Deze val gaf een bijzonder beeld van mijn onderarm. Dit was niet goed. Ongelofelijk, ik had nog nooit zoveel pijn gehad. In het ziekenhuis, waar ik volgens de regels eerst naar de huisartsenpost moest, zagen ze wel meteen door de standsafwijkingen in mijn onderarm en de hoeveelheid pijn die ik had dat dit werk voor de spoedeisende hulp was. Een foto bracht aan het licht dat mijn spaakbeen complex gebroken was en de ellepijp ontwricht in de pols. In medische vaktermen: een galeazzi factuur in 1934 voor het eerst beschreven door de Italiaanse chirurg Ricardo Galeazzi.

De medische molen in

Een aardige jonge SEH-arts bracht het ‘goede’ nieuws en ging overleggen met de dienstdoende chirurg wanneer ik geopereerd zou kunnen worden. Woensdag was de eerste mogelijkheid en maandag zou ik eerst nog op de poli bij de chirurg moeten komen. De SEH-arts gaf mij een roesje en ketamine om de breuk en de ontwrichting enigszins te corrigeren, waarna ik met gips tot in mijn oksel naar huis mocht.

De dag erna ging ik terug naar de poli om met de chirurg de boel te bespreken. Er werd duidelijk verteld wat me te wachten stond (er kwam permanent een plaat in mijn onderarm en tijdelijk pinnen tussen de twee botten) en ook wat de verwachtingen rondom het herstel zouden zijn.

Woensdagochtend ging ik dus weer terug naar het ziekenhuis en terwijl ik wachtte bij de pre-operatieve screening kwam de dokter voorbij die ik maandag gesproken had. Hij sprak me aan en wenste me succes met de operatie en ging zelf weer verder met zijn eigen werkzaamheden. Hierna volgde mijn operatie.

De operatie

Ik koos ervoor om alleen een plexusblok te krijgen, zodat mijn arm volledig verdoofd zou zijn, maar ik wel bij kennis de operatie kon volgen. Dat vond ik interessant. Nadat de verdoving voor mijn arm werd ingespoten, werd mijn arm langzaam slap en lam. Vervolgens werd ik naar de o.k. gebracht. Tijdens de operatie stond de hele tijd naast mij een anesthesie-assistente. Ook kon ik meekijken op een monitor en hoorde de chirurgen met elkaar praten onder andere over de ‘puinhoop’ in mijn spaakbeen.

Na de o.k. mocht ik naar een tijdelijke verblijfafdeling en enkele uren later naar huis met een controleafspraak op de poli, bij de chirurg die mij had geopereerd.
De controles op de poli werden in principe gedaan door de arts-assistenten, bijna elke keer een andere, maar elke keer als ik er was liet ook de eindverantwoordelijke chirurg even zijn gezicht zien en maakte een praatje. Hij stond ook open voor alternatieven waar ik mee aankwam, zoals het tijdelijk aanschaffen van een dynamische spalk om de bewegelijkheid in de pols te verbeteren. Hij kende deze mogelijkheid nog niet en bij een volgende controle had ik hem uitgebreid verteld en laten zien hoe de brace werkt en hoe die bijdraagt aan het verbeteren van de bewegelijkheid in mijn pols. Ik begreep van de leverancier dat ze later ook voor meer patiënten bij deze dokter een brace hebben mogen aanmeten. Leuk, ook ik heb dus een beetje bijgedragen aan het verbeteren van de patiëntenzorg.

Mijn laatste controle was eind juli. Het ging eigenlijk allemaal best goed met mijn arm, ik gebruikte en belastte de arm volledig. Ik overwoog zelfs om de laatste afspraak af te bellen, maar deed dat toch maar niet. Tijdens de laatste afspraak bij de arts-assistent werd er ook nog een foto genomen. Nadat ik terugkwam van de röntgen, zag ik mijn behandelende chirurg en de arts-assistent zitten. Mijn eerste gedachte was dat de specialist even afscheid van mij wilde nemen. Het bleek echter dat de breuk, ondanks de plaat en de pinnen die ik in mijn arm had, niet goed genezen was. Het was niet goed aan elkaar gegroeid en het voorstel was om binnen een paar weken botcellen uit mijn onderbeen te implanteren in mijn arm, om zo alsnog de groei van nieuw bot te stimuleren. Met een hand op mijn schouder van de dokter werd alles uitgelegd en ik werd geëmotioneerd door de manier waarop ik werd benaderd.

Mijn ervaring

Ik werk al lang in de zorg als adviseur, trainer en coach om zorgorganisaties te helpen om de relatie met hun cliënten of patiënten te verbeteren. Laat je als zorgverlener niet leiden door regels, procedures en systemen, maar vertrek steeds vanuit ‘de bedoeling’: de relatie tussen de zorgverlener en zijn cliënt of patiënt. Een mooier voorbeeld uit de praktijk dan mijn ervaringen kan ik niet geven.

Een dokter die zijn menselijke kant laat zien is essentieel voor een goede patiënt-arts relatie. Natuurlijk is professioneel handelen van groot belang, maar dit kan dus ook door betrokken en persoonlijk te zijn. Of is dit juist ook een vast onderdeel van het professionele handelen van een zorgverlener? Het tonen van betrokkenheid en persoonlijk contact draagt zeker bij aan het vertrouwen wat van belang is voor het genezingsproces van een patiënt. Ik weet het, er is steeds minder tijd voor zorgverleners, maar het geven van oprechte aandacht kost echt geen extra tijd. Empathische ‘snijdende specialisten’ die ook vakbekwaam zijn, ze zijn er echt! Dank je wel Catharina Ziekenhuis in Eindhoven voor de uitmuntende zorg en ondersteuning. Ik gun alle zorgverleners de kwaliteiten van deze ene dokter uit Eindhoven.

Binnen het spinnenweb kun je in kaart brengen hoe je zelf je gezondheid ervaart op de verschillende dimensies. Hiervoor beantwoord je diverse vragen die je bespreekt met anderen, zoals je zorgverlener. Dit geeft zelfinzicht, zelfverantwoordelijkheid en ambities over zaken die je wil gaan aanpakken zodat je een fijner en prettiger leven krijgt. Door op deze wijzen te werken steek je in op een veel breder perspectief dan alleen het medische vlak.

Ook zorgt deze werkwijze ervoor dat de regie en de verantwoordelijkheid voor het dagelijkse functioneren niet wordt overgenomen door de zorgverlener, maar bij de persoon zelf blijft liggen. In het traditionele zorg denken is de valkuil groot om als zorgverlener te bepalen wat goed is voor de mens. Kortom we stellen ons te afhankelijk op van de zorgverleners.

Het model van positieve gezondheidszorg draagt ertoe bij dat we minder in systemen, protocollen of procedures denken en handelen: we zetten juist de mens met zijn mogelijkheden weer centraal.

Teamfunctioneren

Samenwerking binnen teams in de zorg is een belangrijke succesfactor voor goede zorg en begeleiding van mensen. Het maakt gewenste veranderingen gemakkelijker realiseerbaar en draagt bij aan de betrokkenheid en motivatie van iedereen. Dit allemaal met als uiteindelijk doel een goede ondersteuning en begeleiding te geven aan de zorgvragers.

In een eerder blog heb ik uitgebreid stilgestaan bij succesvolle zelf- of samenorganiserende teams. Gezamenlijke doelen stellen, verantwoordelijkheid nemen, taken verdelen, met elkaar overleggen en elkaar aanspreken op, zijn enkele belangrijker aspecten voor succesvolle, functionerende teams. Goed functionerende teams kennen de mogelijkheden en kwaliteiten van hun collega’s, weten wie waar goed in is en delen deze ervaringen ook met elkaar om samen het maximale te doen voor hun cliënten of patiënten.

In het traditionele hiërarchische managementdenken bepaalt de leidinggevende wat goed is voor het team en de medewerkers. Bij goed functionerende teams stellen teamleden zich niet afhankelijk op van hun leidinggevende of teamcoach, maar ze pakken samen de regie om zinvol en betekenisvol hun werk in te vullen.

Samenhang tussen team functioneren en positieve gezondheid

Mijn tip is: doorloop voor jezelf het spinnenweb met de eventueel bijbehorende vragen. Doe dit zowel voor jezelf als voor je cliënten. Bespreek dit met je collega’s in je zorgteam. Wat betreft je eigen spinnenweb geeft dit voor jezelf inzicht op je inzetbaarheid voor het team. Als je de resultaten met elkaar gaat bespreken zie je ook wat de mogelijkheden en krachten van je collega’s zijn. Zo kun je met elkaar het werk beter verdelen en snap je ook beter wat de inzetbaarheid van je collega’s is.

Pak dus zelf de regie over je eigen gezondheid en trek dit ook door naar je werk, neem je verantwoordelijkheid en de regie in je eigen team!

Verantwoordelijkheid nemen en geven

Het is niet zo eenvoudig om verantwoordelijkheid te nemen als team en verantwoordelijkheid te geven als manager in de zorg. Het delen van verantwoordelijkheid tussen managers en teams is een paradoxale opgave voor leidinggevenden. Leidinggevenden ervaren in eerste instantie dat hun eigen positie minder stabiel wordt omdat ze minder invloed en macht krijgen of ervaren. Of dat ze wellicht overbodig worden in de organisatie. Hoe kunnen wij deze onrustgevoelens verminderen?

In de dagelijkse begeleiding en ondersteuning van teams in de zorg gaat het vaak van links naar rechts. Teams pakken verantwoordelijkheden die volgens de leidinggevenden te ver gaan of leidinggevenden geven verantwoordelijkheid die medewerkers (nog) niet aankunnen. Op zich is dit ‘oefengedrag’ niet erg, mits er niet te lang onduidelijkheid blijft bestaan. Te lang oefenen en geen resultaten of successen boeken leidt tot teambrede frustraties. Ik geef nu ook meteen de eerste tip: successen samen vieren is van belang voor teams en voor leidinggevenden en hoort bij ‘samen leren verantwoordelijkheid te nemen en verantwoordelijkheid te geven’. Zijn er meer bruikbare tips? Ik denk het wel!

Visie doorleven en beleven

Ja, het klinkt afgezaagd maar het is oh zo belangrijk om een gezamenlijke visie of droom te maken en deze te laden. De nadruk ligt hier op gezamenlijk en laden. Gezamenlijk omdat er zo een gedeeld eigenaarschap binnen het team en tussen het team en de leidinggevende ontstaat. Met laden wordt bedoeld dat deze visie ook doorleeft en beleeft wordt met voorbeelden van concreet gedrag van iedereen in het dagelijks werk met patiënten. Ervaringen met elkaar delen. Hoe deed jij dat in die situatie, waarom heb je daarvoor gekozen, wat gebeurde er toen? Essentiële vragen om met elkaar te bespreken.

Het laden van een visie – ontstaan uit de praktijk van de medewerker – helpt je de bedoeling van de zorg in het oog houden. Het delen van verhalen met elkaar over de praktijk zorgt voor het verankeren van de visie. Je komt er dus niet mee weg om alleen een ‘heisessie’ te organiseren met het management voor het maken van de visie. TIP: heisessies zijn niet voldoende, de visie moet verbonden worden met praktijkvoorbeelden!

Teamvakmanschap vaststellen

Binnen het teamvakmanschap kun je denken aan rollen en expertise van uitvoerende medewerkers en van de teambegeleider/leider of manager. Deze kun je met elkaar op een rijtje zetten. De zorgmedewerker kijkt naar die ‘ene’ mens, wat heeft die nodig om een fijne dag te hebben, wat kan ik daaraan bijdragen, wat zijn mijn kwaliteiten en wat heb ik nodig van mijn collega’s en van mijn leidinggevende? Omdat je als leidinggevende of teambegeleider graag wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen, ligt het niet voor de hand om oplossingen aan te reiken. Stimuleer daarom bij elke medewerker en bij elk team het eigen oplossend vermogen. Dit is maatwerk en zal per medewerker en per team anders zijn. Ga naast je medewerker staan om aan te sluiten bij zijn of haar werkelijkheid. Deze werkelijkheid wordt gevoed door de cliënt of patiënt die regisseur is van zijn eigen leven. TIP: het oplossend vermogen van medewerkers is belangrijker dan de rol van expert van de leidinggevende.

Interne organisatie regelen

Wie gaat welke dingen voor het team en de cliënten doen? Welke taken zijn er nu, welke taken komen op ons af? Ook hier laat je je leiden door de dagelijkse praktijk van de zorgmedewerker en zijn cliënt. Als team ben je in ontwikkeling dus stel je ook de vraag: Wat is nu de passende uitdaging voor ons? Welke draaglast kunnen we als team aan op dit moment? Maak hier met elkaar als team en leidinggevende afspraken over zodat iedereen ook weet waar hij aan toe is. TIP: naast ‘draagkracht’ is het besef van ‘temporisatie’ (= keuzes maken wie, wat, waar en wanneer) een sleutel voor succes.

Samenwerking organiseren en bespreken

Onder het kopje samenwerking kunnen de meer ‘zachte’ aspecten van de onderlinge omgang met elkaar besproken worden, zoals; communicatiestijl, omgangsvormen, feedbackbehoefte, conflictbeheersing, managen van wederzijdse verwachtingen, reflectievermogen. Dit zal ertoe leiden dat er gezamenlijke normen en waarden en een hoger bewustzijnsniveau binnen de groep ontstaan. Zie dit ook als een proces dat net als de andere onderdelen een tweede natuur moet worden om met elkaar te delen. TIP: zie samenwerking als een ‘cultuurvorm’ die beter werkt bij een hoog bewustzijnsniveau.

Resultaten formuleren

Afspraken en ideeën die je met elkaar hebt geformuleerd wil je volgen en desgewenst ook bijstellen. Bepaal zowel dingen die op korte termijn te realiseren zijn, als zaken die wat meer tijd vergen. Positieve resultaten met elkaar realiseren zorgt voor een goede flow in een team. Resultaten mag je laten zien en vieren met elkaar, maar vergeet ook niet steeds te evalueren wat je eigen rol en bijdrage is geweest. TIP: label voornemens met kortetermijnresultaat (KTR) en langetermijnresultaat (LTR) om meer duidelijkheid te krijgen over wat een succes is en wat (nog) niet.

Tenslotte

Door tijd en aandacht te besteden aan de bovenstaande tips kunnen teams en leidinggevenden zich samen ontwikkelen. Met elkaar en van elkaar leren, en samen leren oplossen is een mooie vorm van co-creatie om patiënten en cliënten zo goed mogelijk te ondersteunen. Door dit ‘samengaan’ ontstaat werkplezier en leiderschap op maat. Allemaal blij omdat we binnen onze mogelijkheden eigen verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen.

Bullshit Jobs in Nederland

Veel mensen herkennen zich in de verhalen van Graeber, ook onderzoek in Nederland van Schouten & Nelissen concludeerde dat 40% van medewerkers hun baan als zinloos ervaart. Zinloos in de zin dat de baan niets toevoegt aan de maatschappij. Er is een sterke relatie tussen of mensen hun werk zinvol vinden en hoe tevreden ze zijn met hun baan. Mensen willen immers graag iets bijdragen of nuttig zijn voor anderen.

Welk werk objectief gezien zinloos is, is moeilijk te zeggen. Hoogleraar Robert Dur heeft hier wel eens een poging toe gedaan. Zijn conclusie is dat de beste maatstaf de mening van de werknemer zelf is: vindt die zijn werk nuttig? Het werk dat mensen als zinloos ervaren is het eindeloze vergaderen, emails sturen en beantwoorden, projecten uitvoeren die later toch blijken te mislukken, het uitvoeren van allerlei controles (checks en her-checks), schrijven van dikke rapporten, notities en dergelijke. Kortom voor veel mensen herkenbaar werk. Overigens kunnen mensen het met deze activiteiten ook heel erg druk hebben, maar de maatschappij heeft er vaak niet veel aan.

Hoe zit het dan in de zorg?

In de zorg kennen we een tweedeling tussen uitvoerende medewerkers ­– de echte zorgverleners, van schoonmakers tot dokters – en de ondersteunende medewerkers zoals managers, beleidsmakers, controllers en P&O’ers. Daarnaast wordt in zorg ook veel gebruikgemaakt van vrijwilligers die gek genoeg vaak uitvoerende, cliëntgebonden werkzaamheden doen die alleen niet betaald worden.

Op dit moment is de roep om uitvoerend personeel in de zorg groot. Gezien de vergrijzing en het sluiten van verzorgingshuizen is de verwachting dat de tekorten voor uitvoerend personeel in de zorg alleen maar zullen toenemen de komende jaren. Veel organisaties zoeken verzorgenden en verpleegkundigen om cliënten en patiënten goed te kunnen ondersteunen. Eén op de drie wijkorganisaties heeft personeelstekorten ervaren in deze zomermaanden. Zelfs kantoorpersoneel wordt in de zomermaanden ingezet in de zorg. Blijkbaar kan het werk van het kantoor blijven liggen, is dit misschien ook een vorm van zinloos werk?

Kantoorpersoneel in de zorg houdt zich vaak bezig met administratieve zaken, financiële rapportages, beleidsnotities schrijven naar aanleiding van gewijzigd beleid van overheid of financierders, implementatie van nieuwe software, nieuwe werkwijzen, patiëntendossiers, schrijven van rapportages over kwaliteitsindicatoren, jaarplannen etcetera.

Meer personeel van bureau naar de werkvloer

Met de te verwachten tekorten op de arbeidsmarkt voor uitvoerenden in de zorg, zouden we een beweging moeten maken om structureel meer kantoorpersoneel in de zorg te laten werken. Laten we eens groot onderzoek opstarten en deze mensen vragen hoe zinvol of zinloos zij hun werk vinden. Draagt het werk ertoe bij de cliënten of patiënten meer tevreden of beter ondersteund zijn? Zo nee, waarom wordt dit werk dan gedaan? Dit helpt misschien om meer mensen structureel te winnen voor de uitvoering van de zorg. Misschien kunnen we dan ook heel veel ‘bullshit’-banen in zorg schrappen.

In Nederland hebben we de zorg goed geregeld. Er is een basisverzekering voor iedereen, daarnaast kun je je voor allerlei zaken aanvullend verzekeren. De basisverzekering is overal gelijk en voor een aanvullende verzekering is er een grote diversiteit van aanbod en keuze zodat men zich redelijk op maat kan verzekeren tegen allerlei medische kosten. En ja, we hebben natuurlijk nog een eigen risico van een paar honderd euro per jaar. Mocht je inkomen niet al te hoog zijn dan kan je nog een zorgtoeslag aanvragen. Naast de kosten voor gezondheid geeft de gemiddelde (gezonde) Nederlander waarschijnlijk per jaar meer geld uit aan de vakantie of aan de auto dan aan de zorg.

De inkoop is money driven
Tot dusverre gaan er geen alarmbellen rinkelen en tóch moet het anders in de zorg. In overleg met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeentes wordt voornamelijk gesproken over prijzen, indexaties, kortingen en package-deals. Daarnaast zijn ontzettend veel medewerkers van zorginstellingen, verzekeraars en gemeentes elk jaar weer bezig met het bespreken van de zorginkoop. Er is dan nog geen minuut zorg verleend. De zorginkoop is geld- en niet inhoudgedreven.

De overheid en NZa trappen af
Het hele proces van de zorginkoop start bij de politiek, zij stellen jaarlijks de budgetten voor de zorg vast. In de miljoenennota van 2017 is 75,4 miljard euro gereserveerd voor de zorg, dit wordt dan nog gesplitst in medische zorg, zorgverzekeringswet, jeugdzorg, WMO en WLZ. Hierna komt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) in beeld. De NZa stelt tarieven en behandelomschrijvingen vast in de zorg. De NZa bepaalt welke zorgaanbieders rekeningen mogen indienen en wat de zorg maximaal mag kosten.

Het inkoopproces in het kort
In het voorjaar gaat iedere zorgverzekeraar het inkoopbeleid voor het nieuwe jaar vaststellen. Sommigen werken met elkaar samen voor de inkoop van de zorg onder een bepaald label en andere verzekeraars zijn onderdeel van een grotere partij. Die partijen kunnen zo wel uit tien verschillende zorgverzekeraars bestaan die allemaal onder een andere naam proberen klanten te werven. Het inkoopbeleid dat zij opstellen bestaat soms uit wel twintig verschillende documenten per verzekeraar. Daarin wordt de visie op de specifieke inkoop beschreven, maar ook doelstellingen voor de komende periode, doelgroepen, tarief en het contracteerproces. Ook dit contracteerproces bestaat uit tig stappen: beleid, vaststelling plafonds, onderhandeling en dan in november publicatie van het zorgaanbod.

Op basis van landelijke beleid stellen vervolgens de zorgkantoren in hun eigen regio het beleid vast. Sinds taken van de overheid zijn verplaatst naar de gemeentelijke overheid, kopen ook gemeentes in het kader van de WMO zorg in. Ook vanuit de gemeentes gelden weer verschillende inkoopkaders.

Tarieven en onderhandeling
Voor alle producten stelt de NZa maximale tarieven vast die betaald mogen worden door de verzekeraar. De ene verzekeraar biedt voor hetzelfde product 95% van de NZa max, de ander 94% en weer een ander nog minder of meer. Over de percentages wordt dan met zorgverzekeraars onderhandeld. Al met al leidt dit ertoe dat we met alle zorgverzekeraars voor dezelfde producten andere prijsafspraken hebben. Dit moet natuurlijk – ook ieder jaar weer – administratief verwerkt worden in de verschillende administraties en ICT-systemen.
Onderhandelingen met de gemeentes lopen vaak anders. Veelal wordt in overleg met alle aanbieders tegelijk (bestuurlijk aanbesteden) afspraken gemaakt over het traject en de prijzen. Deze afspraken worden later in individuele contracten verwoord. Dit alles leidt er voor organisaties toe, dat ze beschikken over een productcatalogus met honderden (misschien wel vijfhonderd) verschillende producten en verschillende prijzen.
Ieder jaar nadat alle onderhandelingen in het najaar weer zijn afgerond, worden alle producten en prijzen weer verwerkt in het systeem. En niet veel later start het hele circus weer opnieuw.

Het móet anders
Laten we met dit inkoopbeleid stoppen in Nederland, laten we het vooral veel eenvoudiger maken. Het geven van lumpsum of maandtarieven per cliënt zijn hier al voorbeelden van. Ik ben groot voorstander van één tarief bepaald door de NZa en de VNG waar iedereen het mee moet doen. Laten we er daarnaast vooral voor zorgen dat zoveel mogelijk geld daadwerkelijk bij de cliënt terecht komt: laten we al deze verkopers, inkopers, controllers en beleidsadviseurs omscholen tot zorgmedewerkers. Dan werken we meteen het nijpende personeelstekort in de zorg weg en krijgen cliënten de aandacht die ze verdienen.