Zo doen we dat hier altijd

Het gaat dan om het type zorgverlener dat vaak al lang in de zorg werkt, de zorg verleent volgens vaste patronen en weinig flexibel is. Iedereen heeft wel zo’n collega en soms wel meer dan een. Iedere verandering weten ze vakkundig tegen te gaan: dat hebben we al eens  geprobeerd en dat werkt hier niet, of, dat past niet bij onze doelgroep, of het meest gebuikte argument: daar hebben we geen tijd voor. En het werkt. Of je wilt of niet, je voelt het enthousiasme verdwijnen en je druipt teleurgesteld af.

Aan de ander kant is het best handig om minstens één gehospitaliseerde collega in je team te hebben. Dit zijn vaak degenen die de geschiedenis van de afdeling heel goed kennen. Die goed weten met welke protocollen er moet worden gewerkt, en wat er in het verleden met succes of juist niet is ingevoerd.

Omgaan met je gehospitaliseerde collega

Wanneer je iets wil veranderen op je afdeling dan is het dus zaak om ervoor te zorgen dat je je gehospitaliseerde collega als medestander hebt. Hoe je dat doet?

1. Geef je collega’s de mogelijkheid om mee te praten en denken over de verandering die je wilt. In een zo vroeg mogelijk stadium.
2. Besteed aandacht aan eventuele tegenwerpingen en neem deze serieus.
3. Beschrijf hoe je het voor je ziet wanneer de verandering is doorgevoerd.
4. Sta open voor hun suggesties, deze betekenen dat ze bereid zijn met je mee te denken en te veranderen.

Tot slot een mooi voorbeeld van het doorbreken van hospitalisatie van zowel de zorgvragers als de zorgverleners.

Warme maaltijd

Voor haar opleiding moet Inge een kwaliteitsverbeterplan maken voor haar cliënten. Inge werkt al 30 jaar op dezelfde afdeling en is iemand die van zichzelf zegt dat ze best wel een beetje gehospitaliseerd is. Dat weerhield haar er echter niet van om met een geweldig doorbraak te komen op haar afdeling.

Hoe het was

De warme maaltijd werd ’s middags in grote schalen
gebracht. De zorgverleners schepten de porties op de borden van de cliënten, iedereen ongeveer evenveel, eerlijk verdeeld. En de jus lekker over het hele bord. De borden die leeg waren werden alvast weggehaald, mensen die klaar waren werden alvast naar hun kamer gebracht. Het was een drukte van belang. Wanneer iedereen al weg was zat mevrouw Veenstra nog altijd in haar eentje aan tafel, omdat ze zo langzaam at.

Inge ging in gesprek met de bewoners, met haar leidinggevende en met de voedingsassistenten. Het plan dat daaruit voortkwam kreeg veel bijval maar ook veel weerstand. Zowel van de gehospitaliseerde zorgvragers, (‘ik moet op tijd naar mijn kamer’) als van de gehospitaliseerde zorggevers (‘Daar hebben we toch geen tijd voor!’). Inge nam de tijd om met iedereen die er zorgen over had te praten, ze legde haar plan voor tijdens het teamoverleg en het voorstel was om het in ieder geval een maand te proberen.

Hoe is het nu?

Voor de warme maaltijd wordt een uur uitgetrokken en deze begint en eindigt gezamenlijk. Het eten wordt in schalen geserveerd, de cliënten scheppen zelf op én bepalen zelf hoeveel en waar jus komt te liggen. Kleine genoegens met grote gevolgen.

Er is rust. De cliënten eten meer en beter. De maaltijd is weer een sociaal gebeuren en de tijdsdruk die voorheen werd ervaren is verdwenen. De bewoners willen niet meteen weg omdat het aan tafel ook gezellig is. En mevrouw Veenstra? Die eet nog steeds langzaam en schept wel twee keer op!

Denken vanuit problemen
Waar gaat het hier mis? Het aanbieden van trainingen is denken vanuit de oude structuur en denken vanuit problemen. Het management wil een andere organisatievorm, gaat dat implementeren en bedenkt een stappenplan. En legt dat op aan de teams. De teams keren zich naar binnen, richten zich op elkaar en gaan aan de slag. Ze worden hierdoor eilandjes binnen de organisatie en dat gaat ten koste van de relatie met de organisatie en met de andere teams.

Dit blijkt ook uit Europees onderzoek naar de effectiviteit van zelfsturende teams. Investeren in de teams en de managers is slechts een deel van de oplossing. De relatie met de organisatie, de hiërarchie en andere teams alsook de werkomgeving spelen een minstens zo belangrijke rol. Wanneer het topmanagement als dragers van de organisatie, niet gecommitteerd is aan het concept, wordt de kans van slagen een stuk kleiner. Bijna 50% van de organisaties in het onderzoek geeft aan dat onnodige bemoeienis vanuit management een belangrijke reden is voor het mislukken van autonome teams.

Paradoxaal genoeg is de oplossing: meer aansturing! Maar dan gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteiten.

Zelfbewuste medewerkers
In Nederland richten de organisaties zich vooral op het in zijn kracht zetten van de professional en op het organiseren van verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de klant. Dit herken ik bij de organisaties waar ik kom. En ik zie ook het positieve effect ervan. Medewerkers worden zelfbewuster en creatiever. Ze rennen niet bij ieder probleem naar de leidinggevende en zoeken zelf naar een oplossing.

De rest van de organisatie blijft helaas vaak achter. De afdeling ICT, die een cruciale rol speelt bij zelfsturende teams, houdt vast aan een 9 tot 5 mentaliteit. Het MT bemoeit zich voortdurend met de keuzes die de teams maken of blijft met nieuwe maatregelen komen en gooit deze over de schutting bij de teams.

Wat moet er gebeuren?
Om ervoor te zorgen dat zelfsturende teams wél werken moet er meer aandacht zijn voor de context waarbinnen het team moet opereren. En dan zijn de volgende vragen richtinggevend:

1. Hoe is de relatie met de organisatie?

Zelfsturing vraagt om een relatie gebaseerd op vertrouwen. En dat komt niet alleen tot uitdrukking in het werkklimaat maar ook in de beschikbare informatie.

2. Hoe is de hiërarchie binnen de organisatie?

Zorgorganisaties zijn top-down organisaties. Processen en medewerkers worden aangestuurd. Zijn de managers in alle lagen van de organisatie in staat om zich een coachende stijl van leidinggeven eigen te maken?

3. Wat zijn de kaders en bieden deze voldoende ruimte voor autonomie?
4. Zonder ruimte om zelf keuzes te kunnen maken, beslissingen te nemen verdwijnt heel snel de energie die ontstaat bij de invoering van zelfsturing.

Ieder zijn eigen taak dus. Het management creëert de voorwaarden voor zelfsturing en de teams leveren kwalitatief goede zorg aan de cliënten. Want daar gaat het uiteindelijk om, zelfsturing is natuurlijk nooit een doel op zich, maar een middel om als team flexibel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en wisselende vragen van de cliënt.