Marente vervult een centrale rol in de zorg en ondersteuning aan ouderen en kwetsbaren in de Duin­ en Bollenstreek, Oegstgeest, Voorschoten en Leiden. Zij ondersteunt mensen om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen en leven. Daarnaast helpt Marente te revalideren of herstellen na een behandeling in het ziekenhuis of bij de huisarts. Voor de meest kwetsbare ouderen biedt Marente verblijf, zorg en behandeling in 14 woonlocaties, waaronder verpleeghuizen, woonzorglocaties en huurappartementen.

‘Bij ons wordt de cliënt als een uniek persoon gezien. Deze geeft zelf richting aan zijn leven, dus ook voor het deel waarvoor zorg wordt gevraagd. Wij geloven dat de cliënt een eigen verantwoordelijkheid heeft voor het onderhouden van het eigen leven (zelfzorg). Onze professionele zorg vormt een aanvulling op de zelfzorg en de mantelzorg. Onze medewerkers werken hierbij intensief samen met vrijwilligers.’

Leiderschap

Het eerste uitgangspunt van het verandertraject is geïnspireerd door publicaties als ‘Good to Great’ van Stephen Covey en de publicaties over High Performance Organisations van André de Waal, zien beide bestuurders het belang van leiderschap, maar benadrukken daarnaast het belang om beleid te kunnen operationaliseren en dus naar de praktijk van de eigen werkvloer te vertalen. Gerrit Jan Vos: ‘Deze wetenschappelijke publicaties belichten vooral organisaties die langdurig kunnen excelleren.’

We konden deze ingrijpende verandering binnen een recordtijd van 8 weken doorvoeren, dankzij een leidende coalitie binnen de organisatie die met een nieuw perspectief de noodzaak voor een snelle verandering zag en meters wilde maken.

Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg, raad van bestuur

Dualiteit

Een tweede uitgangspunt is het gegeven dat de organisatie moet kunnen excelleren in zorg én bedrijfsvoering. Dat vereist kennis en ervaring op beide gebieden en om die reden bestaat de Raad van Bestuur van Marente uit één persoon met een bedrijfskundige en één met een verpleegkundige achtergrond – personen met een andere achtergrond maar wel hetzelfde DNA.

Waardengedreven

Anneke Asberg: ‘In de zorg sta je net als in andere sectoren elk jaar weer voor nieuwe uitdagingen. Om niet telkens alle kanten op te schieten is de vraag aan de orde waar je op kunt terugvallen, vanuit welk waardenpatroon de mensen binnen Marente werken.’ Het hebben van een aantal centrale waarden geeft richting in deze discussies en zorgt voor continuïteit in denken en werken, van bestuur tot werkvloer.

Operationeel

Het laatste uitgangspunt dat beide Marente­-bestuurders benadrukken is dat de zorg een heel praktisch type dienstverlening is waarbij de relatie met de cliënt centraal staat. ‘De kwaliteit van de zorg verhogen zonder het complexer te maken is een centrale uitdaging.’

Fase 1: Herpositionering

In augustus 2014 startten de nieuwe bestuurders het veranderingstraject. Hierbij was de eerste periode tot 1 januari 2015 cruciaal omdat de ingrijpende stelselwijzigingen op die datum de omgeving sterk veranderden en Marente zich juist in deze fase opnieuw moest positioneren. Er werd allereerst een scherpe ‘foto’ gemaakt van de bestaande situatie die werd gedeeld binnen de organisatie zodat eenieder wist waar Marente op dat ogenblik stond. Op deze wijze werd een gemeenschappelijke sense of urgency gecreëerd, een belangrijke basis voor verandering.

Vervolgens werd de missie, visie en kernwaarden opgesteld met een sterk beeldend karakter dat in alle huizen werd opgehangen. De centrale elementen hiervan zijn nog steeds:

• formele en informele zorg worden gecombineerd
• het leiderschap is dienstbaar
• het organogram is niet langer een klassieke hark, maar een cirkel met als boodschap ‘we horen bij elkaar’

Er werden ook drie kernwaarden geformuleerd, namelijk: Optimistisch, Samen en Ondernemend. Dit laatste in de zin van initiatiefrijk en praktisch waarbij ruimte voor fouten is. De strategie en kernwaarden leverden een richtinggevend kader op voor het handelen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau.

Als derde element in deze eerste fase introduceerden de nieuwe bestuurders een plattere structuur (de directielaag en deels staf is verdwenen). Per 1 januari 2015 vielen locatiemanagers rechtstreeks onder de Raad van Bestuur en werden zo weer nauw betrokken bij het primaire proces.

Fase 2: 2015 – 2016

De tweede fase van de verandering liep van 2015 ­ 2016 en kende een groot aantal elementen.

Vastgoed, ICT en PDCA-cyclus

Met een vastgoedplan werd een groot aantal vierkante meters afgestoten en een uitgebreid verbouw/renovatietraject uitgevoerd. Er is voor zo’n 400 bewoners betere huisvesting gerealiseerd. De ICT-­structuur werd van de grond af aan opnieuw opgebouwd: ‘We vervingen het bestaande ‘houtjes-touwtjes systeem’ door een modern alternatief dat daadwerkelijk het primair proces ondersteunt. De Plan-Do-Check-Act cyclus werd korter en krachtiger en bedrijfsvoering en kwaliteit kregen een centrale plaats. Want uiteindelijk moet je natuurlijk wel presteren!’

MD-traject en communicatie

Dit gehele veranderingstraject werd en wordt ondersteund door een Management Development­programma voor de meer dan 100 sleutelfunctionarissen van de organisatie. Dit betreft naast de Raad van Bestuur en de locatiemanagers, alle teamleiders, alle medewerkers van de ondersteunende diensten en de Eerst Verantwoordelijk Verpleegkundigen (EVV’en). Zo zitten de Raad van Bestuur en de locatiemanagers elke twee maanden een dag in de schoolbanken, waar een scala aan onderwerpen de revue passeert en men elkaar over en weer inspiring practices vertelt. Het MD-­programma is gekoppeld aan de implementatie van beleid en 80% van de docenten komt uit eigen huis, zodat de bestaande kennis en kunde optimaal wordt ingezet. Ook alle teamleiders volgden een MD-­traject: 8 modules op het terrein van leiderschap, bedrijfsvoering, kwaliteit, zingeving et cetera. De ondersteunende diensten volgen een vergelijkbaar traject met als onderwerp rol en positie, inhoud van de zorg, communicatie, adviesvaardigheden, in feite alles wat de relatie met het primair proces en de medewerkers versterkt. En de EVV’en, circa 120 medewerkers, hebben een MD­traject met als onderwerpen ‘wat is goede zorg’ en de invoering van het EPD. Het geheel is een belangrijke succes factor in het creëren van saamhorigheid en succesvol implementeren.

Communicatie, communicatie en nog eens communicatie was essentieel om een basis voor de verandering te creëren. Interne communicatie werd intensief ingezet om allerlei topics en ideeën te delen. De Raad van Bestuur communiceert ook intensief met eenieder en bezoekt alle locaties om hun verhaal te vertellen en ideeën op te halen. Anneke Asberg spreekt met een open agenda op locaties met cliënten en mantelzorgers, Gerrit Jan Vos zit met eveneens een open agenda op de locaties tussen medewerkers en vrijwilligers. Een ander voorbeeld van de huidige vormen van open communicatie zijn de sleutelfunctionarissen­-bijeenkomsten die viermaal per jaar worden georganiseerd: inspirerende middagen waar iedereen wordt bijgepraat, en voortgang en aandachtspunten in een grote rondvraag de revue passeren. Anneke Asberg: ‘Leidinggevenden presenteren zelf hun verhalen en delen hun successen en vragen met de anderen. Strategiebepaling vindt plaats via ‘ronde tafels’ waarbij de medewerkers zelf de speerpunten formuleren: zij staan immers dichter bij de realiteit dan wij als Raad van Bestuur. Er wordt niet meer klassiek vergaderd’

‘Het werkt pas als het werkt volgens de werkvloer.’

Zorginhoudelijke veranderingen

Terwijl in het verleden zaken gefragmenteerd werden aangepakt, zetten de nieuwe bestuurders sinds 2015 vol in op dagbesteding door de inwonende cliënten, de dagbestedingscliënten en de buurtbewoners. Deze groepen worden nu bij elkaar gebracht en er is voor elk wat wils te vinden. Gerrit Jan Vos: ‘Nieuw daarbij is dat een combinatie van welzijnswerkers en vrijwilligers deze activiteiten nu ondersteunen.’ De medewerkers vullen de dagbesteding op de afdeling ieder op een eigen wijze in, op geleide van hun talenten en hobby’s. ‘Op deze wijze is het wonen binnen Marente een stuk leuker geworden!’

Er is binnen Marente veel aandacht voor het individu. Medewerkers worden uitgedaagd om zo ver mogelijk te gaan om het de individuele cliënt naar de zin te maken en er niet op voorhand vanuit te gaan dat iets niet kan of mag. De Raad van Bestuur kijkt mee naar de zaken die er bij cliënten spelen en waar veronderstelde barrières zitten die moeten worden geslecht.

‘Onze rol is dat anderen kunnen schitteren.’ – Gerrit Jan Vos

Zingeving

Voor de cliënten is het zingevingsvraagstuk van groot belang: doe ik er nog toe? Marente ontplooit om die reden een aantal activiteiten die bijdragen aan dit zingevingsvraagstuk. Anneke Asberg: “Marente levert niet alleen zorg maar heeft een veel grotere verantwoordelijkheid in de laatste, kwetsbare fase van het leven van mensen.” Dit levert veel vragen onder medewerkers en vrijwilligers op die een plaats krijgen in het zogenaamde ‘Moreel Beraad’ en de ethische commissie. Het omgaan met levensvraagstukken is in het verlengde hiervan integraal onderdeel aan het worden van het werken en denken van medewerkers en vrijwilligers.

Succes creëren

De bestuurders van Marente achten het van groot belang om succes te behalen en dat te durven laten zien. Een voorbeeld hiervan is het vervangen van het oude systeem door een nieuw ECD, dat in acht maanden op 14 locaties in de organisatie is uitgerold. Hiermee liet de Raad van Bestuur zien de daad bij het woord te kunnen voegen. Hetzelfde geldt voor de huisvestingsproblematiek: in korte tijd is de kwaliteit van de huisvesting zodanig verbeterd dat eigen medewerkers er trots aan ontlenen. Ook kleine dingen dragen bij aan het gezamenlijk gevoel van succes, zoals bijvoorbeeld het verbeteren van verlichting, vloeren en wanden, schilderwerk: ‘Dat geeft de medewerkers en bewoners weer het vertrouwen dat er aandacht is voor hun leef- en werkplek.’

‘Maak van je eigen verpleeghuis een succes!’

De Marente werkwijze

De Marente werkwijze kenmerkt zich door een hands­on mentaliteit. Anneke Asberg: ‘Er zijn geen MT-vergaderingen en Gerrit Jan en ik zitten elke maand informeel met het tweede echelon rond de tafel: iedereen is eigenaar en moet vooral zelf aan de gang met het strategisch plan en de jaarplannen. We verwachten dat mensen zelf de regie nemen en betrokkenheid creëren door mensen die een goede inbreng kunnen hebben, erbij te betrekken.’ Alles draait bij Marente om eenvoud, dus alles moet ook op een A4’tje kunnen. Het uitgangspunt is dat complexe problemen vereenvoudigd moeten worden, zodat ze eenvoudig aan te pakken zijn.

Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg hebben de afgelopen paar jaar veel gevraagd van de organisatie. Er blijven overigens nog genoeg ambities over. Het is algemeen bekend dat de werkdruk voor medewerkers erg hoog is, zodat op het gebied van aantrekkelijk werkgeverschap nog veel werk te doen is. Meer geld naar de ouderenzorg zou ook zeer gepast zijn. Verder kan in de thuiszorg de zelfsturing nader ontwikkeld worden. Een andere ambitie is om meer verpleegkundigen in te zetten binnen verpleeghuizen met het idee dat daardoor de mate van zelforganisatie wordt verhoogd. De bestuurders zijn ook bijzonder geïnteresseerd in innovaties, waarbij ze zowel kijken naar de financieringsmogelijkheden uit collectieve en ook private middelen. ‘We denken dat de medewerkers nog beter gebruik kunnen maken van de ICT; en dat we op die manier een hoger rendement op onze investeringen in ICT kunnen behalen. Het belangrijkste is echter om de positieve flow in de organisatie te behouden om invulling te kunnen blijven geven aan alle ambities.’

Kwadraad is gespecialiseerd in maatschappelijk werk. Dichtbij de inwoner en diens leefomgeving werkt de organisatie aan veelvoorkomende problemen in het dagelijks leven, zoals schulden en relatievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. In nauwe samenwerking met ketenpartners, politie en vanuit scholen, buurtcentra en wijkteams weten de mensen van Kwadraad altijd dicht bij de mensen te komen. De organisatieheeft sinds de oprichting in 2003 op succesvolle wijze een fijnmazige netwerkstructuur ontwikkeld die optimaal aansluit bij de haarvaten van de samenleving.

Kwadraad ontstond in 2003 toen een groep maatschappelijk werkers van verschillende thuiszorgorganisaties in Zuid-Holland zich besloot te organiseren vanuit de overtuiging dat maatschappelijk werk een sterkere positie verdiende binnen het zorglandschap. Aanvankelijk was Kwadraad nog verbonden via een bestuurlijke constructie met de oorspronkelijke organisaties, maar groeide snel naar eigen onafhankelijkheid toe.

Na oprichting heeft Kwadraad het maatschappelijk werk van verschillende thuiszorgorganisaties overgenomen, zoals van Midden-Holland en van Valent (nu: Marente) in 2008 en van Florence in de jaren daarna. De laatste zorgorganisatie die haar maatschappelijk werk bij Kwadraad onderbracht, was Careyn in 2015. Daarnaast is Kwadraad als gevolg van gegunde aanbestedingen in steeds meer gemeenten actief geworden. Het verzorgingsgebied is gegroeid van 15 naar een kleine 50 gemeenten, verspreid over Zuid-Holland, de Zuid-Hollandse eilanden en Utrecht-West.

Op eigen kracht

Bestuurder René Verkuylen beschrijft de kernactiviteit van zijn organisatie als volgt: ‘Wij ondersteunen mensen die in het dagelijks leven – soms chronisch – niet op eigen kracht verder kunnen.’ Bij de ondersteuning van deze inwoners gaat Kwadraad uit van de eigen kracht en talenten van de mensen en hun sociale netwerken. De organisatie werkt vanuit de zogenaamde Sociale Netwerk Strategieën-methodiek waarbij het netwerk van de klant zoveel mogelijk bij het oplossen van het probleem wordt betrokken. Die problemen variëren van eenvoudig tot meervoudig complex, zoals: schulden en relatievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. Om de inwoners te bereiken die met dergelijke problematiek te maken hebben, werkt Kwadraad intensief samen met verschillende partijen in wijken en buurten, dichtbij de mensen, vanuit scholen, buurtcentra en wijkteams.

En mede door de veranderingen die de afgelopen hebben plaatsgevonden in het sociaal domein is Kwadraad steeds intensiever samen gaan werken met diverse ketenpartners zoals de Jeugdzorg, de GGZ, LVG, maatschappelijke opvang, onderwijs, de politie en wijkverpleging. Deze samenwerking vindt steeds meer in multidisciplinaire teams met ketenpartners plaats. Op deze wijze is er een organisatie met een fijnmazige netwerkstructuur ontstaan die optimaal aansluit op de haarvaten van de samenleving.

Van organisatie naar organiseren

Kwadraad laat zich typeren als een netwerkorganisatie pur sang. Medewerkers werken decentraal in wijken en buurten en handelen op eigen gezag vanuit hun professionaliteit en verantwoordelijkheid. Kwadraad is ook niet langer een organisatie in de klassieke zin van het woord, maar een groep vakmensen die dezelfde organiseerprincipes hebben onderschreven en elkaar daarin vinden.

De overgang van organisatie naar organiseren is geleidelijk gegaan, voor een deel gepland, voor een ander deel inspelend op de zich veranderende realiteit. Een serie ontwikkelingsprogramma’s heeft aan de basis van deze verandering gestaan. Het eerste programma Eenvoud en vertrouwen dateert uit 2010 en benadrukte het vertrouwen in vakmanschap, eigen regie en eigen verantwoordelijkheid. Vertrouwen maakt ook ruimte voor meer eenvoud in de verantwoordingsprocedures. Dat vertrouwen is essentieel omdat de weg naar zelforganisatie maakte dat medewerkers steeds meer buiten het zicht van de organisatie gingen opereren. Het tweede programma – Erop af – stimuleerde deze ontwikkeling met als thema’s ‘weg van de kantoren, maak je los, doe je ding’. René Verkuylen: ‘Onze medewerkers vlogen uit en vormden met ketenpartners teams om samen optimaal in te spelen op de behoeftes van de burgers.’

Daarnaast faciliteerde Kwadraad het Nieuwe Werken: tijd en plaats onafhankelijk kunnen werken; een noodzakelijke voorwaarde voor het werken in netwerken. Verkuylen: ‘We realiseerden ons dat het niet kon blijven bij een ontwikkeling naar buiten, ook binnen moest het nodige veranderen, vandaar ons motto buiten verbouwen, binnen verbouwen.’ In het verlengde daarvan werd in 2015 de vraag aan de orde gesteld wat nog de rol van de achtergebleven staf-lijnorganisatie was. Als laatste resterende element van de oude structuur sloot deze niet meer aan op de rest van de organisatie. ‘We besloten de staf- en managementstructuur af te schaffen terwijl we nog niet wisten wat ervoor in de plaats zou moeten komen; een leerproces zou dit duidelijk gaan maken.’

Om niet te blijven hangen in oud denken werd per 1 januari 2016 in één keer de knop omgedraaid en definitief afscheid genomen van de klassieke structuur als dragend element voor de organisatie. Omdat daarmee een andere wijze van ordenen noodzakelijk werd om de samenhang in de organisatie te bewaren en medewerkers houvast te bieden, ontwikkelde Kwadraad een denkmodel: het Verhaal. Het verhaal valt uiteen in drie elementen: de richtinggevende kernwaarden, de uitgangspunten voor samenwerken binnen de organisatie en de doelen die Kwadraad als geheel en alle medewerkers voor zichzelf moeten halen.

Onze medewerkers hebben vooropgelopen, zij hebben laten zien hoe je pioniert in deze markt. – René Verkuylen

Het Verhaal

Uitgangspunt bij de nieuwe wijze van organiseren zijn de kernwaarden, een samenvatting van de missie en visie, van Kwadraad. Deze kernwaarden geven de richting van de organisatie aan en zijn leidend van de top tot de werkvloer: wat is goed maatschappelijk werk? René Verkuylen: ‘Eigenaarschap bij de burgers en uitgaan van hun eigen sociaal netwerk, dat zijn onze kernwaarden.’ Het werken met de methodiek van Sociale Netwerk Strategieën sluit hierop aan. De medewerkers van Kwadraad gaan uit van de talenten van de inwoners en willen deze verder ontwikkelen. Daarbij probeert men zoveel mogelijk de formele en informele circuits rondom de burger met elkaar te verbinden, zodat een en ander in gezamenlijkheid kan worden opgepakt. De kernwaarden geven goed aan wat maatschappelijk werk inhoudt, waaraan het moet voldoen om waardevol voor klanten te zijn en wanneer je als medewerkers dus goed werk levert.

De tweede pijler gaat in op de inrichting van de organisatie, of beter gezegd de wijze waarop organiseren binnen Kwadraad wordt ingevuld. Hierbij geeft de overgang van organisatie naar organiseren inhoud aan deze tweede pijler in het Verhaal met als centraal thema zelforganisatie door de medewerkers. De uitdaging voor allen – van bestuur tot medewerker – is om de opgaven uit het sociaal domein te definiëren en te matchen aan zijn of haar talenten: kijken wat er te doen valt, kijken waar, welke talenten zitten en dan daadwerkelijk aan de slag gaan. Dit ‘doen’ is een centraal element binnen Kwadraad. Medewerkers moeten hun vakmanschap invulling geven door regie en verantwoordelijkheid te durven nemen: doen wat werkt en loslaten wat niet werkt, en ervaringen hierover en over hun werk met elkaar delen.

De Big 5 vormen een normatief kader: de doelen die we voor klanten, financiers, medewerkers samenwerkingspartners, et cetera stellen. Ze kaderen in maar geven daarbij ook speelruimte aan de medewerker. In de eerste plaats moet deze klantwaarde (optimale tevredenheid bij de klant) realiseren en daar toonaangevend vakmanschap bij tonen. Daarnaast moeten de stakeholders – samenwerkingspartners, gemeenten – ook tevreden zijn over de dienstverlening van Kwadraad. De bedrijfsvoering moet op orde zijn en de medewerker moet verbonden zijn en blijven aan de organisatie. Verkuylen: ‘Mensen moeten niet te ver afdrijven van de organisatie en met elkaar in verbinding blijven want anders treedt fragmentatie op. Deze Big 5 vormen het kader, daar moet iedereen zich aan houden, alles daarbinnen is in feite vrije ruimte, in te vullen op basis van eigen regie en eigen verantwoordelijkheid.’

Het bovenstaande zijn de enige dragende organiseerprincipes binnen Kwadraad, de klassieke organisatie is in zijn geheel vervlogen. Verkuylen: ‘De praktijk moet uitwijzen of dit voldoende houvast biedt. Het is een intensief leerproces waarin we nog veel te leren hebben, maar het vertrouwen in de dragende nieuwe organiseerprincipes groeit.’

Ruimte gedijt goed bij kaders.

Binden en boeien op basis van vakmanschap

De beroepstrots en de uitoefening van het vak vormen belangrijke bindende elementen binnen Kwadraad. Het was zelfs de reden waarom maatschappelijk werkers in 2003 los wilden komen van de oorspronkelijke organisaties. De inhoud van het vak komt uitgebreid aan bod binnen de zogenaamde Kwadraadtafels: tafels waar medewerkers vertellen welke lokale opgaven ze zien, wat naar hun idee goed maatschappelijk werk is en tegen welke uitdagingen eenieder in de dagelijkse praktijk aanloopt. Elke tafel kent tussen de 8 en 15 deelnemers. Deze tafels zijn noodzakelijk om het vakmanschap van de medewerkers te stimuleren en op niveau te houden. Ook uit sociaal oogpunt zijn ze van belang: ze geven de medewerkers het gevoel tot een groter geheel te behoren. Er zijn nu 30 Kwadraadtafels. Om vinger aan de pols te kunnen houden komt er een dashboard waarin Key Perfomance Indicators (KPI’s) van de Big 5 zijn verwerkt. De KPI’s leveren daarnaast ook meer operationele informatie over de dagelijkse gang van zaken.

‘De beroepstrots, de reden waarom men ooit zelfstandig verder wilde, is behouden gebleven.’

De medewerkers hebben in de loop der jaren hun eigen tempo en hun plaats hervonden. Terugkijkend herkent Verkuylen drie organisatorische ontwikkelfasen en schetst deze aan de hand van een metafoor: allereerst was er de fase van de thuiswonende medewerker; het beeld van de klassieke organisatie. Deze medewerker verlaat op een gegeven moment het huis, gaat op kamers wonen en participeert vanuit deze nieuwe positie in allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden. Deze op kamers wonende medewerker ontwikkelt zich in de loop der tijd tot een zelfstandig wonende mede werker, los van het ‘ouderlijk’ huis. Hij of zij is verankerd in nieuwe entiteiten en maakt vooral daar deel van uit en niet meer zozeer van Kwadraad. Toch zullen ook deze medewerkers de behoefte hebben om eens in de zoveel tijd ‘thuis’ te komen en daar nieuwe kennis op hun vakgebied, het maatschappelijk werk, op te doen: ‘Het vak is uiteindelijk hetgeen medewerkers boeit en ook onderling bindt.’ Door de medewerker los te laten en steeds meer op eigen benen te laten staan, neemt de interesse in het vak van maatschappelijk werk alleen maar toe en wordt de faciliterende rol van Kwadraad op dat terrein steeds duidelijker.

Als je de structuur opheft, gooi je veel houvast en comfort overboord.

De nieuwe wijze van organiseren, denken en werken maakt Kwadraad bijzonder lenig. Als netwerkorganisatie opereert Kwadraad vooraan aan het front waar alles gebeurt. Daardoor heeft men een heldere kijk op ontwikkelingen in de markt, bij financiers en bij samenwerkingspartners. Kwadraad heeft een duidelijke focus op partneren, samenwerken in de keten. Concurrenten zijn vooral burgerinitiatieven en Kwadraad juicht hun right-to-challenge toe: burgers hebben het recht om een aanbod te doen om zaken zelf te regelen. Het past één-op-één bij de kernwaarden van Kwadraad, namelijk eigenaarschap bij de burger en uitgaan van zijn of haar talenten.

De beweging naar nieuw organiseren is ook een impuls om meer verbonden met elkaar te zijn.

Volop in beweging

René Verkuylen gaat ervan uit dat het huidige model de komende jaren zal blijven voldoen en zich zal aanpassen aan de veranderende context. Medewerkers van Kwadraad zitten met een generalistische expertise, als specialisten van het gewone leven in de verschillende teams, waarbij er wel een ontwikkeling te bespeuren is naar een zekere vorm meer specifieke diensten: ‘Te denken valt bijvoorbeeld aan bemoeizorg – wat men wat uit het oog verloren heeft – en specialisaties als multiproblematiek, verwarde personen, dak- en thuislozen of buurtbemiddeling en mediation.’ De bestuurder ziet ook de ontwikkeling naar 5 à 6 nieuwe labels waarbinnen met partners samen wordt gewerkt met als doel een ontschotte wijze van werken. Deze labels vormen tevens de kapstok voor externe communicatie, zoals bijvoorbeeld op de website blijkt. ‘Wij benaderen de cliënt en onze ketenpartners liever vanuit deze gezamenlijke thema’s dan vanuit ons eigen aanbod, zoals de meeste zorgorganisaties nog doen.’ Verkuylen ziet in de toekomst een steeds meer fluïde wijze van werken ontstaan, waarbij de kernwaarden centraal blijven staan als meest duurzame element met daaromheen nieuwe organiseervormen. Kortom, Kwadraad zal volop in beweging blijven.

De geschiedenis van de psychiatrische zorg in Limburg in het algemeen en van Vincent van Gogh in het bijzonder is nauw verbonden met de stad Venray en de invloedrijke geestelijken in het begin van de twintigste eeuw. In 1905 begonnen de Broeders van Liefde uit Gent in België met de bouw van een gesticht voor mannen: de instelling Sint Servatius. De Zusters van Liefde bouwden een eigen gesticht voor vrouwen in 1908: de instelling Sint Anna. Mannen en vrouwen bleven strikt gescheiden tot 1976. In dat jaar fuseerden de twee organisaties om samen verder te gaan onder de naam Psychiatrisch Centrum Venray. Pas in 1992 verdwenen de religieuzen uit het bestuur en ging de organisatie verder onder de naam Vincent van Gogh.

Herstel is haalbaar

Tegenwoordig levert Vincent van Gogh vanuit een heldere en onderscheidende visie specialistische geestelijke gezondheidszorg voor jongeren en volwassenen in Noord-­ en Midden-Limburg en delen van Brabant. De organisatie biedt behandelingen aan voor onder andere stemmingsstoornissen (depressie, bipolaire stoornis), angst­- en dwangstoornissen, persoonlijkheidsproblematiek, Korsakov, ADHD, autisme, verslaving, posttraumatisch stresssyndroom (PTSS), psychosen en schizofrenie. Bestuursvoorzitter Jolande Tijhuis: ‘Vanuit ons motto ‘herstel is haalbaar’ behandelen en begeleiden wij mensen met psychische, psychiatrische en verslavingsproblemen.’ De organisatie werkt daarbij altijd nauw samen met naasten van de cliënt en met ervaringsdeskundigen, met als doel herstel en maximale deelname aan de samenleving.

In de ogen van Vincent Van Gogh moet herstel niet alleen haalbaar zijn maar ook betaalbaar en aantoonbaar. Tijhuis:’Wij gaan ervan uit dat de kans op herstel het grootst is als je direct de juiste zorg krijgt en als je thuis blijft wonen.’ Het brede palet aan zorg en ondersteuning – outreachend, poliklinisch, klinisch en topreferent – wordt vanuit meerdere locaties en bij mensen thuis aangeboden. De medewerkers werken zo veel mogelijk aan de hand van zorgprogramma’s.

In onze strategie kiezen we voor een aantal uitgangspunten namelijk innoveren, optimaliseren en saneren, dat laatste in de betekenis van ‘weer beter maken –Jolande Tijhuis, bestuursvoorzitter

Zorgen doe je samen

Het uitgangspunt in de missie dat herstel haalbaar is en dat je zorgen samen doet, zowel intern als extern, komt tot uiting in het multidisciplinair werken en de vele netwerken rondom Vincent van Gogh. Samenwerken heeft ook betrekking op de cliënt en zijn of haar eigen netwerk dat actief bij het behandelproces wordt betrokken. Binnen de organisatie heerst een klimaat waarin nieuwsgierigheid wordt gestimuleerd en gewaardeerd. Jolande Tijhuis: ‘We kijken altijd samen hoe dingen beter, nieuwer, anders kunnen.’ Samen betekent ook shared decision making waardoor de cliënt en de medewerkers samen invulling geven aan de gewenste zorg­ en dienstverlening. Daarnaast is een belangrijke ambitie van Vincent van Gogh om ook de maatschappij vanuit een open mind naar mensen met psychische problematiek te laten kijken, de psychiatrie te normaliseren en de stigmatisering te verminderen.

Cliëntprocessen centraal

Bij Vincent van Gogh is het proces dat de cliënt doorloopt leidend. Daarbij onderscheidt de organisatie drie separate processen. De cliëntrouting, het behandelinhoudelijke proces en het operationele proces zijn ieder herkenbaar vertaald in de management teams van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) van de organisatie. Het Health Office maakt (productie)afspraken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars en gemeenten en vanuit hier vindt de afstemming plaats tussen het aanbod van Vincent van Gogh en de vragen en behoeften van (toekomstige) cliënten. De productmanager stuurt ook de ontwikkeling van nieuwe zorgproducten aan en speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van zorgketens, netwerken en proposities in de markt. De Medisch manager richt zich op de behandelinhoud (daarmee wordt bedoeld de effectiviteit en de kwaliteit van de patiëntenzorg), op de optimale inzet van de behandelaren en op de verdere ontwikkeling van zorgprogramma’s. De Manager Operations zorgt ervoor dat Vincent van Gogh patiëntenzorg van topkwaliteit kan leveren: klantvriendelijk, toegankelijk en gastvrij. Hij bewaakt ook de balans tussen kwaliteit en kosten in de bedrijfsvoering. Er is ook nog een Financial Office dat bijhoudt of gespendeerde euro’s daadwerkelijk bijdragen aan gezondheidswinst voor de cliënten, nu en in de toekomst.

Deze leertuin heeft als doel om zorginnovaties te leveren met de patient’s journey en samenwerking in de keten als uitgangspunt. – Jolande Tijhuis

Leertuin Samenspel Vincent van Gogh wordt erkend in haar voorlopersrol op het gebied van innovatie en ketensamenwerking en is gevraagd samen met de coöperatie VGZ een leertuin voor de GGZ te ontwikkelen die de basis legt voor een transitie in de sector met drie doelstellingen:

• Een andere vormgeving van de GGZ op grond van inhoudelijke en bedrijfsmatige pijlers, dat wil zeggen het reframen van psychisch lijden, werken in het lokale netwerk, en de inzet van m-­ en e­health mogelijk maken in vernieuwende organisatievormen;
• lagere kosten: door het ontwikkelen van een werkwijze die het mogelijk maakt dezelfde zorgvraag op te vangen tegen substantieel lagere kosten;
• opschaalbare initiatieven. Deze doelstelling gaat erover dat de initiatieven die worden ontwikkeld ook op grotere schaal geïmplementeerd kunnen worden.

Deze leertuin heeft als doel om zorginnovaties te leveren met de zogenaamde patient’s journey als uitgangspunt: het zorgproces vanuit het perspectief van de patiënt. Deze ketenbenadering volgt de patiëntbeleving dwars door de verschillende verticale silo’s van zorg-­, welzijns-­ en andere maatschappelijke organisaties heen. Deze keten loopt bovendien door allerlei financieringssystemen. Bestuursvoorzitter Tijhuis is trots op de rol van haar organisatie om samen met andere instellingen zorginnovaties te ontwikkelen en zo te werken aan een daadwerkelijke transitie in de GGZ. ‘Deze nieuwe benadering zet alles in een nieuw perspectief. Het kan bestaande structuren en organisaties volgend of zelfs overbodig maken indien andere ketenpartners beter op de behoefte kunnen inspelen.’

De nieuwe zienswijze entameert disruptieve innovaties die het zorglandschap aanzienlijk kunnen veranderen: niet langer zijn de verticale zorgsilo’s leidend, maar het proces dat de cliënt doorloopt. Jolande Tijhuis: ‘In iedere fase van de patient’s journey kunnen er shared savings worden gerealiseerd.’ Door de integrale ketenbenadering gaan mensen en instellingen zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen de kosten omlaag te brengen en de opbrengsten gezamenlijk te delen. Op deze wijze wordt zinnige met zuinige zorg gecombineerd, het oorspronkelijk doel van het project.

Opschaalbaarheid centraal

De innovaties waar Vincent van Gogh aan bijdraagt, worden geschikt gemaakt voor toepassing buiten de eigen organisatie. Zodra aangetoond kan worden dat deze innovaties daadwerkelijk leiden tot kwaliteitsverbetering en een aanzienlijke daling in volume in zorg en dus besparingen binnen de Zorgverzekeringswet, wil de coöperatie VGZ deze als leidraad in de rest van het land gaan toepassen. Jolande Tijhuis: ‘Naar alle waarschijnlijkheid zal het denken in termen van de patient’s journey diep ingrijpen in andere financieringssystemen als de Wlz: de patiënt trekt zich op zijn tocht nu eenmaal niet veel aan van allerlei financieringsstromen en schotten.’

Automatisering en digitalisering zijn belangrijke pijlers onder deze ketens, ze zullen de nieuwe onderliggende structuur vormen. En patiënten zullen steeds meer de ruimte moeten krijgen om zélf regie te gaan voeren en zelf aan te geven welke zorg en ondersteuning ze op een bepaald ogenblik nodig hebben. Dit vereist een andere wijze van denken van betrokkenen – professional en cliënt – die beiden decennialang zijn geconditioneerd in een denkwijze waarbij de regie juist uit handen wordt gegeven. Verschuiving van de regie naar de cliënt betekent dat deze ook zijn eigen EPD in handen krijgt en daar zelf de regie over heeft. Vanuit dat kader ontwikkelt Vincent van Gogh, samen met ketenpartijen een cliëntenplatform waar de cliënt eigen regie voert over zijn dossier en zelf zorg kan op-­ en afschalen indien nodig.

Een groep die zich goed leent voor een dergelijke nieuwe benadering zijn mensen met een ernstige psychische aandoening (EPA­ cliënten). Deze groep cliënten is relatief klein, maar wel verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de consumptie binnen het GGZ­-budget. Bij deze groep blijkt dat sommige vormen van zorg prima door minder specialistische – en dus minder dure – begeleiders kunnen worden geleverd maar dat verschillen in financieringssysteem, organisatiestructuur en professionele opvattingen een dergelijke inzet ontmoedigen. Vincent van Gogh heeft hier de afgelopen periode naar gekeken en een aantal zorginnovaties op dit terrein omschreven die naar verwachting zullen leiden tot veranderingen in de wijze van ondersteuning van EPA­-cliënten.

Fit for the future

Voor Vincent van Gogh is dit een spannende tocht waarbij de organisatie zich heeft gecommitteerd aan meer volume tegen geringere kosten. De rol van Vincent van Gogh zal naar verwachting van de bestuursvoorzitter gaan veranderen; ze zal meer consultatief van aard worden en er zullen ander type diensten worden aangeboden waarbij out-of-the-box zal worden gedacht. Het bieden van veiligheid aan zowel cliënt als maatschappij – vaak gezien als de kerntaak van de GGZ – zal maatschappelijk breder worden neergelegd bij meer en andere organisaties, de cliënt en zijn netwerk. Op deze wijze draagt Vincent van Gogh actief bij aan een zorg die fit for the future is.  

Kleinschalig en middenin de samenleving

ASVZ is een organisatie voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Meer dan 5000 medewerkers zetten zich samen met ruim 1200 vrijwilligers in voor ongeveer 5000 cliënten. Dat kunnen (jong) volwassenen zijn, ouderen, kinderen of het hele gezin. De wortels van het huidige ASVZ liggen bij ouderinitiatieven uit de jaren zestig toen steeds meer ouders op zoek gingen naar mogelijkheden om hun kinderen buiten de traditionele instellingen om, in kleinschalige gezinsvervangende tehuizen middenin de samenleving op te vangen.

Een aantal ouders van kinderen met een ernstige beperking richtte in 1969 de Wehrmeijerstichting op, met als doel kleinschalige zorginitiatieven voor mensen met ernstige beperkingen te ontplooien. Dit resulteerde allereerst in De Meerpaal in Sliedrecht, een woonplek voor kinderen met een ernstig meervoudige beperking. In 1976 werden op initiatief van de stichting de eerste paviljoens op de Merwebolder in Sliedrecht op het huidige terrein van de hoofdvestiging van ASVZ, geopend en verhuisden de kinderen uit de Meerpaal naar deze locatie. Voor die tijd golden de moderne paviljoens van de Merwebolder als voorbeeld van moderne en vernieuwende zorgverlening. Ze hadden de volgende, nog steeds actuele kenmerken:

• Ze waren gebaseerd op de wens van ouders naar beschutting die ruimte biedt aan de (beperkte) zelfstandigheid van de cliënt.
• Ze stonden open voor alle gezindten.
• Ze grensden direct aan de woonwijk en waren gesitueerd op loopafstand van het dorp. Hierin verschilden ze sterk van de meeste bestaande instellingen waar cliënten juist ver van bewoonde wereld vandaan waren gehuisvest.

‘Op het terrein van kwaliteit ben je altijd kwetsbaar: je bent zo sterk als de zwakste schakel.’ – Wim Kos, voorzitter raad van bestuur ASVZ

Gezonde groei

Het huidige ASVZ is ontstaan na een fusie in 1998 tussen de Merwebolder en de organisatie ASVZ Zuid-Holland, een organisatie die vanuit dezelfde gedachte opereerde en in twaalf wooncomplexen in Zuid-Holland zorg verleende. Hierdoor ontstond een combinatie van ‘gezinsvervangende’ tehuizen die een breed palet van lichte tot zware zorg kon bieden. Hierna volgden meerdere fusies, steeds met als doel ook in andere regio’s mensen met een beperking kleinschalige zorg te kunnen bieden. Het portfolio verbreedde zich op deze wijze in de loop der tijd van zorg in de thuissituatie tot intensieve zorg in een beschutte setting. De fusies kwamen min of meer ‘op het pad’ van ASVZ. Het betrof vaak organisaties die een slag hadden gemist op het terrein van bedrijfsvoering en automatisering, en daardoor financieel en inhoudelijk in zwaar weer waren geraakt. In ASVZ vonden ze een geïnspireerde en financieel gezonde partner.

Deze goede balans tussen kwaliteit en financiën is te danken aan het door ASVZ gehuldigde uitgangspunt dat de politiek (in feite de samenleving) de financiële en zorginhoudelijke kaders bepaalt en je als zorgorganisatie optimale zorg moet zien te leveren binnen deze kaders. Het devies van ASVZ is dan ook ‘uitkomen met je inkomen’. Bedrijfskundig heeft dit geleid tot een voortdurende optimalisering van de bedrijfsprocessen, gecombineerd met een scherp oog voor de kwaliteit van de zorg. De focus op kosten en kwaliteit heeft ertoe geleid dat het eigen vermogen de laatste jaren is gegroeid van minder dan 5% na de laatste fusie in 2004 tot 42,1% in 2016; dit bij een omzet van 260 miljoen. De verdubbeling van de omzet in de jaren na de laatste fusie is autonoom tot stand gekomen. Daarbij is de cliënttevredenheid en oudertevredenheid goed te noemen (80 resp. 82,5 op een schaal van -100 tot +100). De medewerkerstevredenheid is begin 2017 volgens Effectory 7,7 (benchmark GHZ 7,0).

De kern van onze visie blijft te vinden in de eenvoud: samen aanpakken, met open blik en kijken naar wat wél kan.

De unieke cliënt en zijn netwerk

Het leveren van optimale zorg binnen financiële kaders kent vele uitdagingen. Eén daarvan is dat elk van de 5000 cliënten uniek is en een eigen maatwerkaanpak verwacht. In de woorden van Wim Kos heeft men in feite te maken met 5000 maal één cliënt. En zijn of haar vertegenwoordigers, die ieder voor zich hebben moeten leren omgaan met het feit dat hun kind een beperking heeft. Daarnaast speelt bij deze vertegenwoordigers, vaak de ouders, de vraag wat er gebeurt als zij er niet meer zijn.

In de ouderenzorg kan men zich hier min of meer op voorbereiden door het opbouwen van een netwerk. In de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking ligt dat anders: zij hebben een zeer diverse ondersteuningsbehoefte en zeer verschillende relaties met hun netwerk, dit in combinatie met een vaak levenslange en levensbrede ondersteuningsbehoefte. Dat maakt hun ondersteuningsbehoefte nog meer gefragmenteerd en de oplossingen nog meer persoonsgebonden. Hetgeen goed aansluit op de filosofie van waaruit ASVZ oorspronkelijk is ontstaan. De afgelopen jaren is men mede door de krappere financiële ruimte de waarde van het netwerk meer gaan inzien. Hierbij is professionele zorg weliswaar een groot goed, maar is voor de cliënt juist het netwerk de continue factor. Samen werken, met open blik en kijken naar wat wél mogelijk is, verbindt cliënt, zijn familie en netwerk met de zorgprofessional.

De verwachtingen zijn over het algemeen hoog gespannen en de eisen zijn in de loop der jaren hoger geworden. Hierbij vormen de doorgaans zes tot acht begeleiders van het team rondom de cliënt, en de wijze waarop zij invulling geven aan de zorg en de relatie met de cliënt en zijn of haar vertegenwoordigers, de basis van iedere zorgorganisatie. Dit en de financiële begrenzingen geven de kwetsbare kaders aan waarbinnen organisaties als ASVZ optimale zorg dienen te leveren: het is dan ook geen verrassing dat verwachtingenmanagement naar alle betrokkenen – cliënt, ouders, maar ook maatschappij en politiek – de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden.

Kos wijst erop dat er in de omgeving van zorgorganisaties te weinig oog is voor de financiële gevolgen van uiteenlopende maatregelen die worden getriggerd door externe oorzaken, zoals bijvoorbeeld rampen of incidenten – denk bijvoorbeeld aan de Schipholbrand – die leiden tot noodzakelijke maar ook kostbare aanpassingen in de organisatie (zoals brandveiligheid en legionellabestrijding). Het denken is bovendien de afgelopen jaren steeds meer gericht op risico’s en risicomanagement. Dit leidt tot allerlei regelgeving, waardoor het steeds moeilijker wordt om cliënten een gewone leefomgeving te bieden met een zo groot mogelijke bewegings- en ontwikkelingsvrijheid. Het omgaan met de tegenstelling tussen het risicodenken en de voor de cliënt noodzakelijke vrijheid is in de ogen van Wim Kos op dit ogenblik een van de grootste uitdagingen voor het management in de zorg: ‘Eigenlijk verwacht men van ons dat wij mensen behandelen zoals de chemische industrie chemische stoffen behandelt: elk risico moet worden uitgebannen.’ ASVZ heeft altijd gestreefd naar eenvoud in organisatie en dicht bij de oorspronkelijke bedoeling blijven: uitgangspunten die voortdurend ondergesneeuwd dreigen te raken door de opdringerigheid en complexiteit van de systeemwereld.

Kracht van eenvoud en een heldere lijn

De kracht van eenvoud komt ook terug in een aantal uitgangspunten die ASVZ de afgelopen jaren voortdurend voor ogen heeft gehouden:

• Het bestaansrecht van de organisatie ligt bij de ouderinitiatieven, die nog steeds de basis vormen van het werken en denken binnen de organisatie. De achttien nieuwe  projecten zijn allen geïnitieerd en bestuurd door ouders.
• Een goed ontwikkeld ICT-systeem is onmisbaar voor de bedrijfsvoering. Het ICT-systeem van ASVZ is in staat om zowel harde als zachte Business Intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards. Het geheel levert een goede combinatie van financiële en inhoudelijke bedrijfsvoering op, waarbij de meewerkend leider en zijn zelforganiserende team een eigen diepte-inzicht hebben en zo zelf het roer vasthouden.
• Een eenvoudige benadering van de behandelmethoden: wat voor iedereen goed is, is ook goed voor de mens met een beperking.

Zorg van mens tot mens

ASVZ levert in goed overleg met de ouders zorg en ondersteuning als aanvulling op de zorg en ondersteuning die de ouders zelf kunnen bieden. Daarbij wordt recht gedaan aan het initiatief en de blijvende zorg van de ouders. Vertrekpunt is altijd dat men erachter probeert te komen waarom een cliënt bepaald gedrag laat zien en hoe hier mee kan worden omgegaan. Het adagium is dat als de klant iets afwijkends of ongewenst doet, de oorzaak daarvan ligt in het niet begrijpen van zijn gedrag. Wim Kos: ‘Het is bijna altijd een vertaalprobleem: de klant spreekt een taal die wij niet of nog niet goed genoeg kennen.’ In de sector gaat het volgens Kos bij veranderen niet altijd om de verre horizon: dagelijks investeren in blijvend verbeteren, door van ieder te vragen goed naar zichzelf te kijken en te investeren in de ander. Dat is de werkelijke transformatie die we willen. Een benadering van mens tot mens!

Integraal dashboard

De financieel sterke positie van ASVZ is mede te danken aan de verregaande digitalisering en aan de lage overhead van de organisatie. Al vele jaren beschikt ASVZ over een integraal en intelligent dashboard met daarin zaken als relevante kwaliteitsinformatie, personele inzet, het ziekteverzuim, de mix van zorgzwaartepakketten en financiële kosten. De organisatie heeft 1400 werkstations op een totaal van 5000 medewerkers, de 360 meewerkende voorlieden hebben allemaal toegang tot de Business Intelligence van de organisatie. Ze zien van hun eigen werkeenheid tot in detail of ze al dan niet ‘in het rood’ staan. Deze kwantitatieve data worden gecombineerd met kwalitatieve data als cliënt- en medewerkerstevredenheid, val- en agressie-incidenten. ‘De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen. Zo geef je zelforganisatie en zelfsturing handen en voeten. Dat hebben onze medewerkers de afgelopen jaren aardig in de vingers gekregen’, aldus Wim Kos.

Geringe overhead

Ondanks de omvang van de organisatie kent ASVZ slechts drie managementlagen: onder de raad van bestuur werken 24 sectormanagers met en voor 360 meewerkend leidinggevenden. Deze leidinggevenden zijn ‘meewerkende voorlieden’: ze besteden 1 à 1,5 dag per week aan coördinatie van de zelforganisatie in het team en de contacten met het netwerk van de cliënt, de rest van hun tijd werken ze in het primair proces.

Vitaliteit medewerkers

Het bevorderen en behouden van de vitaliteit van de medewerkers is een van de speerpunten van ASVZ. Medewerkers zullen door andere wetgeving steeds langer moeten werken. Dit heeft ertoe geleid dat in een relatief korte tijdsspanne de medewerker een aantal jaar langer zal moeten werken voordat hij/zij met pensioen kan. Dat klemt temeer daar de gemiddelde leeftijd van medewerkers binnen ASVZ net als bij veel andere zorgorganisaties, relatief hoog is. Het werk kan – zeker op latere leeftijd – fysiek zwaar en emotioneel belastend zijn. ASVZ wil dit compenseren door te investeren in de zaken waar medewerkers goed in zijn. Per team worden de sterke en zwakke punten in kaart gebracht, zodat aan de zwakke punten in overleg gewerkt kan worden. Een vitaliteitsprogramma biedt iedere medewerker een scala aan training en kennis. De trainingen worden gegeven door medewerkers zelf, die hun ‘vaardigheden en aardigheden’ zo aan iedere andere collega overdragen en daar door de organisatie voor betaald worden. Daarnaast wil men voortbouwen op de intrinsieke motivatie die medewerkers hebben, die geeft altijd energie.

Ten aanzien van de toekomst zijn de ambities van ASVZ duidelijk: Blijvend investeren in mensen die uiteindelijk het verschil in je organisatie maken. Voor de komende twee jaar is er een extra bestemmingsreserve van 6 miljoen beschikbaar om alle medewerkers extra op te leiden voor wat zorg anno 2020 van ze vraagt. Verder slimmer leren inzoomen op de gegevens die de Business Intelligence oplevert. Daarnaast zal datamining steeds belangrijker worden: het combineren van gegevens zodat er nieuwe inzichten en werkwijzen ontstaan. Hiermee wil de organisatie haar reeds sterke positie in het veld verder verduurzamen.

De bedrijfspresentatie van ASVZ is eerder verschenen in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg 2017. Trends en thema’s’. Koplopers in de Zorg verzamelt, analyseert en deelt de kennis over best practices en innovaties in de zorg. Wilt u uw organisatie en innovaties presenteren in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg. Trends en thema’s 2019’, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl

Al sinds de oprichting vlak na de Tweede Wereldoorlog legt Vereniging Humanitas de nadruk op de leuke dingen in het leven. De Stichting Humanitas (opgericht in 1959) kreeg als doel ‘huisvesting en verzorging te bieden aan de ouder wordende mens’. De eerste jaren richtte de stichting zich vooral op wat toen ‘bejaardenoorden’ heette. Humanitas was zijn tijd al vanaf het begin ver vooruit. Niet alleen met een vernieuwende visie, maar ook met concrete innovaties op diverse terreinen. Zo bedacht de organisatie eind jaren 80 een nieuwe woon- en verzorgingsvorm: het ‘zorghuis’. Dit was een eerste stap in het scheiden van wonen en zorg. Bewoners van het zorghuis huurden een woning en konden zelf kiezen welke zorgverleners zij inschakelden. Een andere toen zeer vernieuwende ontwikkeling was de zogenoemde ‘levensloopbestendige woning’. In deze woning kunnen bewoners ook blijven wonen als zij intensieve zorg nodig hebben. Zorg die je vroeger alleen in een verpleeghuis kon krijgen. Gijsbert van der Herk, bestuurder Humanitas: “Met levensvreugde als voornaamste leidraad helpen wij mensen hun leven zo zelfstandig mogelijk, op hun eigen manier vorm te geven.”

‘De participatiemaatschappij heeft zijn grens bereikt.’ – Gijsbert van der Herk, bestuurder Stichting Humanitas

Humanitas opereert als landelijke vereniging met meer dan 20.000 vrijwilligers in heel veel gemeenten in Nederland. Naast ouderenzorg, is de organisatie met enkele stichtingen actief op het terrein van zorg voor mensen met een verstandelijke beperking, kinderopvang en financiële hulpverlening. Humanitas is sinds 1959 actief in de regio Rotterdam en richt zich hier op verpleeghuiszorg, wonen, huishoudelijke ondersteuning en welzijnsactiviteiten. Humanitas heeft twee grote verpleeghuislocaties met in totaal 1200 bedden en is een van de grootste werkgevers in de regio met zo’n 3.500 mensen in vaste dienst. Daarnaast zijn circa 2.500 vrijwilligers aan de organisatie verbonden.

De aanpak en visie van Humanitas

Humanitas onderscheidt zich van andere zorgaanbieders en welzijnsinstellingen door haar aanpak, haar benadering van cliënten, de werkwijze van haar personeel en de inrichting van haar gebouwen. De humanistische aanpak van medemenselijkheid en de eerbiediging van de menselijke persoonlijkheid, leiden logischerwijze tot de erkenning van het recht op, maar ook de plicht tot zelfbestemming en zelfontplooiing. Gijsbert van der Herk: “Een zorgsysteem moet mensen geen verantwoordelijkheden en activiteiten uit handen nemen, maar hen juist stimuleren en faciliteren om actief te blijven: ‘use it or loose it’.” Bovendien moet er ruimte blijven bestaan om het leven zoveel mogelijk op dezelfde wijze voort te blijven zetten. De overgang van de thuissituatie naar een zorgorganisatie kenmerkt zich vaak door het afscheid nemen van allerlei zaken die voorheen heel normaal waren. De Humanitas-benadering die volgt uit deze visie, laat zich als volgt verwoorden:

• Eigen regie: Mensen moeten zelf kunnen beslissen over hoe hun leven eruit ziet. (‘helpen met de handen op de rug’) en de nadruk moet liggen op de dingen die wél kunnen, voor zowel cliënt als medewerker. Bewoners behouden hun zelfstandigheid en zelfredzaamheid en voelen zich door actief te zijn prettig, behouden hun eigenwaarde, hebben contacten en gaan minder achteruit.
• Zorg samen met anderen: Dit is een aanpak waarbij een ruime kring van medewerkers, familieleden, verwanten, buren en vrienden betrokken zijn bij de zorg- en dienstverlening aan de cliënt. Ieder draagt zijn of haar deel bij. Deze betrokkenheid bevordert het lichamelijk en geestelijk welbevinden van de cliënt, leert de ervaring. Er wordt ook gekeken wat de familie van de cliënt van belang vindt om hen zo nauw mogelijk bij de zorg te betrekken.
• Zoveel mogelijk zelf: Een belangrijk uitgangspunt bij de zorg- en dienstverlening is ervoor zorgen dat cliënten voor zichzelf kunnen zorgen. Niet overnemen maar ondersteunen. Humanitas stimuleert de cliënt om datgene wat hij of zij kan doen, ook daadwerkelijk zelf te laten doen of om de cliënt te laten helpen door mantelzorg. Als het onvermijdelijk is dat taken overgenomen moeten worden dan wordt professionele ondersteuning geboden. Deze is echter altijd aanvullend op datgene wat de cliënt en zijn of haar kring zelf kan.
• Een positieve basishouding (‘ja-cultuur’): een positieve grondhouding, omgeving en sfeer met de nadruk op de leuke dingen in het leven. De medewerkers hebben in de basis een welwillende, positieve houding en proberen, binnen de mogelijkheden van de organisatie, zoveel mogelijk in te gaan op individuele cliëntwensen en voorkeuren. Doel is dat de cliënt zijn of haar leven zoveel mogelijk kan blijven leiden zoals men dat gewend is. Creativiteit en vindingrijkheid zijn belangrijke eigenschappen van de medewerkers van Humanitas.

Deze visie is enkele jaren geleden geïntroduceerd en onderscheidend voor Humanitas. Actuele ontwikkelingen lijken deze visie in de kern te raken.

Bermudadriehoek

Dat een afwijkende visie ook nadelen met zich meebrengt, ondervindt Humanitas regelmatig. Bijvoorbeeld in de relatie met de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) die een medisch model hanteert dat op gespannen voet staat met de visie van Humanitas die juist gericht is op normalisatie, welzijn en ont-hospitalisering. Daarnaast maken de aanvullende eisen van het Ministerie van VWS dat zorg in verpleeghuizen alleen door medewerkers op hbo-niveau mag worden geleverd; de consequentie daarvan is dat medewerkers op mbo-niveau ontslagen moeten worden en er steeds meer aan vrijwilligers moet worden overgelaten. Gijsbert van der Herk: “Onze ervaring heeft geleerd dat juist medewerkers op mbo-niveau, naast de vrijwilligers, het meest worden gewaardeerd door de bewoners. Ze sluiten nauw aan op de belevingswereld van de mensen en bevorderen in positieve zin hun welzijn.” Deze aanpak is diep in de genen van Humanitas verankerd waardoor de eisen van de IGZ de organisatie in de kern raken. Van der Herk vervolgt: “Er dreigt een organisatie te ontstaan louter bestaande uit medewerkers op hbo-niveau en vrijwilligers, een onbalans die niet wenselijk is. Het probleem wordt versterkt omdat er binnen de regio Rotterdam gewoon te weinig medewerkers met een hbo-achtergrond te vinden zijn.”

Deze eisen komen bovenop de huidige, al overgeprotocolliseerde wijze van zorg verlenen met een controle- en handhavingapparaat dat beslag legt op veel van de beschikbare capaciteit. De aanpak van Humanitas maakte het werken leuker waardoor mensen geënthousiasmeerd werden om in de zorgsector te werken, zowel als professional als vrijwilliger. Dit zal nu moeten worden herzien.

Gijsbert van der Herk legt uit hoe wrang de situatie is: “We helpen ook mensen in de eigen woning en daarbij betreft het mensen met dezelfde zorgzwaarte. En wat blijkt: Wat totaal onverantwoord is binnen de intramurale zorg, wordt wel zonder problemen geaccepteerd in de eigen woonsituatie. Deze spagaat wordt door alle partijen uit de systeemwereld geaccepteerd, maar leidt tot schizofrene situaties op de werkvloer.”

BREDE DIENSTVERLENING

Humanitas helpt mensen van 0 tot 100+ door alle wet- en regelgeving heen (Wlz, Welzijn, Wmo, Zvw, Justitie en GGZ). Behalve intramurale zorg op vele locaties, biedt Humanitas ook thuiszorg door heel Rijnmond, eveneens huishoudelijke ondersteuning en maatschappelijke dienstverlening van slachtoffers mensenhandel tot aan kinderopvang. Per 2018 biedt Humanitas ook het gehele welzijnswerk aan, onder andere in de wijk Feijenoord. Het gaat daarbij om (vroeg)signalering, talentontwikkeling, activering, participatie en ondersteuning en dienstverlening.

Nieuw wegen naar de toekomst

Hoezeer Humanitas in zijn ontwikkeling door externe instanties ook wordt belemmerd, de organisatie staat klaar om de stap naar de toekomst te zetten. Duidelijk is dat de organisatie niet langer aan de 32 locaties kan blijven vasthouden waar ze nu haar zorg- en dienstverlening levert. Bestuurder Van der Herk: “We gaan uit van een toekomstscenario met een toenemend aantal senioren en hulpvragers, die langer leven, met meer zijn en andere wensen hebben. Er zal ook steeds meer aandacht voor de kwaliteit van leven zijn, ook als een ziekte of beperking zich heeft aangediend. Het mag dus duidelijk zijn dat er iets moet gebeuren; niet alleen in zorg maar ook op het terrein van wonen en de inrichting van de openbare ruimte.” 

De organisatie is vast van plan om mee te bewegen met de trend en heeft zich als doel gesteld dat de 1200 bewoners van nu in de toekomst in de thuissituatie ondersteund zullen gaan worden. Een en ander zal plaatsvinden in de vorm van een nieuw woonconcept – speciale hofjes – waarbij aandacht is voor de logistiek om alle cliënten goed te kunnen bedienen. Dit idee is door Gijsbert van der Herk uitgewerkt in een landelijke prijsvraag over de verpleegzorg van de toekomst. Het idee sloeg aan en de bestuurder heeft gehoor gevonden bij diverse overheidsinstanties en ook Rijksbouwmeester Floris Alkemade. Deze was geïntrigeerd door het onderwerp en was eerder betrokken bij de succesvolle prijsvraag ‘A Home Away From Home’. In deze prijsvraag konden huisvestingsoplossingen worden aangedragen waarmee het COA beter kan inspelen op de onvoorspelbare instroom asielzoekers die een tijdelijk, veilig, sober, sociaal en goed passend thuis moet worden aangeboden. Gezamenlijk werd besloten een nieuwe prijsvraag uit te schijven onder de naam ‘Who Cares?’ met als centraal thema de zorg in de naoorlogse wijken.

Tegen de stroom in anders durven zijn, Bestuurder Van Herk ziet dat zijn organisatie op de juiste weg zit: “‘De basis op orde brengen’ was het motto in 2016. Het instellen van een tijdelijke werkorganisatie was het middel om dat voor elkaar te krijgen. We denken dat we daar goed in geslaagd zijn.”

WHO CARES

Stichting Humanitas inspireerde Rijksbouwmeester Floris Alkemade tot een open oproep aan ontwerpers en innovatieve denkers uit andere sectoren om gezamenlijk hun idee voor toekomstbestendige wijken te verbeelden. Er wordt geen uitgewerkt plan gevraagd, maar een heldere schets van een krachtig idee. Omdat de vraag van WHO CARES zich op het snijvlak bevindt van zorg, wonen en ondersteuning, roepen de initiatiefnemers nadrukkelijk op tot allianties van ruimtelijk ontwerpers en zorgprofessionals, ook ondernemers, wijkplatforms, culturele instellingen, maatschappelijke organisaties en (collectieven van) bewoners kunnen deelnemen.

Het initiatief is een samenwerking van de Rijksbouwmeester met Stichting Humanitas, Ministerie van VWS en BuZa, de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving en diverse gemeenten waaronder natuurlijk ook Rotterdam.

Van der Herk: “Uiteraard willen we de uitkomsten gebruiken voor gehele zorg in de stad van de toekomst. Door te redeneren vanuit de zorg kan worden gezorgd voor een herstructurering en een herijking van de (naoorlogse) wijken waar uiteindelijk iedereen van profiteert. De prijsvraag moet als vanzelfsprekend een landelijke voorbeeldwerking krijgen. Een goede stad voor ouderen en andere zorgbehoevenden zou een goede stad voor iedereen zou moeten zijn.”

Van Herk wil de vier pijlers onder de visie nu toekomstbestendig maken. “Dat doen we door met elkaar in gesprek te gaan. Hierbij gaan we uit van de mens en niet van geldstromen of wetten.” Van Herk vervolgt: “Daar waar mogelijk zoeken we samenwerking met andere partijen, profit en nonprofit.” In het streven naar tevreden cliënten zoekt Humanitas voortdurend naar evenwicht tussen dat wat de externe, professionele omgeving van hen eist en dat wat de cliënt nodig heeft.

In de nieuwe organisatie hebben de managers van de organisatie, het middenkader, de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, het personeel en de financiën van hun eigen organisatieonderdeel. Een directieteam stuurt de managers aan en heeft de verantwoordelijkheid om de organisatie als geheel te vernieuwen, verder te professionaliseren, de kwaliteit en bedrijfsvoering te verbeteren.

Van Herk sluit af met zijn visie op de financiën: “Willen we de komende jaren alle uitdagingen die we moeten aangaan het hoofd bieden, dan moeten we zorgen voor een stabiele financiële situatie. Daarvoor moeten we de overhead naar beneden krijgen en moeten we besparen op overige uitgaven. De noodzakelijke besparingen hebben invloed op de omvang van het sturend en ondersteunend apparaat. Dat moet slanker. En ook de bedrijfsvoering wordt slanker en meer efficiënt ingericht. Uitgangspunt bij alles wat we doen is dat deze maatregelen geen invloed hebben op onze directe zorg- en dienstverlening.”

De bedrijfspresentatie van Humanitas is eerder verschenen in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg 2017. Trends en thema’s’. Koplopers in de Zorg verzamelt, analyseert en deelt de kennis over best practices en innovaties in de zorg. Wilt u uw organisatie en innovaties presenteren in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg. Trends en thema’s 2019’, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl.