Wat is het belang van het (NJi) Nederlandse Jeugdinstituut?

Ons hart ligt bij kinderen en opgroeien. Wij zijn een kennisinstituut dat zich actief richt op professionals, beleidmakers en cliëntenorganisaties. Wij ondersteunen hen om het leven van kinderen, jongeren en opvoeders te verbeteren. En dat doen wij door actuele kennis over jeugd, vakmanschap en de organisatie van het jeugdveld te verzamelen, verrijken, te duiden en te delen. Door kennis uit wetenschap, van professionals en ervaringskennis van kinderen en opvoeders te verbinden ontwikkelen we samen met betrokkenen beroepspraktijk beleid. ‘Samen lerend doen wat werkt’ noemen we dit. Ook de gemeenten die bezig zijn met hun transformatieproces maken gebruik van de kennis. Dit alles doen we samen met andere kennisinstituten en professionals, op grond van data, het in gang zetten van een kwaliteitscyclus en door kennis te ontwikkelen en delen om de voortgang hiervan te monitoren.

Samenwerken en kruisbestuiving is hierin dus heel belangrijk?

Wij werken sowieso samen met andere instituten en universiteiten, omdat dwarsverbanden steeds belangrijker worden in het sociale domein. We gaan bijvoorbeeld samen met gemeenten nog meer kijken naar de relatie gezondheidszorg, opvoeden en opgroeien vanuit de optiek van kans- en gezondheidsverschillen. Uit onderzoek komt heel duidelijk naar voren dat sociaaleconomische factoren een grote rol spelen bij gezondheid. En dat vraagt om een andere benadering en strategie. Het gaat dan om thema’s als overgewicht, een kansrijke start en hechtingsproblematiek. Dus hoe ontwikkel je werkbaar beleid, als het gaat om álle kinderen kansen geven. De link gezondheidzorg en jeugdhulp is heel belangrijk.

Maar hoe maak je al die diverse kennis en ervaringen toepasbaar?

Het helpt niet echt om zomaar kennis te verspreiden via boekjes, websites en presentaties. We denken dat leergemeenschappen nodig zijn, bijvoorbeeld met instellingen, gemeenten en burgers. Door kennis en ervaring uit verschillende kennisbronnen te verbinden en actief te delen ontstaat er meerwaarde. Wij zijn vooral een praktijkkennisorganisatie die verbinding zoekt en mogelijk maakt.

Hoe weten anderen jullie te vinden en te gebruiken?

Wij worden steeds beter gevonden en vaak gevraagd om te ondersteunen en faciliteren. Dat doen we met projecten voor zowel gemeenten als voor zorgaanbieders. Traditioneel zijn wij sterk ingebed in de wereld van jeugdbeleid, kinderopvang, jongerenwerk en jeugd- en opvoedhulp. Wij werken intensief samen met beroepsverenigingen, wethouders, beleidmakers en directeuren die allemaal hun eigen bijdrage leveren aan de transformatie van de zorg voor jeugd. Maar het blijft een kunst om iedereen met elkaar en op de verschillende thema’s te verbinden.

Wat staat die verbinding dan in de weg?

Beleid en praktijk sluiten niet altijd goed op elkaar aan. Iedereen heeft zo zijn eigen belevingswereld en daarmee samenhangende blik op die werkelijkheid. En die matchen niet altijd even goed. Er is eigenlijk toch geen werkelijkheid, alleen maar perceptie. Die hele transformatie is eigenlijk een veranderkundig vraagstuk. Hoe verbind je werelden met elkaar. Ambities, rollen en belangen. Gemeenten hebben verantwoordelijkheden gekregen en maken bijvoorbeeld beleid op ‘Zorg dichtbij’, ‘Ouders in hun kracht zetten’ of minder kinderen in de jeugdbescherming. Dit soort ambities. De gedachte achter de decentralisatie was dat gemeenten beter in staat zijn om de verbinding te maken met andere domeinen, want gemeenten staan dichter bij de werkelijkheid van de burger.

Wij zijn nu bijna vier jaar verder met het decentralisatieproces en ik zie dat dit nog onvoldoende van de grond komt. Gemeentes staan dichter bij de burgers, voeren uit, maar ze gedragen zich soms ook als ‘klassieke’ beleidmakers: de overheid die financiert en lijnen uitzet. Dit zijn uiteenlopende rollen met belangen die lastig mixen. De kloof tussen ambities vanuit beleid en de uitvoering blijft groot en zichtbaar, ook lokaal.

Is men zich hiervan wel bewust; steeds verschillende petten opzetten met bijbehorende belangen?

Ja, ik zie vele wethouders en directeuren met deze vraag stoeien, ze zijn gemotiveerd om dingen in de praktijk beter te doen. Het raakt hen echt, maar ze weten dit niet altijd concreet te maken. Eigenlijk maken de decentralisaties ook een transformatie van de (gemeentelijke) overheid noodzakelijk. Dat inzicht begint te groeien. De vraag is dan hoe inzichten over ‘betere uitvoering’ het beleid wezenlijk kunnen beïnvloeden. En ook hoe gemeenten hun regierol, die vaak procesmatig van aard is, beter kunnen scheiden van concrete inhoud, zodat veldpartijen in de praktijk mogelijkheden en ruimte krijgen voor verbeteringen.

Maakt die worsteling het ook niet lastiger, omdat die decentralisatie ook een verkapte bezuiniging is? Dichterbij de burger staan is niet alleen intrinsiek gemotiveerd maar is ook een moetje, dat van buitenaf komt.

Dat is zeker ook een dilemma. Maar gemeenten wilden die decentralisatie ook en ze geloofden erin. Ik was in Amsterdam programmaleider van deze transitie en was landelijk nauw betrokken bij dit proces. Ook ik geloof in de kracht van de decentralisatie. De koppeling van de bezuinigingen aan de decentralisatie waren destijds een lastig dilemma, maar gemeenten wilden eruit komen. Alleen is dit maar een deel van het verhaal. Ik zie vooral in de praktijk ’het maakbaarheid denken’. Dit is nog steeds heel dominant aanwezig. Dat is een valkuil maar ook een grote uitdaging. Ik zie de wethouders en beleidsmaker heel hard werken. Ze zijn heel hard bezig met het beter maken voor kinderen en ouders. Maar het risico bestaat dat ze op de stoel van de professionals gaan zitten, bewust of onbewust via onbedoelde prikkels in de financiering en verantwoording. Moet je het voor anderen beter maken of moet je zorgen dat die mensen die het moeten doen in staat zijn om het beter te kunnen doen? Dat zijn twee hele andere benaderingen.

Een heel andere houding en mindset?

Ja, je ziet dat ze vooral zitten op de inhoud met ‘Het moet zus en zo’. Volgens mij ligt het accent meer op het proces van zorgen dat. Laat burgers, netwerken, instellingen en scholen meer met elkaar samen doen. Stel hen in staat om het beter te doen. Meer een rol die ondersteunt en dingen mogelijk maakt. ‘Van zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, lijkt een semantisch woordenspel, maar heeft wel een geheel andere betekenis en vraagt om een andere werkhouding. Gelukkig ziet men steeds meer dit wezenlijke verschil, en durft men echt te kijken naar hun eigen rol van opdrachtgever en beleidsmaker. Het is ook de fase in het proces. Gemeenten waren vanaf de transitie vooral bezig met contracten, aanbesteding en regelgeving, om de boel goed over te kunnen nemen. Maar de focus moet nu meer gaan liggen op dienstbaarheid richting de burger. Dus meer kwaliteit in de uitvoering.

Hoe gaat de samenwerking tussen de zorgorganisaties?

Ik zie dat meerdere gemeentes oprecht zeggen: “De professionals moeten het doen en organiseren met elkaar”. Zij zijn namelijk de vaandeldragers van die uitvoering. Zorginstellingen innoveren ook. Maar er zijn zorginstellingen die om uiteenlopende redenen te veel in hun eigen koker blijven zitten waardoor de onderlinge samenwerking richting transformatie nog onvoldoende van de grond komt. Ook hier is een dualiteit rondom rollen en belangen. Zorgorganisaties zeggen wel dat ze willen veranderen maar ondervinden de dominantie van de geldstromen en het systeem. Men zit gevangen in het mechanisme van aanbesteding en offreren. Er zit spanning op de markt van vraag en aanbod en de laagste prijs. De harde zakelijke kant en de softere kant van zorg leveren, dat schuurt nogal eens. Velen zoeken naar een nieuw evenwicht.

Gaat het niet over het leervermogen van beide partijen?

Zeker gaat het over het leervermogen van beide partijen. Ik geloof wel in de intrinsieke motivatie van iedereen die hiermee bezig is. Iedere zorgbestuurder wil het goede doen. Maar de eigen drive en optiek blijven dominant, de lerende en overstijgende trap is nog lang niet overal gevonden. Ik had misschien de hoop dat gemeenten en zorgorganisaties sneller tot de conclusie zouden komen: hoe moeten wij samen dingen anders gaan doen en hoe komen wij sneller in een gezamenlijk veranderproces. Maar ik denk dat ik te naïef ben geweest. Het kost allemaal veel meer tijd. Gelukkig zie ik ook hele goede dingen gebeuren, dus als we allemaal accepteren dat dit een traag proces is komen we echt vooruit. Ik heb wel een zorg. Omdat het allemaal lang duurt en de financiële tekorten zichtbaarder worden, lopen gemeenten het risico terug te vallen op traditioneel inkoopbeleid, waardoor iedereen in die oude groef komt te zitten. Dan zijn we terug bij af.

Hoe ontwikkelt de professional zich. Is die transformatie nu echt ingezet?

Wij zeggen in de eerste evaluatie van de Jeugdwet: de transitie is aardig gelukt maar de transformatie van de jeugdhulp staat nog aan het begin. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van de professionals. De uitdagingen van de transformatie, verpakt in beleidsbegrippen als eigen kracht, normaliseren en zorg dichtbij, vragen echt nog om een eigen interpretatie op het niveau van de professionals. Wat is dan anders, hoe doen we het samen beter?

Een mooi voorbeeld vind ik welke basisvraag je als hulpverlener stelt aan een jongere met wie het misschien allemaal niet zo goed is gegaan als kind maar die wel de stap moet zetten naar een zelfstandige, volwassen burger. Vraag je ‘Welk probleem wil jij opgelost hebben?’ of ‘Wat wil jij dat er gebeurt in jouw leven en hoe kan ik je daarbij helpen?’ Ik zeg niet dat de ene goed is of fout, maar het zijn wel twee hele andere benaderingen.

Vanuit zorgcommunities wordt wel geroepen om meer van onderop te gaan handelen en werken. Werkt dit volgens jou?

Zeker is dit heel belangrijk, ook qua draagvlak. Maar ik vrees dat er meer nodig is en dat alléén initiatieven van onderop te klein blijven. De institutionele krachten zijn zo groot, dat die een echte omwenteling kunnen belemmeren. Daarnaast moet er iets parallels komen, ook op bestuurlijk en beleidsniveau, wat anders werken mogelijk maakt. Wat nodig is, is het ontschotten van regels, kaders en budgetten. Iedereen loopt hierin vast. Verantwoordelijke besturen en directeuren moeten eigenlijk hierin het voortouw nemen en de professionals in staat stellen om meer ruimte te krijgen om de uitvoering kwalitatief te verbeteren.

Laten we het snel hebben over inspirerende voorbeelden. Misschien schiet men dan uit die groef. Wie zijn er voorlopers?

Ik zou zeggen, kijk op de site van NJi, de andere kennisinstituten, de VNG en bijvoorbeeld de Associatie Jeugd. Ze zijn er genoeg. Ik vind het lastig om er nu een paar als voorlopers te bestempelen, daarmee doe ik per definitie anderen te kort. Maar laat ik een paar misschien wat minder bekende voorbeelden noemen die mij inspireerden.

Ik was aanwezig op een expertmeeting georganiseerd door twee wethouders sociaal domein in Huizen die heel gericht bezig waren om een verschil te maken. Beiden zijn inmiddels geen wethouder meer en ze wilden iets van hun inzet en inspiratie overdragen. Zij zorgen dat de professionals met verschillende disciplines, onder andere van jeugdhulp en schuldhulpverlening, bij elkaar kwamen in het lokale team om voor gezinnen met meervoudige problemen samenhangende ondersteuning te regelen. Maar ze zijn ook intern binnen de gemeente echt de strijd aangegaan met de verkokering van beleid en regelgeving, zodat integrale oplossingen ook integraal gefinancierd kunnen worden. Kijk, dan ben je grondig aan het renoveren.

Over het lokale team, het spiegelteam, is een mooi boekje verschenen. Huizen wilde als gemeente meer zelf gaan uitvoeren en ze hebben zelf jeugdwerkers in dienst genomen. En er is een ambtenaar die dit aanstuurt. Ik was daar eerst heel septisch over, zo van is dit wel jullie kerntaak? Maar ik heb gezien, dat dit op deze kleine schaal heel goed werkt. Ze stellen hier de uitvoering heel centraal en ze organiseren dit geheel intern.

Jullie hebben je ook laten inspireren vanuit Schotland?

We waren eind 2017 met bestuurders van jeugdhulpaanbieders, onderwijs en gemeenten op werkbezoek in Schotland. Daar hebben ze een gemeenschappelijke taal ontwikkelt voor alle professionals om met ouders en kinderen te werken aan de belangrijke aspecten van het leven van kinderen: acht hulpbronnen met hun waardesysteem. ‘Getting it right, for every child’ (Girfec) heet het model. Het is een hulpmiddel om consistentie in aanpak te genereren. En het verbetert uitkomsten voor het kind en gezin. De acht hulpbronnen c.q. thema’s zijn: ontplooiing, gekoesterd zijn, actief zijn, gerespecteerd worden, verantwoordelijk zijn, erbij horen, veilig zijn en gezond zijn.

Iedereen kijkt en werkt met en vanuit deze waarden en het is echt een inclusieve benadering die heel goed werkt. Dat is een heel andere benadering dan werken vanuit één gezin en met één plan. Hierin speelt de regievoerder een te dominante rol waardoor het kind en gezin te veel volgend is in plaats van zelf aan zet. Met ook het risico dat de formele richtlijnen en checklisten weer de overhand gaan voeren.

Een aantal deelnemers aan het bezoek aan Schotland hebben het initiatief genomen om deze benadering te vertalen naar een Nederlandse variant. Dat is nog gaande. Maar wat mij uit Schotland nog veel meer is bijgebleven, is dat ze daar al acht jaar bezig zijn met dit model en steeds opnieuw zoeken naar verbeteringen binnen de hele context. Een geheel andere benadering en werkwijze dus. Terwijl we in Nederland soms teveel van de ene hype naar de andere lopen en dus te weinig tijd nemen voor duurzame ontwikkeling.

Wat wens je ons toe, zij die bezig zijn met de onderstroom van de transformatie?

Ik zie nog twee werelden die elkaar echt nodig hebben om het welzijn van het kind te vergroten en versterken. Dat zijn de werelden van onderwijs en jeugdhulp, ze staan nu nog te los van elkaar maar er is een duidelijk overlap. Ik wens dat ze elkaar echt gaan tegenkomen in waardevrije ruimtes, elkaar ontmoeten en in gesprek nader tot elkaar komen. Ik wens dat er een echte klik ontstaat en dat ze elkaar gaan bellen en opzoeken. En doen wat nodig is, namelijk álle kinderen tot bloei brengen, waardoor ze ook kansrijk zijn als ze groot worden. Dat is nodig, ook in onze welvarende samenleving waar toch nog veel kinderen onherstelbare schade en achterstand oplopen.

Bijlagen:

• Girfec-model en Overzicht jeugdbeleid Schotland
• Leidinggeven aan transformatie
• Doen wat nodig is

BEKIJK OOK AFLEVERING 1 VAN REISVERSLAG

In hoeverre is vitaliteit van belang binnen onze organisaties?
Dan moeten we eerst eens kijken wat vitaliteit is. Ik versta onder vitaliteit dat mensen energie en motivatie hebben. Wat mij betreft gaat het over de levenslust van mensen. En dat is iets anders dan dat mensen een goede leefstijl hebben. Die leefstijl draagt zeker bij – als je gezond leeft, zal dat je ook meer energie geven. Energie ontstaat ook als je je fysiek en mentaal goed voelt, als je leuke dingen doet, als je gemotiveerd bent en als je waardering krijgt. Dat alles levert ons energie op.

Maar het belang van vitaliteit binnen organisaties is continue belangrijk. En in de toekomst, denk ik, zal dit alleen maar belangrijker worden.

Omdat veranderingen en bijbehorende prikkels zich sneller voordoen en elkaar opvolgen?
Dat betekent dat je ‘veranderbereid’ moet zijn. Dat je dus proactief bent en daar heb je heel veel energie voor nodig. Ook zie ik een beweging naar de situatie waarbij we door het arbeidstekort straks méér met minder moeten gaan doen. Ik hou me vooral bezig met vitaliteitsmanagement en als je kijkt naar duurzame inzetbaarheid, dan is het onderdeel vitaliteit één van de belangrijkste pijlers. Essentieel daarnaast is dat je een goed werkvermogen* hebt. Dus wat jij kan qua gezondheid en dat dat past bij wat het werk van je vraagt. Dat je verder een goede employability** hebt, dus een goede arbeidsmarktpositie hebt. Aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt en vooral om dat te blijven. Dat betekent ook flexibel kunnen zijn, dat je soms hier en soms daar gaat werken. Inzetbaar zijn op meerdere of op een heel andere werkplek.

Vitaliteit zal daarom steeds meer centraal komen te staan. Alles is nodig om duurzaam aan het werk te kunnen zijn en blijven. We zijn ons inmiddels wel bewust dat we uiteindelijk langer door zullen moeten werken – heel anders dan de generatie voor ons.

TNO gaf aan dat ons een vloedgolf aan chronische ziektes staat te wachten en dat burn-out bij jonge jongeren toeneemt.
Omdat we ouder worden, neemt de kans toe dat we chronische aandoeningen krijgen. Maar dit geldt zeker niet voor iedereen. Ik zeg wel eens: veel ouderen gaan steeds minder op elkaar lijken. En jongeren lijken juist meer op elkaar dan ouderen.

Och, leg eens uit?
Als je ouder wordt, ga je steeds meer van elkaar verschillen. Verschil in gezondheid, in interesses, in werk, in het willen en het kunnen, enzovoort. En de jongerengroep is juist homogener.

Als we dan naar het vitaliteitsmanagement kijken, hoe kunnen organisaties dit meer oppakken. Ook qua individuelere aanpak?
Eigenlijk is het de bedoeling dat het beleid erop gericht is om de eigen mensen meer te vitaliseren. Het klassieke model van de draaglast en de draagkracht. Die moeten met elkaar in balans zijn. Je ziet vaak dat er veel aandacht uitgaat naar mensen waarbij het tijdelijk niet zo goed gaat, zij die minder draagkracht hebben, om hen dan te ontzien. Zo van ‘Laten we het maar voor hen verlichten. We gaan de draaglast verminderen!’

Maar dit werkt contraproductief. We moeten er juist voor zorgen dat mensen hun draagkracht versterken. Dit is een heel andere benadering. Dus niet alleen voor diegene waarmee het niet goed gaat. Maar om preventief iedereen te versterken. Mijn oratie gaf ik destijds de titel mee: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!’

Dus kom niet pas in beweging als het fout zit, maar kom eerder in beweging?!
Ja, dit geldt voor zowel de werkgever als voor de werknemer. Ieder zal meer zijn eigen aandeel en verantwoordelijkheid moeten oppakken. Bij jongeren zie je al dat het snel fout kan gaan met uitval, veel eerder zelfs dan vroeger. Jongeren zitten tegenwoordig in hele onzekere arbeidposities, omdat ze vaak tijdelijke banen hebben. En dit niet voor één of twee jaar, maar die tijdelijke verbindingen kunnen jaren voortduren. Omdat ze zich continu moeten bewijzen en daarnaast ook nog van alles willen, ligt een burn-out echt op de loer.

In de jaren 2000 volgde ik diverse Amerikaanse trainingen. Een mooie uitspraak daaruit is me altijd bijgebleven, namelijk; ‘Vitaliteit is het eindproduct van participatie!’
Ja, als je zeggenschap hebt, komt dat de vitaliteit ten goede. Ik verbind vitaliteit ook wel met de theorie van Ryan en Deci***. Mensen hebben psychologische basisbehoeften die deze vitaliteit kunnen voeden. Namelijk de behoeften aan autonomie (zeggenschap), competentie (goed zijn in wat je doet en waardering daarvoor krijgen) en aan verbinding (goede sfeer en gezamenlijk aan gemeenschappelijke doelen werken). Als dit er allemaal is, dan ben je intrinsiek gemotiveerd.

Participeren is optimaal mee kunnen doen met de mogelijkheden die er zijn.
Jan: ‘Ik ben 10 jaar kerndocent geweest bij de masteropleiding Oncologische fysiotherapie, daar vertelde ik vaak over een terminaal zieke man die heel graag bij het huwelijk van zijn zoon wil zijn. Hij deed er alles aan om zo goed mogelijk te kunnen blijven staan en aanwezig te zijn bij het altaar. Ook dat is optimaal participeren, die levenskracht kon iedereen waarnemen en ervaren.’

Gezondheid is meer dan alleen de afwezigheid van aandoeningen. Het gaat ook vooral over de aanwezigheid van welbevinden. Machteld Huber heeft een goede definitie die zegt: mensen kunnen ook gezond zijn als ze een aandoening hebben, als ze maar zoveel mogelijk eigen regie kunnen voeren. Dus als je op een goed manier omgaat met uitdagingen in het leven, spreek je van veerkracht.

In het bedrijfsleven gebruikt men graag de metafoor van de topsporter. Maar we zijn niet allemaal een Irene Wust, Daphne Schippers of Sven Kramer.
Inderdaad, en deze sporters slijten ook. Wat we meer nodig hebben is dat mensen loyaal zijn aan hun latere zelf. Die uitspraak heb ik geleend. Loyalis heeft het ZZP-pensioen ontwikkeld, daar komt het vandaan. Dus:‘Wees loyaal aan je latere zelf’. Dit motto is een call-for-action. Duurzame inzetbaarheid is de beste garantie voor inkomstenzekerheid in de toekomst.

Zeker met een terugtrekkende overheid?
De verzorgingstaat bouwt steeds meer af, dus is het steeds belangrijker dat je goed voor jezelf zorgt, ook later. En dat vindt niet iedereen zo makkelijk, want we zijn zo op het nu gefocust. We zeggen en denken: ‘Maar, ik wil het nu!’  Als tegenwicht zeg ik dan: ‘Het moet leuk voor nu zijn en goed voor later.’ Dit is wel haalbaar en een bruggetje voor investeren in later. Want het is nú de tijd voor vitaliteit.

uitleg

* Definitie van werkvermogen

Werkvermogen geeft aan in welke mate de werknemer zowel (fysiek) lichamelijk als (mentaal) geestelijk in staat is om zijn huidige werk uit te voeren. Het wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten.

** Definitie van employability

Employability betreft het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als in een ander bedrijf of sector (De Vries, Gründemann & Van Vuuren, 2002).

*** The Self Determination Theory van de Rochester School van motivatiepsychologen Vertegenwoordigd door Richard (R.M.) Ryan en Edward (E.L.) Deci.

De motivatietheorie gaat uit van de natuurlijke, aangeboren neiging van mensen om bezig te zijn met interessante dingen en te zoeken naar verbintenissen tussen zichzelf en de wereld. Deci en Ryan ontdekten dat onder die gerichtheid op groei en natuurlijke ontwikkeling een fundament ligt van drie psychologische basisbehoeften: een natuurlijke behoefte aan autonomie, relatie en competentie. Als daaraan is voldaan dan is er welbevinden, motivatie, inzet en zin in leren, maar als één van de drie tekortgedaan wordt, dan ontstaan veel van de motivatieproblemen. Bron: Stichting NIVOS