Koplopers Top 50: Jolande Tijhuis // Vincent van Gogh voor GGZ
Wat vind je van deze bijdrage?

koplopers-logo-122x113

KOPLOPERS IN DE ZORG // Er is veel kennis en ervaring te vinden onder bestuurders in de zorg. Om deze kennis te verzamelen en delen interviewt Jaap Jan Brouwer van Koplopers in de Zorg bestuurders in de zorg voor de serie Koplopers Top 50. Zo ontstaat een sectorbreed beeld van de belangrijkste thema’s en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen.

Organisatie: Vincent van Gogh voor GGZ (VVG)
Bestuurder: Jolande Tijhuis

 

Stand van zaken in de sector

Jolande Tijhuis

‘Binnen de sector zie je een ontwikkeling die erop gericht is mensen met GGZ-klachten eerder en dichter in het eigen netwerk met behulp van alle formele, informele zorg en beschikbare technologie te helpen. In het verlengde daarvan hebben we vanuit Vincent van Gogh voor GGZ (VVG) de ambitie om de keten en het netwerk rondom de cliënt te versterken en de cliënt de mogelijkheid te geven zelf regie te voeren over het op- of afschalen van de zorg.  Het grootste deel van de sector is vooral bezig met het compenseren van veranderingen, in plaats van zelf veranderingen in gang te zetten en dus regie te houden. Vincent van Gogh heeft de afgelopen jaren daadwerkelijk stappen gezet op dit vlak.’

 

‘Anderen zeggen dat ze het doen, wij doen het’

 

‘Voor de toekomstige wijze van werken is het netwerk van groot belang en we hebben daar de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd. Dat loopt nu goed en we zien dat technologie daarbij een belangrijk verbindend element is. Het netwerk ten behoeve van de cliënt is breed en omvat nu ook somatiek, scholing, welzijn en wonen aangezien de cliënten zich kenmerken voor veel met elkaar samenhangende problematiek. Hierdoor worden organisaties uit meerdere sectoren bij de cliënt betrokken; dit zijn andere spelers met andere financieringssystemen en verantwoordingsplichten, die moeten worden afgestemd op het netwerk. Om een beeld te krijgen wat werkelijk speelt en waar de prioriteiten van de cliënt liggen, wordt gewerkt met Shared Decision Making, gebaseerd op onderzoek van Evelien Joosten.’

‘Deze wijze van werken heeft duidelijk gemaakt dat er in de ogen van de cliënt veel moet veranderen in de zorg- en hulpverlening en dat andere problemen zoals de financiën, de psychische problematiek vaak overstijgen. Zo bleken financiële problemen zowel de aanleiding voor crises, als een drempel voor herstel te zijn. Daarnaast hebben we een vijfjaarscontract gesloten met de verzekeraars VGZ en CZ in het kader van het project Zinnige Zorg om in netwerkverband, sectoroverstijgend te kunnen werken. Op deze wijze kunnen budgetten opnieuw worden gerangschikt en is de patient’s journey leidend.’

‘De kennis van VVG wordt in dit kader niet alleen ingezet voor eigen organisatie, maar eveneens voor de ondersteuning van andere hulpverleners als huisartsen en welzijnswerkers. De effecten zijn spectaculair te noemen: We gaan ervan uit in de toekomst substantieel, ketenbreed, minder budget nodig te hebben terwijl we samen meer cliënten, beter kunnen helpen. Hierbij hebben we op eigen kosten in nieuwe technologieën geïnvesteerd, die leiden tot producten met een lagere marge, een en ander geheel in lijn met de visie en het een aantal jaren geleden ingezette beleid. Hierbij lag in 2015 – 2016 onze focus op beddenreductie, en in de periode 2017 – 2018 op kwalitatieve groei in het kader van het project Zinnige Zorg. In het verlengde hiervan is de vraag welk portfolio en welke financiële omvang VVG in de toekomst moet hebben om goede zorg, inclusief acute zorg, te kunnen blijven leveren.’

‘Terwijl veel zorgorganisaties alleen maar groei willen, focussen wij ons op de kwaliteit van het portfolio op langere termijn. Omdat we niet willen groeien binnen de eigen markt – dat wil zeggen, niet meer producten slijten aan dezelfde patiënt – zullen we de door ons ontwikkelde ‘slimme’ zorgproducten ook in andere regio’s gaan aanbieden, willen we met de door ons ontwikkelde technologie andere inkomstenbronnen aanboren en door samenwerking de kosten van overhead proberen te verminderen.’

‘Veel specialistische cliënten zijn overgedragen aan de generalistische basis GGZ (GbGGZ), tussen huisartsen en GGZ-instellingen. VVG had oorspronkelijk 10.000 cliënten, waarvan er nu 3.000 – 4.000 in de GbGGZ behandeld worden, VVG had in het verlengde daarvan in 2017 6.700 cliënten. Slechts 7% van de cliënten uit de basis GGZ stroomt door naar de specialistische GGZ, hetgeen de effectiviteit van dit echelon weergeeft. Logisch zou zijn dat de prijs van deze 6.700 specialistische cliënten hoger zou zijn geworden, maar door innovaties zijn de kosten bij deze achterblijvende groep juist met gemiddeld 5% gedaald.’

 

Het invoeren van de basis GGZ is een soort stille revolutie geweest

 

Innovaties

‘VVG kent vele innovaties, hier volgen er een aantal. Een eerste is 123Psychiatrie, een business-to-business dienst, waarbij via een digitaal platform een GGZ specialist consultaties geeft aan andere professionals. Deze cliënten werden in het verleden vaak ingestuurd omdat de betreffende professional, bijvoorbeeld de huisarts of een wijkteam, niet over voldoende kennis en ervaring beschikte.’

‘Op organisatieterrein worden de medewerkers steeds zelfstandiger gemaakt: VVG ontwikkelt zich van logge tanker naar een vloot van scheepjes, die binnen kaders hun eigen koers mogen uitzetten. Er wordt leidinggegeven aan de scheepjes door een manager en een specialist manager (managers met een specialisme): de één verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, de ander is inhoudelijk verantwoordelijk. Hierbij hebben de specialist managers een compacte maatwerk opleiding binnen Nyenrode gehad (FMA-GGZ), die mede door VVG is ontwikkeld. Het is een voortdurende wisselwerking tussen wat de praktijk nodig heeft en wat de theorie kan bieden.’

 

Luie bestuurders moeten deze ambities niet nastreven.

 

Leerpunten

‘Er moet veel aandacht zijn om de lijn erbij te betrekken. In het begin hebben we vooral geprobeerd de lijn te ontlasten, maar dat heeft niet gebracht wat we ervan hadden verwacht. We hebben de koers wat verlegd naar een lichte centrale aansturing en meer betrekken van de managers. Ofwel, een goede balans tussen de lijn waar de waan van de dag speelt, de going concern en het innoveren dicht bij de teams. Het faciliteren van de teams is hierbij een kunst op zich. Daarnaast moet men ook durven innoveren en investeren, bijvoorbeeld op het terrein van technologie.’

‘Alles staat of valt met een goede visie en een ambitieus bestuur: je moet de mentale ruimte hebben om dit te doen en dus ook geen financiële besognes hebben. De belangrijkste ondersteunende processen moeten op orde zijn. Het is van belang de uitgezette lijn vast te houden en flexibel om te gaan met veranderende omstandigheden en in het verlengde hiervan lean en mean zijn. Anders kunnen tegenvallers niet opgevangen worden. Daarnaast zijn onze kosten zoveel mogelijk variabel gemaakt door uitbesteding en flexibele contracten. Hierdoor hebben we ‘vet op de botten’ om moeilijkere tijden te doorstaan, want niet alle innovaties zullen direct slagen. Falen mag, maar dan moet er wel goed worden geëvalueerd wat er wanneer fout ging.’

 

Kennis overdragen

‘Kennisoverdracht is onderdeel van het project Zinnige Zorg van VGZ/CZ. Een vereiste voor deelname aan dit project is dat de innovatie overdraagbaar en opschaalbaar is. Kennis wordt daarnaast ook in de going concernsituatie overgedragen: dankzij de kennis van VVG kunnen de partners in de keten betere zorg leveren. Daarnaast ondersteunt VVG de partners met algemene kennis op het terrein van zorg, management en organisatie.’

 

Uitdagingen

‘De uitdaging voor VVG is het voortzetten van het verandertraject en dit omzetten naar een duurzaam bedrijfsmodel, waarbij alle elementen van management, organisatie en medewerkers zijn doordacht. Van daaruit kan gekeken worden naar modellen die richting 2040 relevant zijn, met als doel een minimaal aantal cliënten in een intramurale setting te hebben. Daarnaast is een uitdaging de eigen regie verder inhoud en vorm te geven: de patiënt kan zelf de juiste behandelaar op het juiste moment kiezen. Ter ondersteuning van dit keuzeproces kan gedacht worden aan zorgplatforms waar vraag en aanbod gematched worden: de rol van VVG in het verlengde hiervan zou kunnen liggen op het terrein van het zorgen dat de zorgverleners een license to operate hebben.’

 

We willen veel klachten, daar leren we van

 

Wanneer is men tevreden?

Jolande Tijhuis is tevreden als men het er collectief over eens is dat deze wijze van de zorg organiseren zowel financieel als kwalitatief betere zorg oplevert. De markt moet nog veel leren.’

 

Posted by Jaap Jan Brouwer

Jaap Jan Brouwer is strategie- en innovatiedeskundige, en medeoprichter van het platform Koplopers in de Zorg. Met de reeks de Koplopers Top 50 wil het platform een beeld schetsen van de belangrijkste thema’s in de zorg en de wijze waarop bestuurders daarop inspelen. Bent u bestuurder en wilt u hierover vertellen, neem dan contact op met het secretariaat: secretariaat@koplopersindezorg.nl.

Helemaal (niet) mee eens of heb je een vraag? Laat een reactie achter: