch medewerkers zou je het liefst willen werken? Daarnaast vroegen wij de pedagogisch medewerkers in de pools in welke teams zij zelf graag wilden werken. Vervolgens keken wij welke teams op dezelfde locatie met dezelfde doelgroep werkten en maakten wij clusters van vier tot zes teams. Ieder cluster kreeg 8 tot 10 mensen om te bellen uit de flexpool, in plaats van alle 150.’

Niet elke week een ander gezicht voor de neus

Dat was een stuk overzichtelijker. Niet alleen voor de teams, ook voor de betrokken pedagogisch medewerkers in de flexpools. Zij kregen op hun beurt nog maar 6 teams toegewezen; allemaal op dezelfde locatie. Dat zorgde voor rust op de groepen, blikt De Bruijn terug. ‘In plaats van dat deze mensen de ene week in Zutphen zaten en de andere week in Zeist, konden ze nu een locatie veel beter leren kennen. Dus niet alleen de regels, maar ook de kinderen in zo’n instelling. Dat is ook voor die kinderen heel goed, want die hebben dan niet elke week een ander gezicht voor hun neus.’

Extra rust werd gecreëerd door een duidelijk groeipad te formuleren voor de zelfstandige pedagogisch medewerkers. De flexpool werd daarvoor opgedeeld in drie groepen. Er was een groep ‘pedagogisch medewerkers in opleiding’, een groep net afgestudeerden en een groep bestaande uit meer ervaren rotten.

Ander financieringsmodel

Daarmee was een oplossing gevonden voor de problemen met de flexpools. Maar er bleek onderliggend nog een veel urgenter probleem te zijn. In 2014 kreeg de instelling te maken met een heel nieuw financieringsmodel. Voorheen financierde de Rijksoverheid de jeugdzorginstellingen vóóraf, op basis van het aantal bedden. Nu werden de gemeentes verantwoordelijk, die alleen áchteraf financierden, op basis van de werkelijke bezetting. Als dan bijvoorbeeld maar 5 van de 8 bedden bezet zijn, heeft de instelling meteen een financieel gat. ‘Want het zijn wel instellingen waar je 24/7 bemensing moet hebben’, aldus De Bruijn. ‘Bijna alle teams gaven meer geld uit dan dat er met het nieuwe financieringsmodel binnenkwam.’ De te hoge uitgaven werden met name veroorzaakt doordat personeel niet efficiënt werd ingezet.

Individuele analyses

Een directielid riep daarop een projectteam in het leven, waarin naast het directielid zelf een HR-adviseur, iemand van Finance en De Bruijn namens Labor Redimo plaatsnamen. ‘Om inzicht te krijgen, interviewden we nogmaals alle 60 pedagogisch medewerkers die verantwoordelijk waren voor het maken van de teamroosters en maakten we per team individuele analyses; hoeveel vaste pedagogisch medewerkers werken er? Is dat genoeg om een gezond rooster te draaien? Waarom wordt zoveel flex ingezet? Wat zou de maximale inzet mogen zijn op basis van inkomsten? Deze analyses bespraken wij vervolgens met de roosteraars en verantwoordelijke directieleden.’

Een echte cultuurverandering

Volgens De Bruijn ging het bij Intermetzo niet alleen om een aanpak van een kostenoverschrijding, maar om een echte cultuurverandering. ‘De raad van bestuur heeft de teamleiders en de roostermakers op verzoek van de projectgroep toegesproken. Daarnaast bespraken wij iedere maand de personeelsinzet en gaven wij tips om tot een gezonde inzet te komen. Na een aantal maanden zagen we gelukkig steeds meer teams ‘in het groen’ raken. Dat bespraken we en dat succes werd gedeeld.’

Het bijzondere, zegt hij terugkijkend: ‘We werden betrokken onder het mom van: jullie hebben verstand van flexpools en uitzendwerk, willen jullie eens meekijken hoe we dat beter kunnen doen? Maar uiteindelijk blijkt het probleem zoals zo vaak veel dieper te liggen: hoe zet je überhaupt je personeel zo efficiënt mogelijk in? Je kunt dan heel sec strakke roosters gaan maken, maar daar los je het probleem niet mee op. 200 mensen van hot naar her sturen, werkt niet in een instelling als deze. Dan is echt een meeromvattende analyse nodig. Ik ben er trots op daaraan een bijdrage te hebben mogen leveren.’

Nawoord & impact nieuwe Wet Arbeidsmarkt in Balans

We hebben onlangs al onze relaties op de hoogte gesteld van de forse impact van de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). Hoewel de Eerste Kamer nog akkoord moet gaan in juni, is het vrijwel zeker dat de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) gaat komen. De komst van deze nieuwe WAB (1-1-2020) betekent een forse kostenstijging op alle korte arbeidscontracten (vast en flex). De eerste indicaties van kostprijseffecten die rondgaan binnen de uitzend- en detacheringsbranche bevestigen dit beeld: kostenstijgingen tussen de 6 en +12%, payrolling mogelijk zelfs tot +23%.

Op dit moment is nog niet alles helder, maar wel is duidelijk dat je er als organisatie mee aan de slag moet. Eigen medewerkers met tijdelijke of flexibele contracten en flexwerkers worden fors duurder. Het is dus tijd om een integrale visie en aanpak op arbeid in je organisatie te (her)ontwikkelen. Als HR op tijd samen met de lijn, inhuur, inkoop en finance gaat nadenken wat voor menselijke capaciteit ze nodig hebben en hoe ze dit kunnen organiseren, hoeven ze straks geen noodsprongen te maken.